组织管理的六要素

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《管理学》组织篇知识要点

组织篇

第十章组织结构与设计

（分工）、部门化（职能，产品，地区，过程，顾客）、指挥链（职权，职责，统一指挥）、管理跨度（权变因素：任务相似性复杂性，地点相近性，程序标准度，管理系统先进度，组织文化凝聚度，管理者风格）、集权（环境稳定，下属能力弱，下属不积极，决策影响小，面临危机，规模大，依赖高管战略）与分权、正规化

（高专门化部门化集权化正规化）与有机式（跨职能层级，信息自由流动）组织、权变因素（结构服从战略----创新，低成本，模仿；规模；技术----单件，大批量，连续；环境不确定性）

型结构）与现代的组织设计（团队结构，矩阵-项目型结构----双重指挥链—协调沟通，无边界组织----内部有职能层级，外部有供应商与顾客----虚拟组织与网络组织）

创建学习型组织（团队成员跨职能层级共享信息和工作活动协作）全球结构问题的管理

第十一章管理沟通与信息技术

什么是沟通：（人际沟通与组织沟通）

-编码（技能，态度，知识，价值观）-信息-通道（噪声）-接收者-解码-信息-反馈

人际沟通方法（不列举了，你懂的）

人际间有效沟通的障碍：过滤（组织层级文化）、情绪、信息超载（E-mail）、防卫、语言、民族文化

横向，斜向沟通）、组织沟通的网络（链式—中速度高准确性中领导者产生中成员满意度，轮式—快高高低，全通道式—快中无高）---小道信息

技术如何影响管理沟通：计算机网络（电邮，博维客，音邮，电数交）----内外部互联网、无线通信技术

当今组织中的沟通问题：管理网络世界中的沟通（法律和安全问题，人际沟通的缺乏）、管理组织的知识资源（实践社区）、沟通在顾客服务中的作用、“政治上准确”的沟通

团队建设与管理技巧

在建立内部竞争机制的时候，要注意成员相互之间是竞争，而不是斗争，这种竞争是在理性的基础上。我们说，团队建设中，协作是团队的核心，但这并不意味着是一潭死水，没有争论。而应该有争论，用争论来激活团队的气氛，激发成员的竞争意识。
如何打造一支高效的团队？
▪ 团队性格的培养
• 团队主管的性格，就是团队的性格。
如何打造一支高效的团队？
▪ 团队性格的培养
• 没有创新就没有发展：打造创新型团队
海尔文化精髓之一就是它的创新精神。海尔现在平均每天可推出 1.3个新品种，平均每天申请国家专利2.5个，海尔是中国拥有专利最多的企业。
像海尔这么多的创新，绝不是几个工程师能搞成的，而在于他们有一个创新型团队，鼓励人人创新。海尔规定：工人一年提十条合理化建议，只要被采纳了七条，就可以从“合格员工”升为“优秀员工”，连许多老工人一年都可以提出十几项合理化建议。这就是海尔创新型团队的力量。
▪ 管理六要素
１、组织
应做到如下几点：
➢ 组织内层级、部门和岗位之间的权责明确；
➢ 组织的设立应考虑到其内部的风险控制、牵制和监督机制；
➢ 组织的设立应考虑到组织工作和任务扩张的延展性；
➢ 组织的设立应该扁平及向附加值高的地方倾斜，且越简单越好。
如何打造一支高效的团队？
▪ 管理六要素２、流程应做到以下几点：
能自觉地意识到自己所担负的责任。 • 自动自发，懂得服从。具有积极思想的人，在任何地方都能获得成

[精品]管理六要素

管理六要素，通常是指：目标、人员、流程、资源、战略和组织。这些要素是构成管理学理论体系的基础，也是实际管理人员在工作中需要考虑的关键点。下面我将分别对这六个要素进行详细的解释。

一、目标

目标是管理的首要要素，它代表了组织或个人在一定时期内追求的成功结果。目标是管理的起点，也是管理的终点。明确的目标对于组织的运作至关重要，它可以让组织明确自己的方向和优先级，同时也能够让组织成员明白自己的工作对于整个组织的影响。目标应该具有明确性、可衡量性、可达成性、相关性和时效性等特点。

