平衡计分卡推行实施,究竟需要什么基础条件
平衡计分卡推行步骤
平衡计分卡推行步骤平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种企业绩效管理工具，旨在通过确定和跟踪关键绩效指标来使企业的战略目标与行动相一致。
平衡计分卡能够为企业提供一个综合的视角，帮助企业管理者更好地了解和掌握企业的整体运营状况。
以下是平衡计分卡推行的步骤：第一步：明确战略目标在推行平衡计分卡之前，管理团队首先要明确企业的战略目标。
战略目标应该具体、明确、可衡量和可达成。
这些目标可以包括财务目标（如增加收入和利润）、顾客目标（如提高客户满意度和忠诚度）、流程目标（如提高生产效率和质量）以及学习和成长目标（如员工培训和发展）等。
第二步：确定关键绩效指标关键绩效指标（KPIs）是评估企业绩效的指标，它们应该与战略目标直接相关。
管理团队需要根据目标制定关键绩效指标，以便能够及时了解绩效状况和进展情况。
关键绩效指标应该是具体、可衡量、可解释和有意义的。
第三步：建立评估体系建立一个有效的评估体系是推行平衡计分卡的关键一步。
评估体系应该包括收集和分析关键绩效指标的方法和工具，以及确定绩效目标和制定行动计划的机制。
管理团队需要确定评估体系的频率、责任人和沟通方式，以确保其有效性和及时性。
第四步：制定行动计划根据战略目标和关键绩效指标，管理团队需要制定相应的行动计划。
行动计划应该具体明确，包括具体的任务、责任人、时间表和资源需求等。
行动计划应该与关键绩效指标相一致，以确保能够实现战略目标。
第五步：执行和监控执行和监控是推行平衡计分卡的重要环节。
管理团队需要确保行动计划得到有效执行，并进行定期的绩效监控和评估。
监控可以通过常规的会议、报告和交流来实现，以便及时了解绩效的进展和问题，并采取相应的措施进行调整和改进。
第六步：持续改进持续改进是推行平衡计分卡的核心理念。
通过不断的绩效监控和评估，管理团队可以发现问题和机会，并及时采取措施进行改进。
持续改进需要建立一个积极的学习和反馈机制，以便能够不断提高绩效和实现战略目标。
平衡计分卡分解实施步骤
平衡计分卡分解实施步骤什么是平衡计分卡？平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效管理工具，它旨在帮助组织制定和管理战略计划。
平衡计分卡的设计理念是通过识别和衡量对组织重要的因素（包括财务、客户、业务流程和内部流程、学习与成长）来评估绩效，并将这些因素与组织的战略目标联系起来。
平衡计分卡的核心是将绩效指标与个人、部门和整个组织的目标对齐。
平衡计分卡分解实施步骤步骤一：确定目标首先确定组织的战略目标，将其分为以下四个方面：•财务目标：例如利润、收入、市场份额等。
•客户目标：例如客户满意度、客户忠诚度、市场占有率等。
•内部目标：例如业务流程、生产效率等。
•学习与成长目标：例如员工培训、研发投入等。
步骤二：确定关键绩效指标针对各个目标，确定关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）。
KPI 是一种用于评估组织绩效的度量标准，是实现目标所必需的必要条件。
步骤三：确定目标的关键成功因素确定目标的关键成功因素（Critical Success Factor，CSF）。
CSF是实现目标所必需的关键因素，它可以帮助组织发现最能够影响目标实现的因素。
步骤四：建立目标与指标的因果关系将目标、关键成功因素和关键绩效指标之间建立起因果关系，即构建战略图。
步骤五：确定绩效目标根据KPI和CSF，确定绩效目标，即绩效指标需要达到的目标值。
绩效目标可以是数值目标或百分比目标。
步骤六：确定绩效计划确定绩效计划，即确定如何实现绩效目标。
绩效计划需要考虑资源分配、责任分配、时间安排、风险管理等因素。
步骤七：关注绩效结果执行绩效计划并关注绩效结果。
如果绩效指标没有达到目标，需要进行反思并采取相应措施进行改进。
平衡计分卡可以帮助组织将战略目标与绩效评估联系起来，建立绩效指标体系，实现目标管理。
平衡计分卡的分解实施步骤包括确定目标、确定关键绩效指标、确定目标的关键成功因素、建立目标与指标的因果关系、确定绩效目标、确定绩效计划以及关注绩效结果。
成功实施平衡计分卡的五大必备要素
成功实施平衡计分卡的五大必备要素成功实施平衡计分卡的五大必备要素平衡计分卡（BSC）是由美国哈佛商学院领导力开发课程教授罗伯特.卡普兰和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁诺顿开发的一种战略管理绩效评价工具。
平衡计分卡的内容分为财务、客户、内部运营和员工发展四个方面。
通过设定一系列的关键绩效指标（KPI），一方面使考核对象的工作目标能够体现企业的战略设想，另一方面通过对考核指标打分，很容易评估该考核对象的绩效成绩。
因此，平衡计分卡既是一个战略工具，也是一个人力资源绩效管理工具。
一、企业实施平衡计分卡的十二大要点1．平衡计分卡需要与组织的愿景、战略紧密联系中国企业接触平衡计分卡与主导平衡计分卡实施的人多为具有人力资源背景的人，多数人一谈到绩效管理、绩效考核就认为是员工绩效管理、员工绩效考核，就想“管”人。
他们认为平衡计分卡仅仅是一套绩效考核工具，不就是财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的量化指标吗，过去公司没有量化考核，现在只要有量化考核就会有效果。
过去仅用财务指标“管”人，现在可用四方面“管”人，一定会将员工“管”得老老实实。
