ERP教程 第2版8 MRPⅡERP原理：企业物料管理
第八章、MRP II ERP原理与应用-物料作业管理
产品年销售成本（元） 库存年平均占用资金额（元）
2）安全库存与安全提前期 减少库存短缺的可能性： •第一是增大批量，但它引起批量库存投资增大，因此这种方法并不是一种 成功的方法。 •第二小批量多批次，对于按订单装配生产的项目，储备半成品状态的通用 组件和部件，保持少量的安全库存，街道订单后按客户要求生产，就可有 效满足计划的执行
2、采购与自制决策
物料的两类重要来源就是采购和自制，它决定了企
业不同的活动方向，是一项颇为根本性的决策。
外购具有如下优点：
降低开支、专业化、新技术、竞争、经验
自制具有以下优点：
成本、质量、资源、交货、提前期、专长、保密
3、采购订单管理
• 为了跟踪采购计划的实际执行情况，通常用采购订单 状态来反映计划的进展情况。 • 不同的MRPⅡ软件采用不同含义的代码来表示采购订 单的状态。 • 下面以某MRPⅡ软件为例介绍采购订单的状态、生命 周期及管理。
•确定允许的库存活动水平 •制定项目库存管理的策略 •保持库存记录的准确性 •实施库存计划并监督实施
1、综合库存管理
4）物料经理 物料经理主要职责：既要保证供应、保证物料按质按量按计 划正常流动，满足客户和市场的需求；又要千方百计降低成本、 降低库存，提高库存周转次数，也就是加快资金周转，其主要工 作还包括：
2、综合库存计划
综合库存管理是按状态和功能对库存状况的整体财务计划，它强调库存成本 和各类库存所带来的效益，并对库存成本、顾客服务和工作效率进行效益分析 1）成品库存计划 成品库存计划可以按产品编制，也可以按生产计划中产品种类编制。该计划展 望期一般为1-3年，时间段通常为1个月，检查周期通常按月。 成品库存具有多种用途，如基本库存、运输库存、安全库存和批量库存 2）在制品库存计划 要确定在制品平均库存金额，需要估计生产中的项目增值过程。 有项目成本按一定的比例连续增值。如果在制品的金额不是连续增加，那就需 要一个记录增值过程的图表。可依以下公式计算 在制品平均金额 = P X C X R 式中，P——分类步 = 曲线下的块数/（周期数X10）=48/80=0.6 C——生产期 = 8天 R——生产率 = 12.50元/天 故在制品平均金额=0.60X8X12.50=60.00元
ERP与企业管理—理论、方法、系统(第2版)第05章物料管理--企业运营的基础简明教程PPT课件
确定订货批量的方法
按需订货法
时区
123
净需求 35 10
计划订单 35 10
45 40 40
67 20 5 20 5
8 9 合计 10 30 150 10 30 150
按固定时区的需求量确定批量法
时区
123
净需求 35 10
计划订单 45
45 40 40
67 20 5 25
8 9 合计
10 30 150
– 初步算出的订货量
173
– 减少到只覆盖3个时区的需求
121
– 考虑报废率，增加11件 ，得到
132
– 向上调整到20的倍数，得到最后确定的批量 140
20
安全库存和安全提前期
为了弥补由于大量不确定因素的存在，需 要在供需之间增加缓冲的手段
– 安全库存，靠增加一定的库存量来起到缓冲的 作用
– 安全提前期，靠供应时间上的余量起到缓冲的 作用
40
150
18
常用的批量调整因子
最大订货量和最小订货量 报废率（损耗系数） 批量倍数
19
订货批量的调整
例：如果按批量算法确定的批量为173，这个批量可以 满足5个时区的需求。但是管理部门提出每批订货最多 覆盖3个时区。再考虑报废率以及批量倍数（每单位原 材料可下料20件）。最初确定的173件要作如下调整：
67 20 5
8 9 合计
10 30 150
60
180
经济订货批量法
时区
123
净需求 35 10
计划订单 58
45 40 58
67 20 5
8 9 合计
10 30 150
58
174