二、人员

人员是管理中的重要要素之一，它代表了实现组织目标的关键资源。人员可以是组织内部的员工，也可以是组织外部的合作伙伴或客户。人员应该具备与组织目标相匹配的技能、知识和经验，同时还需要具备合作精神、创新意识和沟通能力等非技术性能力。人员的管理主要包括招聘、培训、考核和激励等方面，通过合理的人员管理，可以激发员工的积极性和创造性，提高组织的整体效率。

三、流程

流程是管理中的重要要素之一，它代表了实现组织目标的一系列规范化步骤。流程应该包括确定目标、制定计划、资源采购、实施计划、监控和改进等方面。流程的设计应该以目标为导向，以效率和质量为重点，同时还需要考虑组织的实际情况和外部环境的影响。流程的管理主要包括流程优化、流程再造和流程监控等方面，通过流程的管理可以实现组织的规范化运作和持续改进。

四、资源

资源是管理中的重要要素之一，它代表了支持组织运作的各种有形和无形的资产。资源包括人力资源、物力资源、财力资源、信息资源和时间资源等。组织应该

生产管理理念

一、概论

1、生产管理者必备五大能力：

领悟力

组织执行力

问题改善力

检核跟进力

创新力

2、生产管理六要素：团队、质量、安全、成本、现场、资产

3、生产成本

人工

原辅料

折旧

能源

质量

维修

办公

4、生产六率

人均产出率

损耗降低率

能耗降低率

机械效率（设备运转率×产能效率）

产品合格率

维修费用降低率

维修费用率分类：

备品备件

故障维修费用

正常维护费用

设备改造费用

5、管理六忌：散、乱、放、无比较、无目标、无考核

6、两个提高两个降低：

提高生产效率、提高安全系数

降低生产成本、降低劳动强度

7、发现问题是水平，解决问题是能力，预防问题是素养。

8、生产管理的本质

（1）、管理不是管理人的思想，是管理人的行为；

（2）、管理就是影响力；传帮带，培育接班人；

（3）、管理要用结果来说话，结果为导向；要的是结果，管的是过程，做的是计划

（4）、管理者越位思考，守位做事；

（5）、管理就是用最小的投入换取最大的回报；

（6）、道理是直的，但道路永远是弯的；

（7）、没有最好，只有更好；

（8）、管理就是使一群普通的人变成不普通的过程；

（9）、令之以文，齐之以武；

（10）、刑德并用，因形、因势、因情而异；因人、时、地、事而异。

9、四小时复令制

规定时间内完成任务汇报制

规定时间内未完成任务汇报工作进度、尚需时限

接收任务后，实际工作进程发现不能按照时间和工作标准完成的要

及时汇报

10、问题四不放过原则

找不到问题的责任人不放过

找不到问题的真正原因不放过

问题得不到彻底解决不放过

全体员工得不到教育不放过

11、执行力三靠：靠教育、靠检查、靠奖惩

二、现场管理号召

管理学第六章组织

一般来说，规模越大，越专门化，标准化，规章制度越多，分权程度越高，越正规。
第三十八页
*3
战略对组织结构的影响
组织结构必须与战略紧密配合，而且结构应服从于战略美国学者钱德勒提出“结构服从战略”的命题。
领先战略-有机式结构
低成本战略－机械结构
跟随战略－介于有机式结构和机械式结构之间
第三十九页
*3
优点：
– 加强职能部门的横向联系
– 对外界压力反映灵活 – 集中调动资源完成任务
缺点：
– 双重领导使下属无所适从 – 领导责任不清 – 决策延误
适用场合
环境：高度不确定性技术：非例行，较高的相互依存规模：中等，少量产品线战略：产品创新和技术专门化
第三十四页
*3
团队结构（项目型结构）
团队组建
技术越常规，结构就愈是机械式；而越是非常规技术，结构就愈是有机式的。
第四十一页
*4
环境对组织结构的影响
从本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效，有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。
第四十二页
*4
本章内容
1. 组织结构及设计六要素
2. 组织结构的主要影响因素 3. 组织结构的主要类型
• 财务/资产 • 集团规划 • 监控/投资管理
• 收购、兼并
如，华侨城杭州投资控股公司