殊不知不管绩效管理还是绩效考核都分组织层面绩效管理与考核及员工层面绩效管理与考核。
绩效考核是对结果进行评估，而绩效管理包括了绩效考核，它更强调过程管理，包括从绩效计划（预算与年度计划）到日常辅导、结果评估、绩效面谈、激励的全过程。
绩效考核是“引导”，引导员工做你希望的事情。
要想设计好考核系统，必须理清你到底想要什么，你要什么就考核什么，考核什么就可得到什么。
对组织层面来说，想得到的是企业战略目标的实现，绩效管理与考核是一种手段，平衡计分卡更侧重于组织层面的绩效管理；而对员工层面来说，企业想要的是满足流程目标对岗位的要求，包括时间、质量、成本与员工能力提升，因此员工考核更侧重平衡计分卡的流程指标与学习成长指标，即流程指标与能力模型考核。
目前国外基本以能力考核为主，但中国企业实施能力模型难度巨大，建议中国企业暂缓能力考核。
实施平衡计分卡的步骤
实施平衡计分卡的步骤引言平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种绩效管理工具，用于衡量和改进组织的绩效，帮助组织实现战略目标。
实施平衡计分卡需要经过一系列的步骤和方法，本文将介绍在实施平衡计分卡时需要采取的步骤。
步骤一：明确战略目标和关键成功因素1.确定组织的战略目标：根据组织的使命和愿景，明确组织的长期战略目标。
例如，增加市场份额、提高客户满意度、降低成本等。
2.确定关键成功因素（Critical Success Factors，简称CSF）：CSF是指直接影响实现战略目标的重要因素。
通过分析外部环境和内部资源，确定关键成功因素。
步骤二：制定指标体系1.定义战略目标对应的指标：根据每个战略目标，确定相应的指标，以便度量该目标的实现情况。
例如，市场份额的指标可以是市场占有率或销售额增长率。
2.定义关键成功因素对应的指标：根据每个关键成功因素，确定相应的指标。
例如，客户满意度的指标可以是满意度调查结果或客户投诉率。
3.确定指标的权重和目标值：为每个指标分配一个权重，反映其对组织绩效的重要性。
同时，设定每个指标的目标值，以便衡量绩效。
步骤三：制定行动计划1.确定改进措施：根据指标的反馈结果，确定需要采取的改进措施。
例如，如果销售额增长率低于目标值，可以考虑加强市场推广活动或改进销售流程。
2.制定行动计划：为每个改进措施制定详细的行动计划，包括责任人、时间表和资源需求等。
步骤四：实施和监控1.实施行动计划：根据行动计划的安排，组织成员开始执行计划，并监督进展情况。
2.监控指标和绩效：定期收集和监测指标的数据，并分析绩效结果。
根据结果进行相应的调整和优化。
步骤五：持续改进1.定期评估和修订：对于制定的指标、行动计划和目标值，定期进行评估和修订。
根据评估结果，优化现有的措施，确保其对于战略目标的有效性。
2.推广和共享经验：将成功的实施经验和成果分享给组织内的其他部门和团队，以促进整个组织的学习和改进。
平衡计分卡中国成功实施十步法
平衡计分卡中国成功实施十步法平衡计分卡是一种管理工具，它让企业能够利用关键绩效指标来量化业务目标和管理进展。
这个概念在1992年由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出，并在多个行业中得到了广泛应用。
中国企业在实施平衡计分卡方面也走过了很长的路，通过摸索实践总结出了一套成功实施的十步法，本文将详细介绍这些步骤以及其背后的思考。
1.识别战略目标在实施平衡计分卡之前，企业需要有清晰的战略目标。
这些目标应该是识别出公司的长期目标并与公司的使命和愿景相一致。
在这个过程中，重要的是从不同的部门和个人中收集信息，并通过细致的分析和比较来确定战略目标。
2.确定关键绩效指标现在可以通过企业的战略目标限定关键绩效指标。
每个关键绩效指标都应该与战略目标的实现密切相关。
要想更好地确定这些指标，您可以考虑以下问题：对于您的业务而言，重要的是什么？哪些指标信息可以反映出业务目标的实现情况？哪些关键绩效指标应该被作为长期目标并持续追踪的呢？3.提出考核标准将关键绩效指标与考核标准相结合。
考核标准是您的业务能够达成目标的参考点。
只有正确地制定和约束考核标准，您才能准确地了解您业务的表现。
4.确定目标确定好每个关键绩效指标的目标。
目标应该被制定成有意义的、可推进的和可测量的。
此外，目标也可以基于企业的战略目标和长期计划制订。
5.确定阶段性目标除了长期目标外，您还需要确定关键绩效指标的阶段性目标。
这是为了让企业更有针对性地推进业务，快速找到相关问题并采取措施。
6.定义行动计划通过制定行动计划，确定如何实现每个关键绩效指标的目标。
行动计划应该是明确的、可执行的、可测量的、时间限制的，并且应该与目标的阶段性目标相一致。
7.分配责任为达成关键绩效指标的目标，分配责任给团队、部门和个人。
相应的目标和行动计划也应该得到分配。
8.实施控制对于关键绩效指标的实际表现情况，需要进行控制以保证相关的绩效目标的达成。
在这个过程中，关键绩效指标和阶段性目标应该进行有效的监控和分析，制定出相应的计划和措施。
公司平衡计分卡实施方案
公司平衡计分卡实施方案一、背景介绍公司平衡计分卡是一种绩效管理工具，它能够帮助公司全面了解自身的运营状况，从财务、客户、内部业务流程和学习成长四个维度进行绩效评估。
通过平衡计分卡的实施，公司可以更好地制定战略目标、监控绩效指标、激励员工，从而提高整体运营效率和竞争力。
二、实施目标1. 确立公司战略目标：通过平衡计分卡的实施，明确公司的战略目标，包括财务目标、客户目标、内部业务流程目标和学习成长目标。