企业资源计划(ERP)及其应用(第二版)~第二章 ERP的基本原理课件
大量生产的特性是生产的品种少，每一种品种的产量大，生产过 程稳定地不断重复地进行。 一般这类产品在一定时期内具有相对稳定 的很大的社会需求。
(2)成批生产
成批生产的对象是通用产品，生产具有重复性。它的特点是生产 的品种较多，每个品种的产量不大，每一种产品都不能维持常年连续 生产，所以在生产上形成多种产品轮番生产的局面。
净需求量 计划产出量 计划投入量
时段 日期
5
1 4/01 30 40 15
2 4/08 20
5
10 10 10 30
3 4/15 30
5
30 30 20
4 4/22 20
5
20 20 30
5 4/29 30
5
30 30 30
6
7
5/06 5/13
30 30
5
5
30 30 30 30 30 30
8 5/20 30
企业资源计划 ( ERP ) 及其应用
生产周期(Production Cycle)是指制品从原材料投入到成品出产所经历 的整个生产过程的全部日历时间，即生产周期是从毛坯准备、零件加 工、部件组装、成品总装的全部日历时间。
企业资源计划 ( ERP ) 及其应用
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(2)工艺路线
工艺路线(routing) 主要说明物料实际加工和装配的工序顺序、 每道工序使用的工作中心、各项时间定额(如准备时间、加工时间和 传送时间)及外协工序的时间。工艺路线文件一般有以下字段内容： 物品代码，工序号，工序状态(正常、可选或停用),工序说明，工种 代码，工作中心代码，准备时间单位，准备时间，标准准备时间、加 工时间单位，加工时间，标准加工时间，搬运时间，等待时间，占工 作中心时间，使用工装，平行交叉标识(平行、交叉、混合),最小传 送量，替换工作中心，外协标识，标准外协费和工序检验标志等
【ERPMRP管理】MRPII原理
【ERPMRP管理】MRPII原理目录一. 透视 (7)生产与库存控制的目标 (7)生产与库存控制的演变 (8)今日的制造控制 (10)库存控制与生产控制之间的关系 (11)管理政策与制造控制 (13)将来 (14)二. 库存管理的基本原理 (15)库存的定义 (15)库存的功能 (16)库存的分类 (18)库存的成本 (18)按价值分布 (21)库存管理得怎么样？ (23)三. 经济批量 (26)经济批量概念的价值 (26)ＥＯＱ的基本概念 (27)试错法 (28)无精确成本时的ＥＯＱ (29)平方根ＥＯＱ (30)ＥＯＱ公式中的成本 (33)平方根ＥＯＱ公式的变体 (34)非即时收货 (35)主调整与次调整 (35)数量折扣 (38)最小总成本法 (39)零件─期间平衡法 (40)瞻前／顾后 (41)最小单位成本法 (43)期间订货量（ＰＯＱ） (44)批对批 (45)实际的考虑 (45)四. 需求管理 (49)需求管理的范围 (49)预测的重要性 (49)预测的演变 (52)预测的特征 (53)总业务量的预测 (61)大类产品的预测 (63)物品预测 (64)预测技法 (65)特殊预测 (69)预测为什么失败 (70)需求的源 (71)五. 物料控制：独立需求 (73)库存的补充 (73)订货点法的基础 (74)用目视法寻找订货点 (75)预测误差的估计 (76)订货点的计算 (82)预测间隔与提前期差别的调整 (85)泊桑分布的使用 (90)服务的概念 (92)统计量的价值 (93)使用的注意事项 (97)定期评审技法 (97)两种简单订货方法 (98)分时段订货点法 (99)服务件需求的处理 (101)分支仓库需求的处理 (101)独立／相关需求 (102)六. 物料控制：相关需求 (103)物料需求计划的逻辑 (103)计算机以前的ＭＲＰ (104)ＭＲＰ的前提条件 (108)ＭＰＳ子系统 (109)零件代号化 (109)物料清单的构成 (110)工程更改的控制 (115)工程更改的历史记录 (117)ＭＲＰ的机制 (118)对ＭＲＰ的改进 (122)分配 (125)过程工业中的ＭＲＰ (130)ＭＲＰ：技法与逻辑 (131)七. 