第3章管理的基本原理

权限利益能力能力职责责、权、利三角定理

三、奖惩要分明,公正而及时
3-10
案例3：护士的辞职

小王是某家医院的管理人员，一次她向主管发唠叨。问题是持正式执照的护士们辞职的人较少而护士助理们频繁辞职。
3-11
案例3：护士的辞职

护士助理辞职的理由是“我们干的活比别人脏、累，拿到的工资却比法定的最低工资高不了多少。” 持正式执照的护士偶尔辞职离去，但她们的理由却不同：认为在这儿待太久了，虽然工资不算太低，仅仅是发现并没有真正对自己有难度的工作，感到失望。
3-30
案例2：不一样的以人为本，一样的优秀

二、对华为的非议与任正非的回应 2010年富士康出现了员工跳楼自杀的13连跳事件，成为社会关注和非议的焦点公司，而此前四五年，这一类焦点非华为莫属。相关报道有：“华为员工自杀率高”， “华为员工办公桌底下必备一箱方便面一床被子”，“华为2001年以后新进员工为老员工打工”，“2007年华为逼迫员工集体辞职以应对新劳动合同法” ，等等。总之，华为的社会形象属于压榨、剥削、冷血、等等。
3-33

(资料来源: 福布斯网2011.3.10) 思考：对比惠普的做法，你认为华为的管理理念里有“以人为本”吗？请给出解释。
3-34
案例2：不一样的以人为本，一样的优秀

管理学第一章总结

§1－1 管理概述

1.1.1 管理的定义、对象与特性

一、管理的定义

来源：manage(ment)----maneggiare

原意：“训练马匹”及“处理”

中文：①管辖与处理

权限在权限内行使职权

②管人与理事

经典的管理定义

K管理就是通过其他人来完成工作的艺术（福莱特）

K管理就是确切的知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干

（泰罗）

K管理就是制定决策（西蒙）K管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果的实现组织目标的过程

（罗宾斯）

K管理是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目

标（孔茨）

究竟什么是管理

☎有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥、

协调和控制

☎定义1：所谓管理，就是指组织中的如下和活动或过程：通过信息获取、

决策、计划、组织、领导、控制和

创新等职能的发挥来分配、协调包

括人力资源在内的一切可以调用的

资源，以实现单独的个人无法实现

的目标。

☎定义2：所谓管理，就是管理者为了有效的实现组织目标、个人发展和

社会责任，运用管理职能进行协调

的过程。

管理过程

管理定义的进一步解释：

（1）管理的载体是组织。

（2）管理的本质是活动或过程。

（3）管理的对象是包括人力资源在内的一切资源。（4）管理的职能是计划、组织、领导、控制等。

（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭个人的力量是无法实现的。对管理定义的理解和分析

★管理活动是在一定的环境中进行的

（条件、机会+约束、威胁）

★管理服务于组织目标、个人发展和社会责任的实现

（有意识、有目的的活动）

★管理的实质是对组织资源的协调和整合

企业6S管理推进步骤及方法

来源/作者：网络（如侵权，联系删除)

发布时间：2020-04-01

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新益为6S咨询公司概述：企业的发展需要科学的管理策略和先进的管理意识，企业开展6S管理是提高企业管理水平的有效手段。6S管理主要包含六个要素，分别是整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全。6S管理是由5S发展而来，对提高企业全体员工素养，树立和保持良好企业形象起着重要作用。

6S管理六要素

一、顶层策划，强力推进，精密组织，严格考核

首先，企业的领导层要加强对6S管理工作的重视程度，只有得到领导层的足够重视，6S管理工作才有可能顺利开展，企业要将6S管理工作作为一项核心的一把手的工程来抓，要尽可能明确和细化每一项基础管理工作。为了使得企业上下就推行6S管理达成共识，公司领导要利用各种机会反复强调，要帮助企业上下认清形式认真查找存在问题，对照标准加以整改，提高公司的管理水平，提高公司广大员工的素质。只有公司管理层足够的重视，6S管理的推行才有可能得到企业上下的全体响应，才能得到积极的推行和落实。

二、高起点、高定位，打造基础平台

顺利推行6S管理，要找准高起点高定位。6S管理工作的推行，并不是单单为了听从某个或者某些领导的号令，也不是为了管理本身去实施6S管理，要定位于企业各项业务流程的改进，定位于企业提倡