2. 设定关键绩效指标：针对每个战略目标，设定关键绩效指标，用于评估和监控公司的绩效表现。
3. 建立激励机制：基于平衡计分卡的绩效评估结果，建立相应的激励机制，激励员工积极推动公司战略目标的实现。
三、实施步骤1. 制定实施计划：确定实施平衡计分卡的时间节点、责任人和具体任务，确保实施计划的可行性和有效性。
2. 确定关键绩效指标：针对每个战略目标，确定关键绩效指标，并建立相应的数据收集和监控机制。
3. 设计绩效评估体系：建立完善的绩效评估体系，包括绩效评估标准、评估周期和评估方法，确保评估结果客观公正。
4. 激励机制建设：根据绩效评估结果，建立激励机制，包括薪酬激励、晋升机制、岗位轮岗等，激励员工积极推动公司战略目标的实现。
5. 培训和沟通：开展平衡计分卡的培训和沟通工作，确保全员了解公司的战略目标、绩效评估体系和激励机制，增强员工的参与度和执行力。
四、实施效果评估1. 绩效指标监控：定期监控公司的关键绩效指标，及时发现问题和风险，并采取相应的改进措施。
2. 绩效评估分析：定期进行绩效评估分析，评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习成长四个维度的表现，发现问题和优势，为公司战略调整提供依据。
3. 激励机制优化：根据绩效评估结果和员工反馈，不断优化激励机制，提高员工的工作积极性和创造力。
五、总结和展望公司平衡计分卡的实施是一项系统工程，需要全员的参与和执行，通过平衡计分卡的实施，公司可以更好地制定战略目标、监控绩效指标、激励员工，从而提高整体运营效率和竞争力。
平衡计分卡的实施原则
平衡计分卡的实施原则1. 前言平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种管理工具，用于帮助组织实现整体战略目标，并通过多个维度的指标评估绩效。
它能够帮助管理者跳出传统财务指标的束缚，从多个角度全面评估组织的绩效，以支持决策制定和战略执行。
实施平衡计分卡可以帮助组织建立和实现长期目标，并提高绩效和竞争力。
2. 平衡计分卡的基本原则2.1 全面性（Comprehensiveness）平衡计分卡需要从多个维度评估组织的绩效，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这些维度相互关联，共同构成组织的整体绩效评估体系。
通过全面性的评估，管理者能够更好地了解组织运营的多个方面，并及时采取措施以提升绩效。
2.2 战略导向（Strategy-Focused）平衡计分卡的目标是支持战略的执行和实现。
因此，在制定平衡计分卡的指标时，需要紧密关联组织的长期战略目标，并确保指标能够有效地衡量战略的实施情况。
通过战略导向的原则，管理者能够将绩效评估与战略目标的实现紧密结合，指导组织的发展方向。
2.3 相互补充性（Interdependence）组织内部各个维度的指标是相互关联、相互影响的。
平衡计分卡强调各个维度之间的相互补充性，以及绩效目标之间的平衡。
通过平衡计分卡的实施，管理者能够更好地协调不同维度之间的关系，避免单一指标带来的不利影响，实现整体绩效的提升。
2.4 可测量性（Measurability）平衡计分卡的指标需要能够被度量和跟踪，以便为管理者提供正确的信息，评估绩效并制定改进措施。
指标的可测量性是实施平衡计分卡的基本前提，管理者需要确保指标的数据来源准确可靠，并建立相应的测量和跟踪机制。
2.5 可操作性（Actionable）平衡计分卡的指标需要能够为管理者提供有针对性的建议和指导，以支持决策制定和战略执行。
指标的可操作性意味着管理者能够根据指标的结果采取具体的行动，推动组织的绩效提升。
成功实施平衡计分卡的五大必备要素
成功实施平衡计分卡的五大必备要素平衡计分卡对组织这么重要，那么企业如何才能成功实施平衡计分卡呢？根据研究与无数的实施实践，我们认为一个成功的平衡计分卡体系应该同时具备以下五个必要条件，见下图：下面分别详细介绍：一、所有的指标由公司的整体战略与年度目标导出来公司所有的指标不是简单从部门职责与岗位说明书导出的。
很多企业人力资源管理人员和人力资源咨询机构被赋予制定绩效考核的指标和方法，他们自然就通过部门职责与岗位说明书来制定指标。
恰恰忘了考核只是一种手段，目的是为了实现公司的战略与年度目标；如果我们连源头都不管了，那我们指标再制定地精细都没有用，反而会有反作用。
所以，我们要通过因果关系、流程分析和成本分解等来层层导出公司级、部门级和员工级绩效指标。
部门职责与岗位说明书不是没有用，但仅能作为参考，因为它们也是由战略和流程导出的。
也许也正需要依照变化了的战略来进行修改。
二、指标之间的因果关系很重要，而不是简单四个方面的堆砌因果关系包括三个方面：（1）纵向因果关系：指财务、客户、内部流程与学习成长指标之间的因果关系；对于非赢利组织，四个方面的先后顺序是不同于赢利组织的，一般是客户与结果指标、内部流程指标、学习成长指标以及财务指标；对于职能服务部门，还可以设置联系指标。
所以，BSC体系关键是因果关系不一定仅限于四个层面。
（2）横向因果关系：指公司目标与指标、指标与行动计划的因果关系。
（3）层级因果关系：指集团总部、分（子）公司与部门；部门与员工的层级因果关系。
如果不懂指标之间的因果关系，就不能抓住重点，不能把员工的努力导向一个方向。
反而使员工无所适从，不知道实现绩效目标的关键路径和关键步骤；最终使员工尤其是高层和部门经理忙于日常琐事，既劳累又不出成绩。
象很多企业实施的所谓KPI体系就明显地存在这个问题。
最后，关键员工的流失率逐渐加大；考核不好反而产生了新的问题。
