员工可教练性研究_概念_测量与提升_陈国海

第22卷第2期VOL.22 NO.2广东外语外贸大学学报JOURNAL OF GUANGDONG UNIVERSITY OF FOREIGN STUDIES2011年3月Mar. 2011一、引 言教练技术正从传统的体育领域被借鉴到企业管理领域。

企业教练技术透过方向性和策略性的有效问题和对话，启发被教练者的思维，引导被教练者发现自己的局限和盲点，发掘自我潜能智慧，探求更多的可能性和选择，从而更加快捷、容易地解决问题，达到和超越自己的目标[1]。

实施企业教练技术的效果，不仅取决于教练者的能力与行为，而且也取决于受教者的可教练性。

基于这个认识，学者在借鉴运动员可教练性研究成果的基础上，对员工可教练性展开了一系列研究。

二、运动员可教练性研究与企业教练技术源于体育界相类似，员工可教练性也源于体育界。

早期通常以运动人格特质的理论来阐释“优秀运动选手为何比其他选手有较高的技术水准与运动表现”，特质论者认为优秀运动选手人格特质有着与一般人不同的特质[2]；心理动力取向理论指出，经由训练形成的心理动力特质，可以让运动选手有较低的焦虑水平、较多的比赛策略以及较高水平的动机存在[3]。

在参考Ogilvie 和 Tutko [4]以及Tutko 和Richards [5]的“可训练性”（coachability ）概念与Smith, Schutz, Smoll 和Ptacek [6]开发的竞技应对技能量表（Athletic Coping Skills Inventory-28, ACSI-28）中“可训练性”（coachability ）概念的基础之上，Giaccobbi 开发建构了运动员可教练性量表（Athletic Coachability Scale, ACS ），其中明确指出经教练的训练能够让运动员形成特殊的人格特征，而这些特征与运动员的可教练性有关。

Giaccobbi 还进一步研究得出，运动员的可教练性是运动选手稳定且容易改变的人格特征，也是运动选手接受、吸收教练指导来发展运动技能的能力。

同时，Giaccobbi 对运动员可教练性（coachability ）的概念进行了六个维度的界定[7]：（1）努力强度，是指运动选手学习技巧的努力程度；（2）对教练反馈反应，是指运动选手利用教练反馈来训练的特征；（3）开放性学习，是指运动选手善用各种信息来辅助训练的特征；（4）对教练信赖与尊重，是指运动选手尊重并与教练互动的特征；（5）队友帮助，是指运动选手利用队友提供信息来促进训练的特征；（6）对批评处理，是指运动选手对教练指责与批评有正面反应的特征。

经Giaccobbi 以探索性因素分析发现，ACS 量表的六个维度解释方差总变异量的59.02%，而各分量表之内部一致性系数依序为0.77、0.79、0.82、0.76、0.78、0.71；各分量表之间有较低的相关，显示这六个维度是独立的。

台湾学者何建德、吴宪训和蔡守浦在Giaccobbi 的研究基础上，以篮球运动员选手为研究对象，修订中文版“运动员可教练性量表”[8]。

经主成份因素分析结果，中文版“运动员可教练性量表”共有五个维度，分别为：（1）技巧学习的努力；（2）对教练回馈反应；（3）精熟性训练；（4）对教练信赖与尊重；（5）技巧获得。

研究中还提出，教练在训练计划中有关心理状态评量的部分，应加入对运动员可教收稿日期：2010-05-20 *基金项目：本文系2008年广东省自然科学基金博士启动项目“企业教练技术本土化与管理创新”（项目编号：8451042001001897）；2005年广东外语外贸大学重点课题“企业教练技术本土化的理论与实践”（项目编号： GW2005-1-017）的研究成果。

作者简介：陈国海，广东外语外贸大学国际工商管理学院教授，博士；研究方向：组织行为与人力资源管理。

唐裕文、姜梅芳，广东外语外贸大学国际工商管理学院08级、07级硕士研究生。

员工可教练性研究：概念、测量与提升陈国海　唐裕文　姜梅芳（广东外语外贸大学·广州·510420）内容提要：企业教练技术正日益运用于企业管理之中，其实施效果不仅取决于教练的能力与行为，而且还取决于受教练者的可教练性。

本文介绍了运动员可教练性研究成果，回顾了员工可教练性研究进展，包括员工可教练性的概念、测量和提升，并对员工可教练性的应用与研究趋势进行了探讨。

关键词：企业教练技术；可教练性；概念；测量；提升中图分类号：F243 文献标识码：A 文章编号：1672-0962(2011)02-0027-04总第22卷广东外语外贸大学学报练性的评估，通过测量可教练性，发现运动选手的可教练性是否较低，假如有低可教练性的特征发生，教练应拟订相关策略来使之提升，继而使运动选手的技能获得最大的发展。

近几年，体育界大多数顶尖队伍都聘请了运动心理学家为运动员提供针对心理状态的辅导[9]。

教练寻找的运动选手需要能够听取并接受意见、总是准备着做出不同的尝试，持开放态度并愿意接受批评，经常能够在比赛中或者赛后提出建设性的反馈。

由此可见，运动员可教练性研究取得了一定的成果，有着丰富的理论基础。

运动员与员工都是组织的人力资源，同是教练的对象，在受教方面有很大的共同之处。

逐渐地，学者们将运动员可教练性概念从体育界引入到企业界。

三、员工可教练性的概念当前在实施企业教练技术的企业中，教练式管理应用相当广泛，管理者不仅自己作为受教练者接受教练，而且同时身兼员工的管理教练来对下属进行教练活动。