管理的精细化、标准化和规范化。要定位于企业整体的生产水平和管理水平提高，要把6S管理作为基础管理平台，带动和促进其它各项管理的提升。

运营管理六要素是什么内容

运营管理是指企业为实现战略目标，在市场竞争中提高效益、降低成本、提供

优质产品和服务而进行的一系列活动和决策。在运营管理中，有六个重要的要素，它们是：战略规划、组织设计、流程管理、绩效评估、风险控制、创新与持续改进。

1. 战略规划

战略规划是指企业制定长期和中期战略目标，并根据这些目标来制定相应的战

略计划和行动方案。它包括确定企业的使命、愿景和价值观，进行市场分析和竞争环境分析，制定市场定位和发展方向，以及制定资源分配计划和业务发展策略等。战略规划帮助企业有条不紊地实现其长期目标，同时也为其他要素提供指导和支持。

2. 组织设计

组织设计是指在企业内部建立一个适当的组织结构和职能体系，以确保各项运

营活动的顺利进行。它涉及到确定各个部门和岗位的职责和权限，确定工作流程和决策流程，建立沟通渠道和协作机制，以及制定绩效考核和激励机制等。良好的组织设计可以有效地提高协同工作效率，减少决策层级，加强团队协作，提高组织的灵活性和适应能力。

3. 流程管理

流程管理是指对企业内部各个关键流程进行规划、设计、优化和控制，以提高

运营效率和质量。它包括分析和改进现有流程，建立标准化的操作流程和工作方法，实施流程改革和自动化，及时监控和反馈流程执行情况。通过有效的流程管理，企业可以简化工作流程，减少浪费和重复，提高生产效率和产品质量，增强顾客满意度和忠诚度。

4. 绩效评估

绩效评估是指对企业各个职能和部门的工作绩效进行度量、评估和反馈，以便

及时发现问题、优化资源配置和改进绩效水平。它包括确定关键绩效指标和目标，收集和分析绩效数据，制定绩效评估标准和方法，进行绩效评估和对比分析，以及制定相应改进计划和措施。通过有效的绩效评估，企业可以及时调整运营策略，改进业绩，提高绩效管理和激励机制的有效性。

工程管理六要素简单讲解

质量可以用形容词来修饰，可以定性的也可以是定量的，如工期长短，现场文明情况，各单位之间各工序之间的配合，工程竣工后的保修等。
工程项目质量概念
工作质量
工作质量：是指企业内各种工作对工程项目质量的保证程度。是企业各级各类人员所做的从合同指标签订、材料采购到人员、设备配置、后勤管理、人员培训、职工福利等各项工作的优劣好环。一个企业产品质量是企业系统管理水平的反映，企业工作质量是产品质量的基础和保证
4、成本管理
项成本管理
项目成本管理
项目成本管理
项目资源计划
项目成本估算
项目成本预算
项目成本控制与预测
项目成本构成
项目成本构成
项目定义与决策成本
项目设计成本
项目获取成本
项目实施成本
人工成本
物料成本
顾问费用
设备费用
其他费用
不可预见费用
范围管理
具体管理工作包括

项目范围的分析及说明书编制项目范围的定义和描述项目范围的核实项目范围实施和控制项目范围的变化控制项目按项目范围验收交付成果
范围管理
相关概念
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从项目的定义看项目第一约束---时间时间---合同要求的一个时间跨度；或业主期望的一个时间跨度计划进度或进度表,执行基准

现代管理学-4

37
现代管理学
现代管理学 4
第一节组织的结构及其重要性
四、组织结构要素间的关系工作设计形成部门建立层次结构分配责权协调与综合区别地位
现代管理学
5
组织结构六要素
工作设计
现代管理学
6
组织结构六要素
形成部门
现代管理学
7
组织结构六要素
建立层次
现代管理学
8
组织结构六要素
分配权责
现代管理学 12
第二节工作设计
一、工作专门化 3、工作专门化缺点：过细的专业化容易使人厌烦; 机器的附属品; 没有成长\学习\发展的机会; 容易造成人员流失. 4、既要专业分工，又不能绝对化。
现代管理学 13
二、专业化的方法

工作轮换：工作内容不变，岗位轮换扩大工作范围：工序增加，但缺乏“参与、控制与自主权” 丰富工作内容：增加工作内容，更过的自我控制和自主权使用工作特色：根据“工作特性原理”给工作者设计工作，将工作重点放在5个方面。
一、指挥链是一个组织中从最高领导层贯穿到最底层的操作层的权力线。指挥链与权力链考核关系:评价\工作分配\请示报告问题
现代管理学
28
第四节多层次结构
二、管理辖度管理辖度是指受管理者直接管辖的下属人数。宽窄 6个下属