三、指标的数值一般有三个：预警值、目标值与挑战值指标的三个数值要与公司的全面预算管理结合，这样才能全面反应实际业绩成果，以及有利于监督控制。
实施平衡计分卡的五步骤
实施平衡计分卡的五步骤概述平衡计分卡是一种管理工具，旨在帮助组织实现战略目标。
它通过将战略目标分解为具体的绩效指标，并进行跟踪和评估，帮助组织理解战略的执行情况，并提供决策支持。
本文将介绍实施平衡计分卡的五个关键步骤。
步骤一：制定战略目标在实施平衡计分卡之前，组织需要明确自身的战略目标。
这些目标应该与组织的使命、愿景和价值观相一致。
制定战略目标时，需要考虑外部环境的变化、市场竞争以及组织内部的资源和能力。
战略目标应该具有以下特点： - 具体而清晰：目标应该具体而明确，能够为组织提供具体的方向。
- 可测量：目标需要能够被度量和评估，以便跟踪进展。
- 与关键绩效指标相关：目标与组织的核心业务和关键绩效指标相关联。
步骤二：确定关键绩效指标关键绩效指标是实施平衡计分卡的核心内容。
它们用于度量和评估组织在实现战略目标方面的表现。
确定关键绩效指标时，需要考虑以下几个方面：1.垂直连贯性：关键绩效指标需要从上到下进行垂直的衔接，确保每个层级的指标都与上一层级的指标相关，并能够支持战略目标的实现。
2.水平连贯性：关键绩效指标需要在各个部门和职能之间进行水平的衔接，确保各个层级之间的协同配合。
3.平衡性：关键绩效指标应该涵盖组织的各个方面，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
4.可测量性：关键绩效指标需要能够被度量和评估，以便进行跟踪和改进。
步骤三：建立绩效目标和目标值在确定了关键绩效指标之后，组织需要为每个指标设定绩效目标和目标值。
绩效目标是组织希望在一定时间内实现的结果，目标值是为了评估绩效目标的达成而设定的具体数值。
建立绩效目标和目标值时，需要注意以下几点： - 目标要具备挑战性：目标应该能够激发组织成员的积极性和创造性，激发他们提高自身绩效的动力。
- 目标要具备可达性：目标设定时要考虑组织的实际情况和资源约束，确保目标的可实现性。
- 目标要具备度量性：目标和目标值需要具备度量的可能性，以便进行监控和评估。
(完整)平衡计分卡推行实施,究竟需要什么基础条件
平衡计分卡推行实施，究竟需要什么基础条件？实施平衡计分卡与绩效管理主客观上都要求有一些内部和外部条件支持和保证,其中有必不可少的软硬环境条件。
软环境条件需要具备：1、清晰而深入人心的企业发展战略。
平衡计分卡对企业最大的价值在于它的战略管理思想，它让企业管理者同时从不同角度去审视公司的整体运行搭建了一个最为客观、及时的平台,在规避了单一财务评估的短期性与局限性的同时，能够提供一套全面的管理架构，协助企业在产品、流程、顾客及市场开发等重要的领域激发出突破性的成长与进步。
企业的战略目标必须非常明确,并能够层层分解，与部门、班组、个人的目标达成一致，并使个人利益与组织的整体利益共赢。
平衡计分卡的设计是从战略目标开始,如果战略目标不能分解或者企业没有能力分解，则无法利用平衡计分卡这一工具。
全体员工是否清楚企业战略对平衡计分卡的成功实施有着重要作用。
据调查，多数企业不能成功地执行战略的一个重要原因是只有5%的员工明白企业的战略.尽管高层管理者认识到达成战略共识的重要性,但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，且职务层级越低越不清楚、各层级对战略的看法也颇为分歧。
2、全面预算管理的支持。
实施平衡计分卡绩效管理项目必须有全面预算的对接。
全面预算管理是将既定战略目标通过预算的形式加以量化，以确保公司战略目标的最终实现。
一方面全面预算不仅包含传统意义上预算的各个方面,而且还必须包含公司与部门的年度经营计划，它将成为形成公司及部门关键绩效指标数据、平衡计分卡指标支持行动计划资金支持的主要来源。
另一方面，全面预算管理在为绩效计划与目标设定提供参照的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果进行指导与反馈,并修正原有的计划与目标，确保计划与目标更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用;再次，全面预算管理也是进行绩效考核的基础和依据.良好的预算体系有利于指标值界定精确，只有将各个指标的目标指标值与挑战值指标制订的合理，才可以在计划期末进行有效的比较、衡量.3、精准的成本核算方法。
平衡计分卡考核实施流程
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公司平衡计分卡实施方案
公司平衡计分卡实施方案一、背景分析随着市场竞争的日益激烈，企业面临着越来越多的挑战。
传统的财务指标已经不能全面反映企业的经营状况，因此，需要引入更多的非财务指标来评估企业的绩效。
平衡计分卡作为一种绩效评估工具，能够全面地评价企业的经营状况，对企业的战略目标、内部流程、学习与成长以及客户等方面进行评估，从而帮助企业制定更加全面和有效的战略规划。
二、实施目标1. 建立全面的绩效评价体系，更好地评估企业的经营状况；2. 促进企业各部门之间的协作与合作，实现整体绩效的提升；3. 提高企业的竞争力，实现可持续发展。
三、实施步骤1. 制定平衡计分卡的指标体系针对企业的战略目标，确定财务、客户、内部流程、学习与成长等四个方面的关键指标，并建立相应的考核体系。
2. 设计绩效考核流程设计并完善绩效考核的流程，明确各项指标的权重和考核标准，确保考核的公平公正。