主计划 (133)计划的阶梯结构 (133)主生产计划（T HE M ASTER P RODUCTION S CHEDULE 缩写为ＭＰＳ） (137)ＭＰＳ是什么 (137)ＭＰＳ不是什么 (138)ＭＰＳ的输入 (138)不同企业中的ＭＰＳ (139)为了灵活性而超量计划ＭＰＳ (142)ＭＰＳ的视界 (143)ＭＰＳ的格式 (145)关于ＭＰＳ的误解 (147)ＭＰＳ的问题 (148)ＭＰＳ的用途 (149)管理层对ＭＰＳ的作用 (150)八. 总量库存管理 (152)总量控制的必要性 (152)投入产出总量控制 (153)总量批量库存 (155)总量安全存货库存 (159)总量在制品库存 (166)总量期望库存 (167)总量运输库存 (167)总量屏障库存 (168)管理好总的库存投资 (168)九. 能力需求计划 (170)提前期：种类与要素 (170)能力计划的一种合理方法 (172)生产计划的制定 (173)季节性生产计划 (175)生产计划工作中的实际因素 (180)功能部门的粗能力计划 (181)细能力需求计划 (184)外购物料的能力计划 (186)订货生产工厂中的能力计划工作 (187)十. 投入控制 (191)投入控制在有效制造控制中的作用 (191)选择恰当的投入 (192)从属工作中心的日程计划 (197)控制车间投入的行动 (200)安排日程计划的技法 (202)工作中心加负荷的方法 (210)对供应商的投入控制 (213)装配作业的日程计划安排 (214)线性规划与排队论 (216)实际的考虑 (217)十一. 产出控制 (220)控制的要素 (220)控制能力的必要 (220)投入／产出控制 (221)能力控制中的实际考虑 (228)产出控制中的相关要素 (230)优先级控制的目的 (231)催稽（E XPEDITING） (232)调度（D ISPATCHING） (232)流动控制（F LOW C ONTROL） (234)重新安排日程计划与优先级规则 (235)看板 (239)提前期控制 (240)任务车间仿真（J OB S HOP S IMULTION） (244)有效的车间现场控制 (245)产出控制技法的选择 (246)十二. 反馈与校正行动 (248)反馈──控制的基础 (248)订货生产厂中的反馈与校正行动 (249)备货生产厂中的反馈与校正行动 (251)采购中的反馈 (252)几种反馈技法 (253)绩效的度量 (256)作业控制（O PERATING C ONTROLS） (260)系统健康状况诊断 (262)校正行动的生成 (263)缩短提前期 (268)制造控制的未来 (269)企业制造资源计划MRPII原理一. 透视生产与库存控制的目标大多数旨在获取利润的制造企业有三个主要目标：1、最大的客户服务2、最小的库存投资3、高效率(低成本)的工厂作业达成这些目标的过程中主要的问题是这些目标基本上是互相冲突的。
ERP原理及应用教程(第二版) 第五章-物料需求计划
父的利期项用末的批库相量存关规量需则。 求，生=父成项订的单计
划2计）订划确单（定净数计需量划求订×量单项入目库用）量，因 子如于包果零括在，计某则划个产产时生出间净段需量上求和的量产预：出计的库存量小 净时需间求。量=预计可用库存的相反数
否则，净需求量为零，此时表明对该
物料无实际需求量。
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5.1 物料需求计划的作用和特点
1.物料需求计划概念
什么时间生产多少数量 的产品？
MRP要回答的问题是：
需要那些物料？ 物料现有多少？
还缺什么？何时需要？
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MRP?