《管理学第六章组织》PPT课件

管理幅度 4 员工 10- = 4,096 管理人员 (levels 1-6) = 1,365
1 8 64 512 4,096
管理幅度 8
10员工
= 4,096
管理人员 (levels 1-4) = 585
影响管理幅度的因素
• 管理幅度是可以直接管理的下属人数，其影响因素：
•管理者能力
•下级成熟度
缺点
高层的管理负荷；只注重部门目标，忽视公司整体目标；不利于部门间交流和协作；对外界变化反应较慢；
事业部式结构
总裁
事业部A 职能部门
事业部B
事业部C 职能部门
工
工
工
厂
厂
厂wk.baidu.com
A
B
C
事业部式结构
优点
各事业部全面负责相关的产品和服务，有利于全面提高部门绩效；在变化环境下作出快速反应；公司高层摆脱日常运营事务
CBA of ZJUT
Chapter 6 组织
1
Theme
•拧成一股绳的力量
本章内容
1. 组织结构及设计六要素 • 2. 组织结构的主要影响因素 • 3. 组织结构的主要类型 • 4. 创建学习型组织
10-
3
从企业发展看组织变化
• 福特汽车公司– 集中组织，垂直管理，标准
化和一体化生产

管理六要素

一、管理六要素提出的背景：

保结企业------历经了十六年，企业由小变大，正由一个地区性品牌逐渐发展壮大成为一个全国性知名品牌，在激烈的商海竞争中得以生存。

*管理是一场持久战

*管理出人才、管理出效益、管理出成绩

*企业最后拼的就是管理----精细化管理

二、为什么要提出管理六要素？

2.1、治司先治吏：这里所提的“吏”是指管理干部。“治吏”的关键点是提升现有管理人员综合管理素质，通过人事管理机制做到企业管理人员的“人尽其用”。

我司的部分管理干部存在着以下的现象：

①想做事但不能把事情做好做透，更谈不上做对的事情

②会冲锋陷阵，身先事卒，但不会带兵，最后是自已冲上去了，但其所带

的员工落在了后面，所有的工作或业绩压力都落在主管一个人身上

③管理的持久性和自我完善机能还未建立

④手下出不了人才

⑤职业性素养不够

企业要以人为本，企业的人才来源有不少途径和方法，但仅仅通过外聘人才是远远不够的，为此企业自身必须建立起一整套人才的培养和合理使用的机制。

①主要手段：建立一整套企业人才的培养机制。通过学习卡及单项课程外包等外包培训、内部的业务会议（头脑风暴、民主生活会等）沟通交流等形式以及筹建内部大学等来提升现有干部的综合管理素质；为企业管理人员的发展提供好的机制和平台：把企业做大做强给员工一个发展和发挥的平台、通过利益固化和放（授）权机制给员工一个好的利益保障；引入外力改造和提升我司的人力资源系统，强化人事考评（“271原则”）、岗位诊断等工作；

②辅助手段：对现有的管理人员进行调整和补充，优化组织结构或人员配置。

业务管理六要素价值

业务管理的六要素价值是指：目标、策略、组织结构、流程、人员和技术的价值。

1. 目标的价值：明确的目标可以帮助企业明确发展方向，提供指导和动力，使组织能够专注于关键业务，实现战略目标，并创造价值。

2. 策略的价值：有效的策略可以帮助企业提高竞争力，适应市场变化，发掘机会，应对挑战，并实现长期增长。

3. 组织结构的价值：合理的组织结构可以提高企业效率和协同作用，促进良好的沟通和决策，提高工作效果和绩效。

4. 流程的价值：优化的业务流程可以提高效率、降低成本、减少错误和浪费，提高客户满意度和产品质量。

5. 人员的价值：优秀的员工是企业发展的重要资源，他们的专业能力、创造力和团队合作精神可以推动企业创新和增长。

6. 技术的价值：先进的技术和信息系统可以提升生产力和效率，提供准确的数据和决策支持，提高企业竞争力和创新能力。

这些六要素共同作用，相互支持，可以提高企业的绩效，实现长期可持续发展。

幼儿园教师班级管理六要素

班级管理六要素

有人曾说过这样一个笑话，世上最小的主任就是班主任．而作为幼儿园的班主任大概就是最小之中的最小．而这个“小中之小”却是不容忽视的“重中之重”。因为我们面对的是最弱势的群体，而且是可塑性模仿性最强的教育阶段的孩子。