3. 建立信息系统支撑通过信息系统对平衡计分卡的数据进行采集、分析和反馈，实现数据的实时监控和分析，为决策提供科学依据。
4. 培训与沟通组织相关人员对平衡计分卡的理念和应用进行培训，加强对员工的沟通和宣传，提高员工对平衡计分卡的认知和理解。
四、实施效果评估1. 绩效提升通过平衡计分卡的实施，企业能够更全面地评估自身的经营状况，有针对性地进行管理和调整，从而提升企业的整体绩效。
2. 决策科学化平衡计分卡能够为企业决策提供科学依据，使决策更加客观和准确，降低决策的风险。
3. 员工激励通过平衡计分卡的实施，能够更加公平地对员工进行考核和激励，激发员工的工作积极性和创造力。
五、总结平衡计分卡作为一种全面的绩效评估工具，能够帮助企业更全面地了解自身的经营状况，提高企业的整体绩效，实现可持续发展。
因此，公司应该积极推动平衡计分卡的实施，不断完善和优化其应用，为企业的发展提供更加科学的管理支持。
平衡计分卡的实施原则
平衡计分卡的实施原则一、引言平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种基于战略管理的绩效评估工具，它能够帮助企业将战略目标与具体的操作活动相结合，从而达到有效管理和提高绩效的目的。
本文将详细介绍平衡计分卡的实施原则。
二、平衡计分卡的四个维度平衡计分卡主要包含四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
这些维度能够全面反映企业的经营状况和发展方向。
1. 财务绩效财务绩效是企业最核心的考核指标之一，它主要关注企业的盈利能力和资产利用效率。
在实施平衡计分卡时，应该将财务指标与其他三个维度相结合，确保整个评估系统能够全面反映企业的经营状况。
2. 客户满意度客户满意度是企业成功与否的重要因素之一。
通过对客户需求和反馈进行评估，可以及时调整产品或服务，提高客户满意度，并进一步提升市场竞争力。
3. 内部流程内部流程是企业实现战略目标的重要环节。
通过对内部流程进行评估，可以发现瓶颈和问题，并提出改进方案，从而提高效率和质量。
4. 学习与成长学习与成长是企业未来发展的重要保障。
通过对员工培训、技能提升等方面进行评估，可以帮助企业建立一个良好的人才体系，从而为未来的发展奠定基础。
三、平衡计分卡实施原则1. 与战略相结合平衡计分卡是一种基于战略管理的绩效评估工具，因此，在实施过程中必须与企业的战略目标相结合。
只有将平衡计分卡与战略相结合，才能真正起到有效管理和提高绩效的作用。
2. 制定明确的指标体系在制定指标体系时，应该充分考虑企业的特点和需求，并确保指标具有可操作性和可度量性。
此外，在制定指标时还应该遵循SMART原则：即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Achievable）、相关（Relevant）和时间限制（Time-bound）。
3. 确定权责清晰的责任人在实施过程中，应该明确每个指标的责任人，并确保他们具有足够的权力和责任感。
只有这样才能保证指标体系的有效实施和绩效评估的准确性。
平衡计分卡(BSC)的实施要领
平衡计分卡（BSC）的实施要领（一）制定企业远景目标与进展战略企业应在符合和保证明现企业使命的条件下，在充分利用各种机会的基础上确定企业与环境的关系，明确企业的经营范围、成长方向和竞争策略，调整经营结构，安排资源，制定出适合企业成长与进展的远景目标与进展战略，从而使企业获得竞争优势。
企业的进展战略要力求满意适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和敏捷性等特征。
（二）将企业经营战略转化为一系列的衡量指标在将企业经营战略转化为一系列衡量指标时，要遵循SMART原则，即详细的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）和有时限的（Time-based）。
为了使企业战略有效实施，我们已将组织战略转化为财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的指标。
这些指标又可以分为定性指标和定量指标两种。
1. 指标的衡量（1）定性指标对于指标体系中的定性指标，企业应设计调研问卷。
为避开主观推断引起失误，可以将定性指标分成7个等级（很好、好、较好、一般、较差、差、很差，分别对应7～1分）。
由于在赋值推断过程中已包含标准，所以可以直接计算评价值，也就是用加权平均的方法对调查结果进行计算。
（2）定量指标定量指标的数据根据指标的释义和企业的详细状况收集，数据的收集需要不同部门协作。
由于各项定量指标的内容、量纲各不相同，直接综合在一起非常困难。
因此，必需将这些指标进行无量纲处理，将定量指标原值转化为评价值。
2. 确定平衡计分卡的评价指标的权重专家打分是确定权重的一个较为简便和合理的方法。
专家的组成结构要合理，要有企业的中高层管理人员、技术人员，也要有基层的技术和管理人员，还要有企业外的对本企业或本行业熟识的专家，如行业协会的成员、高校或讨论机构的成员。
同时，不同企业的权重选择应依据不同行业、不同企业的特点进行区分。
如高科技企业技术更新快，因而学习创新成长性指标所占的权重就应较大；对大型企业而言，运作流程的顺畅显得很重要，因而该指标所占权重也应相对较大；对银行等金融企业而言，财务指标事关重大，该类指标的权重自然也应较大。
平衡计分卡知识 完整版 平衡计分卡与绩效管理 案例解析