5.1 物料需求计划(M的at作eria用l R和eq特uire点ment Planning)
开始 准备MRP输入数据 把MPS传送给MRP
订单计划包括制造订 单计划和采购计划， 有关物料究竟属于制 造订单计划范畴，还 是属于采购订单计划 范畴，则由该物料的 制造/采购标识码确 定。
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计算毛需求量
计算净需求量
净需求>0？ 否
是 生产订单计划
下达订单计划
是 处理其他项目 否 结束
第五章 物料需求计划（MRP）
本章知识要点
物料需求计划的相关概念 物料需求计划的作用 物料需求计划的工作原理 物料需求计划的处理过程
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本章主要内容
5.1 物料需求计划的作用和特点 5.2 物料需求计划的工作原理 5.3 物料需求计划的工作步骤 5.4 MRP的调整方法 5.5 MRP的编制案例
3.物料需求计划的二项输出数据
① 采购订单 ② 制造订单
MRP、MRPⅡ、ERP原理
4. MRP的计算结果 （生产计划和采购计划）
我们要制造什么？
主生产计划
我们需要什么？ 物料清单 物料需求计划 MRP
我们有什么？ 库存信息
生产作业计划 每一项加工件的建议计划 需求数量 开始日期和完工日期
采购供应计划 每一项采购件的建议计划 需求数量 订货日期和到货日期
- MRP 的基本逻辑图
（四）MRP的优点及采用条件
MRPII是一种资源协调系统，代表了一种新的生产管理思想。 把与MRP各过程有关的财务状况反映进来，拓展了Close MRP的功能。
它没有替换MRP，也不是它的改进版本，它所表示的只是扩 展生产资源范围，以及将企业的其他职能区域包括进计划过 程。因此制造资源计划的一个主要目标就是，把基本职能与 诸如人事、工程、采购等其他职能在计划过程中聚集在一起。
◆优点：能够追溯物料需求；能够根据给定总进度 计划估计生产能力需求；生产时间的分配方法 。 MRP能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时 间（生产进度日程或外协、采购日程）与数量，为 生产过程的物流计划安排和控制提供了方便。 ◆采用条件 （1）计算机及必备软件，用来计算和维护记录 （2）准确及时 a.总进度计划 b.物料清单 c.存 货记录 （3）完整的文件数据。
简单地说，MPS是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量 的计划。这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品， 它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常是以周为单位， 在有些情况下，也可以是日、旬、月。 主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。 主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品 系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计 划向具体计划过渡的承上启下作用。
ERP原理及应用教程(第二版) 全套课件
2.库存订货点法-ROP
前量，即订货提前期 斜率：表示物料
送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高， 应该要买些厨房用品了，最好能再雇个小保姆。
丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。”
妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？”
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一通、俗解ER释P理E论RP的的形例成子与：发展_1.1 ERP理论的形成_ERP的定义
以吗？” 妻子：“没问题，我会准备好的。” 妻子记录下需要做的菜单，具体要准备的东西：鸭、酒、番茄、鸡蛋、调料……，发现需要： 1只鸭，5瓶酒……，炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋。 打开冰箱一看，只剩下2个鸡蛋。 来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？” 小贩：“1个1元，半打5元，1打9.5元。” 妻子：“我只需要8个，但这次买1打。” 妻子：“这有一个坏的，换一个。” 回到家中，准备洗菜、切菜、炒菜……，厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲……。 妻子发现拨鸭毛最费时间，用微波炉自己做烤鸭可能来不及，于是在楼下的餐厅里买现成的。 下午4点，接到儿子的电话：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮忙准备一下。”
采购询价 BOM物料清单