班级是幼儿园的核心单位，是幼儿学习、游戏的主要场所，幼儿日常行为习惯的养成、一日活动的组织都是依托班级这块基地进行的。班级的管理水平直接影响着幼儿园的教育教学活动的进行。`《幼儿园指导纲要》中指出：幼儿园应尊重幼儿身心发展的规律和学习特点，充分关注幼儿的经验，引导幼儿在生活和活动中生动、活泼、主动的学习。

一、重视“软环境”创设是班级管理的基础

我认为，不管是师幼关系，师师关系，幼幼关系还是教师与家长的关系，都需要一个良好的感情氛围。在一个融洽、民主、温馨的班集体生活是幼儿成长的基础。也是幼儿良好个性形成的有利保障。虽然，这种软环境的创设虽然不象幼儿园的墙饰区角那些物质环境可以触手可及，可圈可点。但这种精神环境的创设对于孩子的成长方向却起着决定性的作用，我国的墨子就说过“染于苍则苍，染于黄则黄，所入者变，其色亦变。”如同蒙台梭利的比方，孩子是水，我们是颜料，我们是红色的，那孩子就变成了一片红色的大海。我们是兰色的，孩子就变成了一片兰色的海洋。由此可见。“软环境”的重要性。

(一)教师是软环境创设的领引者

从入园初，我就特别注意这种“软环境”的创设。比如新入园，小朋友只是吃“独食”，我们开展了大量的活动帮助幼儿从自我主义中走出来，生日共同庆祝，而现在我们班的孩子分享已经蔚然成风，从食物的分享，到快乐的共享，烦恼的分担，都于班级的氛围有关。为了培养幼儿的合作意识和团队精神，我们从小班的大合唱开始创设“亲亲一家人”的温馨氛围，在幼儿美工中创设幼儿合作的机会，让两个小朋友组合，一个剪花边，一个剪花心，在装饰墙饰时，全班幼儿共同合作完成“春天”的作品。这样，在老师的的引领下，孩子们逐渐建立起“幼儿园是一个大家庭”的观念，大家在生活中也互相关爱，互帮互助。幼儿的性格形成，习惯培养与我们本班级教师的性格特点，本班级的班风创设有密切的关系。

抓住六要素提升制度化管理水平

作者：庞炜

制度化管理是指以制度规范为基本手段协调组织集体协作行为的管理方式，是以制度为标准，使工作流程化、标准化、透明化，促进组织工作效率的提高。制度化管理能促进管理规范化，降低管理成本，提高管理效率，避免组织中以人的权威为中心而对个人的过度支配，有利于减少决策失误，是防止腐败的有效手段，使企业摆脱“人治”实现“法治”，适应现代大型企业组织的需要。

制度化管理中存在的问题

现代企业和企业管理理论都起源于西方，从泰罗的时间动作研究、计件工资制，到今天的各种管理方法体系，无不强调标准、规范、程序、职能这样一些外在于个人的，形式化、规范化、程序化的方法手段。因此制度化管理方式对于西方企业来说，是一个自然的选择。而在中国，现代企业制度建立时间短，传统文化中法治意识淡薄，企业管理更多地靠个人能力和权威，习惯于人情文化，在实施制度化管理过程中，难免会出现许多问题。这些问题可以归为两大类：

一是制度本身的问题，即制度设计的过程管理方面的问题。第一，单体制度中关于做什么，谁来做，怎么做，做到什么程度，做好了怎么奖，做不好怎么罚，由谁来罚等涉及业务概念的界定、部门职责、业务管理流程以及考核监督检查的条款缺失或者表述不清，不利于执行。第二，制度体系不健全、缺乏系统性。部分业务无法可依，同一业务制度的制定缺乏连贯性，制度之间缺乏关联性，存在内容交叉、矛盾、引用标准作废等现象。第三，制度不符合企业实际情况，过于理想化。表现为管得过细过死，可行性差，会抑制员工工作灵活性、创造性的发挥。第四，制度设计时民主性、程序性程度不够高，没有经过充分讨论，名义上集体研究，但实际上领导一人说了算，使制度成为个人专断的工具。