一、平衡计分卡的概念平衡计分卡简称“BSC”（Balanced Score Card）于1992年由哈佛大学名师罗伯·卡普兰及大卫·诺顿（David Norton）首度提出，其最早的用意在于解决传统的绩效评核制度过于偏重财务构面的问题，但在实际运用后又发现平衡计分卡要与企业的营运策略相互结合，才能发挥企业绩效衡量的真正效益与目的，因此平衡计分卡不仅是一个绩效衡量系统，更是一个企业营运策略的管理工具。
平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。
（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
企业如何实施绩效考核平衡计分卡
企业如何实施绩效考核平衡计分卡近年来，绩效管理成为了企业管理的热门话题。
绩效考核是评估员工在工作中达成的目标、完成的任务和所表现出的职业素养、职业能力等方面的一种方法。
企业如何实施绩效考核平衡计分卡？下面我们来谈谈这个话题。
一、什么是绩效考核平衡计分卡？绩效考核平衡计分卡是一种绩效考核的工具，它将企业的战略目标分解成不同层级的目标，并以不同的维度展开视角，能够更加客观地评估员工和企业的绩效，提出改进方案，在制定和实施绩效考核方案中发挥了举足轻重的作用。
二、实施绩效考核平衡计分卡的步骤1、确定企业的战略目标绩效考核平衡计分卡的前提是企业必须制定出明确的战略目标，并将其在组织中层层分解到各部门和员工上。
这些目标必须符合企业的使命和愿景，并且必须明确、可衡量、具有挑战性和可执行性。
2、确定目标指标在确定了战略目标后，企业需要制定出与战略目标相对应的指标。
这些指标必须是可衡量、具有挑战性和可执行性的，同时还需要从下层到上层、从内部到外部，从财务、客户、业务流程、学习和成长等多个维度来考虑。
3、制定绩效考核方案企业需要根据战略指标的相应指标要求，制定出具有可操作性的绩效考核方案，包括考核标准、考核期间、考核方式和考核报告等。
考核方案还应该与企业的组织架构相对应，与员工的考核结果相对应，以及良好地沟通和宣传考核方案。
4、执行绩效考核方案在考核期间，企业需要根据制定的绩效考核方案来执行考核工作，并根据考核结果进行奖励和惩罚。
在执行过程中，企业还应该不断地检查和修正考核方案，确保考核结果的准确性和客观性。
5、反馈与改进在绩效考核结束后，企业需要对考核结果进行反馈和分析。
通过考核结果的反馈，企业能够更好地了解员工和组织的表现，从而更好地制定改进方案，发现和解决问题，提高员工和组织的绩效表现。
三、如何实施绩效考核平衡计分卡？1、建立学习型组织要实现绩效考核平衡计分卡的实施，企业需要建立学习型组织，倡导共享知识、学习、成长和创新等价值观。
平衡记分卡理念与实施
平衡记分卡理念与实施平衡记分卡（Balance Scorecard）是一种绩效管理工具，旨在通过多个维度来评估组织的绩效，并确保各个维度之间相互平衡，以实现长期战略目标。
该理念于1992年被提出，并逐渐在全球范围内得到广泛应用。
本文将对平衡记分卡的理念与实施进行详细探讨。
一、平衡记分卡的理念平衡记分卡的理念是基于传统财务指标不能全面反映组织的绩效，需要引入其他非财务指标。
经典的平衡记分卡包括四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这四个维度相互关联，共同构成组织的绩效系统。
首先，财务维度是评估组织是否达到财务目标的衡量标准。
财务维度包括营收、利润、现金流等指标，它们是企业运营的核心目标。
通过分析和追踪这些指标，可以直观地了解企业的盈利能力和财务健康状况。
其次，客户维度关注的是组织如何满足客户需求，提供优质的产品和服务。
客户维度包括客户满意度、市场份额、客户忠诚度等指标，通过这些指标可以了解组织在市场上的竞争力和口碑。
第三，内部业务流程维度关注的是组织的关键业务流程和流程效率。
这些业务流程包括供应链管理、生产流程、销售流程等，通过优化内部流程，可以提高组织的效率和竞争力。
最后，学习与成长维度关注的是组织的创新和发展能力。
这包括员工培训、知识管理、创新能力等，通过提升员工的能力和学习文化，可以为组织的长期发展奠定基础。
这四个维度相互关联，相互影响。
只有同时关注和平衡这些维度，组织才能在全面提升绩效的同时实现长期的战略目标。
二、平衡记分卡的实施平衡记分卡的实施需要以下几个步骤：1.明确战略目标和关键绩效指标：首先，组织需要明确自己的战略目标，并建立与之对应的关键绩效指标。
这些指标应该能够全面反映组织的战略要求，并与不同维度相对应。
2.制定行动计划：根据战略目标和关键绩效指标，制定相应的行动计划。
行动计划应该明确工作任务、责任人和时间节点，确保能够实现战略目标。
3.执行和监控：执行行动计划，并通过监控绩效指标的变化来评估执行效果。
平衡记分卡有效实施的基础
平衡记分卡有效实施的基础企业实施平衡记分卡要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的。
全面预算管理、流程优化、组织架构与职位职责明晰、任职资格体系建设及取得内部人员的支持与配合都是实施平衡记分卡的必要条件。
1、全面预算管理的支持在实施平衡记分卡的同时，全面的预算管理也是承接公司战略与经营绩效的重要工具之一。
全面预算管理是将既定战略目标通过预算的形式加以量化，以确保公司战略目标的最终实现。
全面预算不仅包含传统意义上预算的各个方面，而且还必须包含公司与部门的年度经营计划，它将成为形成公司及部门关键绩效指标数据与平衡记分卡指标支持行动计划资金支持的主要来源。
2、薪酬等回报机制的支持平衡记分卡与绩效管理不是控制、约束公司员工的工具。
