企业知识共享实践的难点分析及对策

综上所述,笔者认为知识管理中最核心的内容是知识共享问题,它的有效程度直接对企业产生深远影响。然而,企业知识的共享在实际操作中却存在着诸多的问题。
三、企业知识共享实践的难点分析及对策
1知识垄断问题。知识垄断是指人们为了保护个人利益,限制知识进入公共传播领域,或控制知识的扩散和传播。知识垄断的典型表现是将知识私有化,由于人们担心自己所拥有的知识共享会使自己失去竞争优势,因此,对于具有商业价值的思想、技术或信息进行控制,以此来确保或提升自身的地位,等待时机,期望将拥有的知识卖出更好的价钱。知识垄断与社会环境也有密切的关系。如果全社会通过知识产权的立法和实践确保知识 拥有者的合法利益,或有相对公平的信息公开制度和传统,知识垄断的现象会相对减少。企业要克服知识垄断的障碍,需要从国家和企业的整体利益上制定相应的法律、政策和激励机制,使知识生产者和使用者的各种利益达到平衡。另外,还可以给知识提供者提供较多的学习机会,促使其知识不断更新,也就容易使他们愿意贡献原来已有的知识。
企业知识共享实践的难点分析及对策
作者简介:厉荣(1973-),女,新疆职业大学管理系讲师,全国专业技术工商管理中级经济师 企业知识共享实践的难点分析及对策 厉 荣 (新疆职业大学,新疆 830000)
摘 要:知识管理主要包括发现知识、共享知识、创新知识及利用知识等内容,但知识的共享是否有效及有效的程度,直接影响到知识创新的速度和规模,进而影响企业的直接利益,同时知识共享也是架起知识生产和实物制造的桥梁,所以知识的共享是知识管理的核心内容。然而在实际的操作中,知识的共享有很多障碍,不能充分发挥作用,因此有必要对知识经济下企业知识共享实践进行探讨。
7知识层次的影响。企业知识共享实践过程中往往存在这样的难题,当员工的知识层次较低时,他的与人交流和知识共享的积极性较高,心态很开放,但随着他的知识水平逐渐提高,慢慢在自己的小团队或企业中处于顶级水平时,他往往不愿 将自己的专有知识或较前沿的知识拿出来和大家共享,开始封闭自我,甚至经常对未来感到迷茫,对工作也渐渐失去了兴趣,工作效率下降。笔者认为要解决这个难题,关键要给每个员工设计一个职业生涯规划,使企业的员工在每个阶段都有发展的前景,将每个员工培养成一名咨询师。但当企业员工成为一名成熟的咨询顾问后,对于处理企业的现有问题已经比较成熟,渐渐地许多员工开始感到迷茫,不知自己在企业未来发展的方向是什么,于是就开始频繁地跳槽,造成企业很大的损失,这也是现在许多企业人力资源部在制订员工职业生涯规划的一大难题:当员工在企业内已发展到最高点,怎么办?作者认为打造员工生涯时,咨询顾问还并不是最终点,我们应把眼光放大、放远。企业可以扩大员工知识共享的范围:让我们的员工在企业的帮助下与企业外各领域的专家建立共享机制,如参加专家沙龙活动,让员工在一个更高层次的专家团队中知识共享时得到更大的启迪,站在一个更高的高度去重新思考企业,然后,将企业当作演练场,在实践自己的知识同时给企业创造生产力,形成良性循环;从另一个角度讲,当今企业所处的竞争环境异常激烈,变化迅速,这就要求企业必须不断地进行变革,而变革往往涉及整个企业的方方面面,而且影响深远,所以对咨询顾问来讲,一个总是变革的企业是很有吸引力的,总是有新的知识需要创造,具有挑战性,试问,对于这样的企业,员工愿意离开吗?另外,部分员工还是有可能会离开企业,但如果在他成为咨询顾问后,要求其带领一个团队高效地工作,培养专业人员,这样一来,即使他离开公司,实际上,他给公司创造的价值已大大超过了公司对其的投资成本。更何况,只有人员的充分流动,吸收各种知识,发展的速度和空间才会更大,人的素质提高了,行业不就发展了嘛,这无疑也是对每个企业的一种促进。所以,我们的企业不要在员工流失上太过于斤斤计较。
4小团体利益纷争问题。企业中往往存在着许多的小团体,各团体为了自身利益,在企业内部 明争暗斗,造成小团体利益成员不愿将知识与其他小团体利益成员共享,严重地妨碍了知识共享。笔者认为这些利益小团体之所以能存在,很重要的原 因是每个利益小团体都有自己的核心领导,他们极力维护着小团体利益,而这些人又往往是企业的高层领导,所以要解决此问题,必须以企业高层领导为出发点。首先企业要明确将知识共享定为企业目标之一,并将此目标进一步明晰化,说明什么行为是知识共享,什么行为妨碍知识共享,要让领导们认识知识共享的重要性和必要性,提倡企业内部的合作精神。其次,从外部请来专业人士,对领导们进行五项修炼的培训,并在实际工作中加以指导,使他们愿意放弃现有的成功和眼前利益,不断地自我超越,改善旧的心智模式,建立共同愿望,学会团队学习,培养他们的系统思考能力。最后,企业必须建立有效的机制来保障知识共享的实现。
阿奇利斯在其《实践知识:克服改革组织的障碍及组织学习》一书中提出:
K=(P+I)s
其中K:Organizationalknowledge;P:People
I:Information;+:Technology;S:Share