因此，企业中每个员工都可能是受教练者，但是员工在可教练性方面存在差异，这种差异势必影响教练效果。

一些学者对员工可教练性进行了界定。

Cardis和Kirschner等人提出，可教练性是CEO成功的一个关键因素，一个企业家除了要热情忠诚，还要能够开放地接纳他人的教练[10]。

Hunt和Weintraub认为，可教练性意味着显示出学习的兴趣、开放的心态，以及能够接受反馈意见，包括令人不悦的反馈[11]。

Haneberg从管理者的角度来看待可教练性，认为：可教练性是指受教练者对于环境条件的开放程度，以及在多大程度上他们接受并考虑投入和意见[12]。

管理者的工作大部分都是在指挥他人、解决问题、与同事合作，同样需要教练来帮助实现目标，因而必须是可教练的，以便从教练中获益[13]。

Haneberg将可教练性看作是一种精神状态，是可以变化的，而不是某种固定的状态。

任何人都可能是可教练的，任何人都能够从不可教练状态转换为高度的可教练状态[14]。

Battley对“人人都是可教练的”这一说法加以驳斥，提出人的可教练性或多或少地以综合因素为基础[15]。

一些涉及他们独特的内在特质，包括与生俱来的天赋、个人动机和抱负以及人格特质；一些涉及外部因素，包括工作特点、公司薪资和晋升政策、与同事和上司的人际关系以及组织文化。

一位员工可能有天生的能力在某个领域提升自己，但是却可能没有什么实际的动机来这样做。

此外，Strauss将可教练性定义为一个员工在接受指导、做出改变、听取和调整、思考和反应这些方面所具有的能力[16]。

企业需要可教练的员工来积累资本：愿意按照你的方式做事；听话；能够接受建设性的批评；愿意尝试新事物；能够作出改变；行动积极。

笔者认为，“可教练性”并不是与“可塑性”、“开放性”一样的概念。

首先，员工“可教练性”的概念是从企业教练技术的角度提出来的，“可塑性”是从教育学的角度提出来的，而“大五”人格中的“开放性”（Openness），则是从人格心理学的角度定义的。

其次，“可教练性”与“开放性”在内容和维度方面虽然存在交叉，但差异很大。

比方说，“大五”人格中，“开放性”人格内容和维度包括如下六个方面：幻想（充满鲜活的表象和活跃的幻想) 、审美（对艺术和美的欣赏和重视）、感受（易感受内心情感及其评价）、行为（开放性的行为表现）、观念（好奇心、开放的心态）和价值（对社会价值观的重新评价）[17 ]。

最后，正因为“教练”与“教育”、“培训”在对象、内容和方式方面存在很大的差异[18]，因此受教练者的“可教练性”和受教育者“可塑性”概念也存在很大的不同。

综上所述，员工可教练性是一个员工在渴望成长和发展，并有学习兴趣的基础之上，以开放的心态来接纳他人的意见、指导和反馈，积极思考，采取实际行动来提升个人技能的一种能力。

有别于教育学中“可塑性”和人格“开放性”概念，它是一个基于企业教练技术领域的新概念。

四、员工可教练性的测量定义旨在界定概念的范围，是测量的前提。

测量员工可教练性有助于为员工厘清现状，发现问题症结所在，便于提升。

目前对受教者的可教练性测量通常采用行为观察法和问卷自我陈述法。

Thoren[19]，Hunt和Weintraub[20]归纳总结了可教练性较好的员工的一些特征，以判断哪些人能够取得更好的教练效果。

编制了简略的可教练性指数测量表，以李克特量表1-5个等级进行打分，累计总分，量化了可教练性指数[21]。

Bluckert概括了可教练性水平的的测量标准，将受教练者的可教练性程度分为五个水平层次：优秀的可教练性、好的可教练性、一般可教练性、差的可教练性和不适合教练[22]。

而影响员工可教练性水平的因素则主要包括心理问题、人际关系问题、他人的看法、职业出轨的威胁、绩效问题和教练的动机水平。

此外，Haneberg从行为的角度来判断可教练性，认为可教练性是可见的、可观察的行为，每个人可能同时具备可教练的与不可教练的行为[23]。

通常可教练的员工表现出：①欢迎不同的意见、挑战、反馈和改进建议；②考虑采纳他人的意见；③热衷于提升和发展自我；④自信，清楚自身优劣势；⑤冷静、从容看待失败挫折；⑥集中精力思考、行为，而不是固守陈规。

而不可教练的员工在自己和他人之间建立隔阂，通常会：①不听取他人的建议；②坚决维护现有的观念和方法；③必须按照自己的方式来行动，寻求投入是一种示弱；④不易于接受教练，对教练也不感兴趣；⑤不谈论发展问题，将“应发展新技能”这种建议当作是批评；⑥轻视他人。

Guttman提出了高层团队成员可教练性测量的8个问2011年第2期员工可教练性研究：概念、测量与提升题[24]：（1）关注未来，还是执着于过去？（2）听取改变的建议或者是捍卫现状？（3）讨论议题是围绕意图改变以及如何做到，还是继续辩论改变的必要性？（4）能否客观地看待他们自已及其情况？（5）是否放任那些关键的限制个人发展的信念和事情？（6）是否意识到改变的积极理由和高回报，以及执迷于过去的代价？（7）将来是否有教练相伴？（8）愿意改变的意向是否转变成为具体的行动计划？综上所述，虽然已经存在一些基于行为观察法和问卷自我陈述法，判断可教练性的方法和调查问卷，但是各自的角度有所不同，不够全面和科学，也未经严格的信效度检验，而且基本上都是定性的描述，主观性成分较大，可操作性较差。