科学完整的平衡记分卡与绩效管理系统归根结底是为激励并指导员工有效地执行公司战略而设计的，只有与薪酬系统合理地结合，只有科学的薪酬等回报机制的有效支持，平衡记分卡才能有其真正的现实意义。
我们知道，在公司战略目标实现过程中，员工工作的积极性与主动性是实现目标的一个重要驱动因素，而要想充分调动员工的积极性，就必须将员工个人收入、回报与其工作绩效紧密结合在一起。
也只有这样才能打破分配上的平均主义，才能将各级员工的个人利益与其对公司的贡献真正挂钩，才能充分调动员工共同主动实现公司战略的积极性。
3、内部流程的优化平衡记分卡的很多指标来自于流程指标的推导。
从本质上说，企业作为一个投入产出的载体，是通过内部运作即流程来实现价值增殖的。
所以最终驱动战略重点与目标实现的关键内部驱动要素必然体现在公司的几个重要的流程上。
驱动要素的选择是在流程分析的基础上将各个流程指标罗列出来与各个目标进行一一对比。
采取这种方法的重要前提是进行流程的全面规划和优化，因为只有分清了流程，才能找到对比的依据。
4、组织架构、岗位职责与任职资格体系的支持设计平衡记分卡与绩效管理系统还需要明晰公司的组织架构、岗位职责与任职资格体系。
如何推行平衡记分卡
如何推行平衡记分卡
推行平衡记分卡可以通过以下步骤进行：
确定目标和战略：首先，需要明确组织的目标和战略，以及平衡记分卡的目的和意义。
这可以通过与高层管理人员和关键领导者的沟通和协商来实现。
建立关键成功因素：根据组织的目标和战略，建立关键成功因素。
这些因素是实现目标的重要指标和战略措施，可以通过对市场、竞争态势、组织能力等因素的分析来确定。
制定指标和目标值：根据关键成功因素，制定具体的指标和目标值。
这些指标和目标值应该能够衡量组织的业绩，并且具有可操作性和可度量性。
制定行动计划：针对每个指标和目标值，制定具体的行动计划。
这些行动计划应该包括具体的措施、时间表、责任人等，以确保计划的实施和跟踪。
建立平衡记分卡：将指标和目标值转化为平衡记分卡的形式。
平衡记分卡可以综合反映组织的业绩，包括财务、客户、内部业务过程、学习与成长等多个方面。
推广和应用：将平衡记分卡推广到整个组织，并在实际应用中不断调整和完善。
这需要加强沟通和培训，提高员工的认识和理解，并确保平衡记分卡得到有效实施和跟踪。
定期评估和调整：定期评估平衡记分卡的实施效果，并根据实际情况进行必要的调整。
评估过程中应该注重数据的收集和分析，以便更好地了解组织的业绩和改进方向。
总之，推行平衡记分卡需要从多个方面入手，包括确定目标、建立关键成功因素、制定指标和目标值、制定行动计划、建立平衡记分卡、推广和应用以及定期评估和调整等方面。
这些步骤需要相互协调，并且需要组织领导层的支持和员工的积极参与，才能确保平衡记分卡的顺利实施和效果的实现。
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平衡计分卡推行实施，究竟需要什么基础条件？
实施平衡计分卡与绩效管理主客观上都要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有必不可少的软硬环境条件。
软环境条件需要具备：
1、清晰而深入人心的企业发展战略。
平衡计分卡对企业最大的价值在于它的战略管理思想，它让企业管理者同时从不同角度去审视公司的整体运行搭建了一个最为客观、及时的平台，在规避了单一财务评估的短期性与局限性的同时，能够提供一套全面的管理架构，协助企业在产品、流程、顾客及市场开发等重要的领域激发出突破性的成长与进步。
企业的战略目标必须非常明确，并能够层层分解，与部门、班组、个人的目标达成一致，并使个人利益与组织的整体利益共赢。
平衡计分卡的设计是从战略目标开始，如果战略目标不能分解或者企业没有能力分解，则无法利用平衡计分卡这一工具。
全体员工是否清楚企业战略对平衡计分卡的成功实施有着重要作用。
据调查，多数企业不能成功地执行战略的一个重要原因是只有5%的员工明白企业的战略。
尽管高层管理者认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，且职务层级越低越不清楚、各层级对战略的看法也颇为分歧。
2、全面预算管理的支持。
实施平衡计分卡绩效管理项目必须有全面预算的对接。
全面预算管理是将既定战略目标通过预算的形式加以量化，以确保公司战略目标的最终实现。
一方面全面预算不仅包含传统意义上预算的各个方面，而且还必须包含公司与部门的年度经营计划，它将成为形成公司及部门关键绩效指标数据、平衡计分卡指标支持行动计划资金支持的主要来源。
另一方面，全面预算管理在为绩效计划与目标设定提供参照的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果进行指导与反馈，并修正原有的计划与目标，确保计划与目标更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用；再次，全面预算管理也是进行绩效考核的基础和依据。
良好的预算体系有利于指标值界定精确，只有将各个指标的目标指标值与挑战值指标制订的合理，才可以在计划期末进行有效的比较、衡量。
3、精准的成本核算方法。
平衡计分卡要求衡量出每一位客户给企业带来的利润是多少，这个要求在传统的成本管理方法下是不能实现的。
传统的成本计算是采用分批法归集产品的制造成本。
每件产品的成本，是直接材料实际的成本、间接成本的总和。
这里影响成本的一个重要因素，是按一定比例“分配”间接费用。