其含义是说组织知识的累积,必须通过科技将人与资讯充分结合,而在分享的组织文化下达到乘数的效果。知识共享是指员工个人的知识财富通过各种交流方式如电话、口头交谈和网络等,为组织中其他成员所共同分享,从而转变为组织知识财富。必须强调的是,知识共享并不仅仅是1+1=2,并不意味着只是简单地从他人那里获取知识或学习技能。如果得到的知识无法加以更新、运用,那么知识会犹如光阴一般稍纵即逝,这并不是真正意义上的知识共享。知识共享要求在共享的过程中予以创新。一个组织要想适应动荡变化的环境,它必须能够创造新的信息和知识,而不仅仅是有效地传递它们。因此,共享不但是知识的积累,而且是知识的加工甚至是知识的创新。知识共享不是企业进行知识管理的最终目标,而是一种手段,是为更有效地利用知识资本和提高知识创新能力而采用的一种手段。
另外,企业所拥有的知识,并非所有有用的知识都能被应用到生产领域中,为企业创造价值。知 识的生产和发展与实物经济的生产和发展之间有一条鸿沟,使知识不能有效地转化为生产力。如企业研发部门研制出的一项新技术,如果不在企业内共享,让生产人员掌握,运用到生产,试想这项技术有何价值?再如,当一家公司的甲部门力尽千辛万苦开发出一种新技术,正想把它运用到本部门的生产中的时候,却发现乙部门在半年前就已经开始使用这项技术了,那将是一件多么令人恼火的事情。 知识共享在知识经济中的位置就是:知识开发→实施共享→生产力,所以知识转化为生产力的程度很大程度上取决于知识共享的程度,
5环境问题。许多员工不愿知识共享的原因是他们感到共享的环境没有心理安全感。如企业高层领导虽然鼓励大家共享知识,管理团队精神,提倡无差别交流,但在实际工作中,领导往往放不下自己领导的架子,让员工在交流中往往感到一种职位压力和怕说错话的恐惧,无法真正畅所欲言,尤其是当问题涉及到领导本人时,大家明哲保身,不敢发表自己的意见,无法达到解决问题的目的;有许多员工甚至担心自己的直言不讳会得罪领导,到年底考核时领导可能会报复,对自己不利。改善环境的过程是一个循序渐进的过程,不可能一蹴而就,一定要先从领导做起,身体力行,创造平等交流的、安全的知识共享文化氛围,建立有效的沟通机制等。
6承诺不能兑现的问题。如领导对知识共享的人和行动做出许诺,但却没有兑现;又如虽然大家通过共享得到了对企业非常有帮助的方案或建议,领导认可但并不执行,也不给人们一个交待,挫伤了员工的知识共享积极性。可这一切领导却似乎并不知情,意识不到。笔者认为领导们不仅仅要进行五项修炼,而且要不断进行反思,培养更强的组织意识,拉近自己与下属的距离,倾听他们的心声,通过实际行动,而不是通过宣传使下属对领导建立信任感。当然,领导们也要进行必要的技巧训练,如沟通技巧、承诺技巧、授权技巧等。
关键词:知识经济;知识管理;知识共享
中图分类号:F276 文献标识码:A 文章编号:1009-9549(2003)02-0015-
一、知识经济是经济发展的最新趋势
自20世纪80年代以来,知识与经济之间的相互渗透和作用越来越强劲,使得全球经济发生根本的变化,一方面知识因素更高程度的参与溶入经济活动;另一方面,以提高竞争力为目的的经济活动中,知识取向不断增强,产品与服务的知识含量不断提高。当今,新的经济形态———知识经济,以其旺盛的生命力预示着21世纪将是知识经济的时代。
二、企业知识管理的核心内容———知识的共享
目前,知识管理仍是一个新领域,所以对知识管理还没有一个统一的定义,笔者认为可以将知识管理定义为通过发现、利用和共享组织的知识资源来提高组织效率、反应能力、解决问题的能力,通过对知识的创新提高竞争能力、资本价值的管理理论与方法。由此可见,知识管理主要包括发现知识、共享知识、创新知识及利用知识等内容。 近年来令世人瞩目的高速发展的诸多公司,如美国的微软和网景公司,其优势主要来源于企业拥有并有效地运用知识,更简明扼要地说,知识创新能力是企业发展的原动力。然而,企业的知识创新过程恰恰离不开知识共享这环节。在日本学Dr.Know即LkujiroNinaka所著的《TheKnowledge CreatingCompany》一书中[2] ,他把知识共享作为知识创新的首要阶段。他认为一个组织本身并不能创造知识,只有将员工所拥有的知识财富在集体中经过共享、讨论、分析之后,才能激发组织的知识创新能力。在组织创新过程中最为关键的一个因素便是组织内部成员的知识共享。斯图尔特(Thomas ?Stewart)在《智力资本———组织新财富》一书中强调了知识共享的重要性,他认为知识管理的实施在于建立激励雇员参与知识共享的机制,设立知识总监,激发企业创新能力和集体创造力。可见,没有有效的知识共享,就会影响知识创新的速度和规模,企业就会失去原动力。
2企业缺乏信用体系。知识转化的基础是信用,而不是金钱。相互信任是知识交易的灵魂。要激励人们愿意共享自己所拥有的知识,必须要有企业的信用体系作保证,即互惠是企业文化的一部分,个人贡献出来的知识不会被他人盗用或滥用。 要建立人与人之间的信用体系需要三个条件:一是信用必须是有形的,企业成员必须看到人们因为分享知识而获得荣誉。二是信用必须全面彻底,如果 部分知识市场中没有信用,整个企业的知识共享就会降低效能。三是信用必须从领导做起,企业中的信用有从上至下发展的趋势,上层管理人员的行为将居为全公司的价值规范。