妻子：“关我键只需工要艺8路个，线但、这产次能买不1打足。、” 妻子：“这有产一品个委坏外的紧，急换订一单个。”
验收、退料、换料
回到家中，准备洗菜、切菜、炒菜……，厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲……。
妻子发现拨鸭毛最费时间，用微波炉自己做烤鸭可能来不及，于是在楼下的餐厅里买现成的。
6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是李太，怎么订的烤鸭还不 送来？”
“不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。” 门铃响了。 “李太太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。”
MRPIIERP原理
调焦预测举例
用上述ABCD四种方法得到的预 测值分别是17, 18.7, 41和40.5, 实际值是15，于是选择方法A为 对7-9月份的销售量进行预测的 方法，预测值为63。
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客户订单录入
客户订单的每个物料行要有5条信息 ：
物料代码 客户订单号 订购数量 客户要求的日期 承诺日期
63
客户订单录入
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物料主文件
与计划有关的信息：
提前期（排队、准备、加工、等待、传送） 计划时界，需求时界 预测代码
独立需求或相关需求（计划策略）
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物料主文件
与成本有关的信息
帐号 材料费，人工费，间接费，外协费 累计成本 计划价格
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物料清单
1、物料清单的重要性：控制文件，核心 文件
2、物料清单的准确性：98%以上 物料清单不准确的后果：
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2.4 需求管理
需求管理主要包括预测和客户订 单管理,是高层计划过程的组成部 分。 需求管理的目的是建立满足未来 需求的最合理的计划，并在发生 变化时及时更新这个计划。
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需求管理
通过有效地管理需求流，一方面 可以避免对销售和运作计划以及 主生产计划作无意义的改变，另 一方面还可以尽早发现有意义的 市场变化，从而，有机会采取有 效的应对措施。
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调焦预测举例
现在是六月份，要预测7-9月份的销售量 。历史数据如下：
月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 去年 18 12 10 3 8 6 16 18 29 12 15 13 今年 2 18 21 4 9 2
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调焦预测举例
调焦预测采用一种迭代的方法。 假定现在是3月，用各种方法对4-6 月份的销售量进行预测，将预测结 果和实际情况相比较，从中选择得 到最好预测结果的预测方法用来预 测7-9月份的销售量。
MRP,MRPⅡ,ERP原理及在我国应用中存在的问题分析
而达 到 物 资 资源 的合 理 配 置 ，保 证 主 产 品生 产 的 需要 ，企 业 内部 的物 流在 ＭＲ Ｐ 状 态 下将做 到 有序 、高效 、合 理 流动 。
ＭＲ 对 于 企 业 内部 物 流 的 重要 性主 Ｐ 要是 体 现 在 如下 三 个 方面 ：一 、ＭＲ 可 Ｐ
技 术 。在 组 织 内部 建 立 起 上 情 下达 、下 情 上达 的有 效 信 息 交流 沟 通 系 统 。 这一
系 统 能保 证 上 级 及 时掌 握 情 况 ，获 得作 为 决策 基 础 的 准确 信 息 ，又 能 保 证指 令 的顺 利下 达和 执行 。 四 、 以 “ 应链 管理 ”为核 心 。 供 Ｅ Ｐ 于ＭＲ ，有 超 越 了ＭＲ 。 Ｅ Ｐ Ｒ 基 Ｐ Ｐ Ｒ 在
三 、把 组 织 看作 是一 个 社 会 系 统 。 Ｅ Ｐ 收 了西 方 现 代 管 理 理论 中社 会 系 Ｒ 吸 统 创 始 人 巴 纳德 的管 理 思 想 ，他 把 组 织 看 作 是 一 个 社会 系统 。这 个 系统 要 求人
浪 费 将被 大量 消 除 ；物 流活 动 是 必 不 可 少 的 。减 掉 一 项 由ＭＲ 规 定 了 的物 流 活 Ｐ 动 ，将使 ＭＲ 无 法 运作 下 去 ；物 流 活 动 Ｐ 没 有 多余 ，因为 ＭＲ 严 格 规 定 了原 材 料 Ｐ 和 各 种 在 制 品 的数 量 ，理论 上 可 进 行 零 库 存 运 作 ，所 以物 流 活 动 将 不会 发 生 在 多余 的零部 件和 在制 品上 面 。
Ｅ Ｐ 主要 核 心 思 想 为 ：一 、帮 助 Ｒ 的
确分析库存情况 ，加快库存资金周转 ，