如计算一个公司的A、B、C三种产品的成本，传统的“分批归集”中，除了算入消耗的直接材料成本之外，就是将间接费用平均分摊，即尽管A、B、C三种产品的复杂程度、制造工艺都不相同，却仍然是生产A、B、C三种
产品消耗的资源的平均分配，而不是按照三种产品的区分，单独计算每种产品的间接费用比例。
传统成本法割裂了成本与其产生原因之间的关系，导致了成本分析和控制的失效。
成功实施BSC，需要导入新的成本核算方法---作业成本法。
它与传统成本计算方法不同在于处理制造成本，特别对于间接费用的分摊。
作业成本法是基于“作业”，而不是基于“产品”。
也就是说，将企业或生产线上典型的生产管理活动划分为若干个作业，然后按照每种作业所消耗资源的比例，分配间接费用。
如此计算归集到每种产品的成本，就取决于这个产品所包含的直接材料、直接人工和各个作业所消耗的成本。
而这个成本则是真实的成本。
作业成本法可以核算产品的真实成本，这对于分析产品结构，搞高技术产品的研究开发，研究产品的市场竞争力提供了精确的依据，而在此基础上实施平衡计分卡，则能够真实有效的为企业战略服务。
笔者曾经服务过的压力容器企业和啤酒生产设备企业，他们的产品都不是定型产品，无法标准化。
针对他们技术设计人员和一线生产人员，按照“作业成本法”制定出具体的量化方法，化解了上述矛盾。
4、平衡计分卡要求企业管理流程高度顺畅和谐。
BSC实施要求企业有一个完善合理的价值链和产业链，流程顺，则百业兴。
人力资源、财务、技术、营销、行政协调等不同部门之间的横向协同是必须非常流畅和谐。
只有各种职能管理做得比较好，形成横向的战略协同，才可能更好地制定各职能的平衡计分卡。
平衡计分卡作为战略管理工具和考评模式，它必须与预算管理流程、年度计划制定流程、各部门环节工作管理流程无缝相连，保持内在的一致性。
确定公司的战略主题和目标后就要寻找驱动战略主题与目标实现的关键流程绩效。
从本质上说，企业作为一个投入产出的载体，是通过内部运作即流程来实现价值增殖的。
所以最终驱动战略主题与目标实现的关键内部驱动要素必然体现在你公司的几个重要的流程上。
许多企业的平衡计分卡由人力资源组织制定，年度计划由办公室组织制定，预算由财务部组织制定，三者各自为政、互不相干。
实际上，平衡计分卡的关键指标值需要通过预算流程确定，而实现指标值的行动方案需要在制定年度计划时确定，而年度计划与预算又是对应互动关系，是战略计划的具体体现。
因此各流程割裂孤立相互不支持，企业根本不可能实现战略目标。
中国大多数企业的预算流程与年度计划流程不完善，基本是为做预算而做预算，根本未考虑战略。
平衡计分卡要想实施成功，必须想方设法完善管理流程，以达到内在战略的一致性。
除上述四个条件之外，团队文化、管理层对考评的认知、具体技术方法等也不容忽视，在此不再赘述。
硬环境条件方面最重要的就是完善的IT信息化系统。
平衡计分卡系统是建立在企业雄厚的IT基础之上的。
在企业信息系统的最底层是ERP等数据系统，它们为企业的决策提供了大量的基础数据。
通过对这些基础数据的分析，逐层将信息传递到决策层，而决策层则使用平衡计分卡对这些信息进行衡量，从而发现企业经营中的问题，继而采取纠偏措施，保证企业的均衡发展。
所以，企业信息系统的建设，对企业实施平衡计分卡的实施是至关重要的
由于目前国内很多公司IT系统还较薄弱，很多公司可能只有财务管理系统，而没有实施ERP、CRM、HRM等管理系统（或者是被软件开发商忽悠，美其名曰“ERP、CRM、HRM”，实质上仅仅是一个简单的管理软件），即使实施了上述系统的公司很可能因为使用的不是同一家公司的产品，或上述系统使用的数据库不同，从而为全面实施平衡计分卡带来问题。
平衡计分卡是一个长期的系统工程，一般来说，用2-3年的时间建立完善平衡计分卡管理系统，是比较现实的目标。
对于一个公司而言，可能要准备上千个分解指标，而每个指标的信息均需要不只一个员工的参与。
由于市场竞争激烈，企业往往会表现出急功近利的心态，这也会体现在实施平衡计分卡的过程中。
但平衡计分卡不是那种能够立竿见影的管理工具。
如果企业想从实施平衡计分卡中获取立竿见影的效果，那就放弃BSC吧。
在不具备推行平衡计分卡基础条件的企业，如何在绩效管理中借鉴发挥平衡积分卡的积极效用？《绩效考核指标量化技术》提供了实操、实效的方法，感兴趣的朋友可以与笔者联系。
作者简介：王占坡，山东大学特聘研究员、济南大学特聘硕士生导师，速赢商学院“速赢管理黑带大师”、速赢商学院副院长、企业绩效量化考核标准核心起草人、企业销量倍增“四轮驱动”模式主创人、湖北卫视《职业指南》频道签约专家；《人力资源管理》杂志社2011年度“著名管理咨询专家”，实战派绩效提升专家、五步连环量化考核指标提取技术主设计人。
被业界称为“销售、生产、人力资源三栖咨询师”。
具有深厚的实战操盘经验，能够将生产、运营、人力资源和市场营销融汇贯通。
历任北辰集团人力资源经理兼质量管理部经理、山东圣光集团人力资源总监、光华博思特营销策划项目总监、上市公司神州万象（济南）清洁能源公司总经理。
在《中国人才》《市场营销与管理》等国家级杂志发表文章几十篇，已出版图书及光盘《领导管人流程管事》《电话营销技战术》《绩效考核指标量化技术》《HR蜕变》《企业经营管控突破之道》《打破企业培训桎梏的六大工具》。
服务客户有：恒隆（山东）商业地产、齐鲁置业、齐齐发商业地产、力诺瑞特、贞元集团、山东电力、洪业化工集团、鲁商集团、北辰集团、山东圣光集团、山东五湖化工、山东联通、山东电信、建兴塑胶、山东众海公共安全器材、山东中德设备、山东工大、北京卢德堡啤酒、山东安克生物科技、海王生物工程、济南铁路局、格瑞德集团、史丹利化肥、华翔钢构、济南水务集团、香港得利钟表、等上百家客户。