提 高 资 金 利 用 率 。 同 时 ＭＲ 『 够 客 ＰＩ 能
MRPII_ERP原理与应用 第6章 MRPⅡERP原理：物料需求计划
1. 制造/采购标识码 制造/采购标识码属于库存文件中的一个项目，通常用字母P或 M来表示某物料是采购或是制造。当运行 MRP时，这个码决定是 做采购订单还是做制造订单。如果是采购项目，无须产生项目组件 的需求；而对于制造项目，就必须利用BOM来决定由哪些零件、 部件或材料来制造这个项目。 2. 提前期 提前期是个时间量。对采购件或对制造、装配件来说，它们具体的 含义见第3章。 3. 安全库存 安全库存是为了预防由于某种原因造成的不可预料的物料短缺，而 在库存中保存一定数量的项目，这个数量叫安全库存量。
3. 生产部门 生产部门使用 BOM 来决定零件或最终产品的制造方法，决定领 取的物料清单。 4. 产品成本核算部门 该部门利用 BOM 中每个自制件或外购件的当前成本来确定最终 产品的成本。这个成本通常是总的物料与劳动成本之和，再加上 分摊的制造费用。 5. 物料需求计划(MRP)系统 BOM是MRP的主要输入信息之一，它利用BOM对主生产计划项 目进行分解， 决定需要哪些自制件和外购件，需要多少，何时需 要。 此外，BOM还是CIMS/MIS与CAD、CAPP等子系统的重要 接口，是系统集成的关键之处。因此，用计算机实现BOM管理 时，应充分考虑它与其他子系统的信息交换问题。
6.3.1 产品结构的描述 一个产品由哪些物料(部件、组件、零件、原材料)组成，这 些物料在组成时的结构关系、数量关系及所需的时间是人们关心 的问题，也是进行MRP运算时首先必须明确的内容，因为这种 结构信息对于 MRP正确地分解总需求量和净需求量是十分重要 的。这里所说的结构信息我们称之为产品结构。
1. 产品结构树与BOM
眼镜 LT=1 0层
镜框(1) LT=2
镜片(2) LT=2
螺钉(2) LT=1
MRPⅡ原理：物料管理控制ppt课件
MRPⅡ原理:物料管理控制
8.1 采购作业管理 采购作业管理的内容〔续〕
采购时机选择 当工程到达它的订货点，或MRP系统中到了采购方案订单的下达日期时〔已思索
了采购提早期〕，由MRPⅡ系统自动生成采购恳求单。 采购提早期包括：采购恳求单的审查时间、认可时间、采购人员的采购时间、供 应商加工时间、运输时间，以及收货、检验和移到要求的任务中心所必需的时间。
MRPⅡ原理:物料管理控制
8.1 采购作业管理 采购作业管理的内容〔续〕
建立供应商档案 供应商档案信息由MRPⅡ系统建立，包括的数据有：
供应商代码、称号、地址、、联络人； 产品称号、规格，供方物料代码；
价钱、批量要求、折扣、付款条件、货币种类； 发货地点、运输方式；
供应商信誉记录：按时交货情况、质量及售后效力情况； 供应商技术程度、设备和才干情况等。
设立平安库存的条件
对于一个最终工程，经过审核其加工工序，来决议能否有必要为其设置平安库存。 尤其是一些需求没规律和多个周期内无需求的工程，以及与预测严重偏向的工程， 对它们及其下属的子工程进展专门检查，进而判别这些工程能否需求平安库存。 假设需求，能否需求集中在一个地点存放。
平安库存程度〔量〕确实定方法
对订单进展跟踪的目的是：保证采购订单被收到并被供应商认可；采购 订单下达后再对其进展修正。
MRPⅡ原理:物料管理控制
8.1 采购作业管理 采购作业过程〔续〕 跟踪采购订单〔续〕 对所订购的工程，要求供应商发出收到订单的通知。收到供应商的通知后，与采 购订单进展比较，假设二者匹配，修正系统中的记录以阐明“收到通知单〞；否 那么，与供应商协商，处理差别。 订单下达后如有变换〔如，数量、规格、时间等〕，应将这些变化通知给供应商。
erp 课件 第8章 MRPII原理—物料管理控制
运输的考虑，如把待运物料与前 一批一起装运以节省运输成本；
生产能力或现有库存不匹配； 供应商提前期可能比要求的长。 修改规格： 技术上达不到； 需要过长的提前期。
2. 采购作业过程
采购过程需要执行下列步骤：
评价和审定供应商 确认采购需求 生成申请单 选择供应商 修正申请单 产生采购订单 跟踪采购订单 接收采购物品并登记 支付购货款
安全提前期； 研究缩短采购提前期和保证按优先级供货的措施； 工艺路线中的外协工序，统一由采购部门负责，选择
协作单位，制定外协计划。
6.采购观念更新 ȁ 认清采购作业的作用 • 质量第一关 • 成本重头戏
ȁ 工作重点转移 • 认证供应商，建立合作伙伴关系
• 参与降低成本措施 参与价值分析 确定自制/外购决策 确定采购批量及安全库存
（2）库存事务处理
除了控制库存水平外，库存管理的日常工作还包括 库存事务处理。主要包括3方面：
物料位置变化的管理； 物料数量变化的管理； 物料价值变化的管理。
（3）物料经理
物料经理的职责：即要保证供应、保证物料按质量 按计划正常流动，满足客户和市场的需求；又要千方百 计降低成本、降低库存，提高库存周转次数，就是加快 资金周转。
（1）供应商评审
基于以下几个方面综合考虑：
价格 能力 灵活性 提前期 可靠性 制造过程 管理与财务状况
质量 服务 定价
所有供应商经过评价以后，对某类项目，或某些特别的项目
有资格的供应商，还需要进行审定。当订单明确后，审定是选择
供应商的最后核准。
对于某类项目审批供应商
对于特定项目确认供应商
（7）结算付款
采购过程的最后一步就是支付购货款。