人力资源管理案例-郭巧云教授讲解
人力资源管理案例郭巧云教授
人力资源管理案例郭巧云教授
人力资源管理是现代企业管理中非常重要的一个方面。
管理好人力资源可以带来良好的经济效益，提升企业的竞争力。
而郭巧云教授就是一位优秀的人力资源管理专家，他的一些成功案例也成为了业内的经典案例。
郭巧云教授曾为一家大型公司进行了人力资源管理工作，该公司主要业务是远程服务，拥有数百名员工。
在对该公司进行人力资源管理时，郭巧云教授主要从以下几个方面进行调研和分析：
1. 岗位设计。
首先，郭巧云教授通过对公司内各个职位进行分析，调查了每个职位要求的技能、知识和经验，以及岗位职责和薪酬水平。
随后，他根据调查结果对公司内的岗位进行合理的设计，使得每个员工都能够更好地发挥自己的特长，从而提高了员工的工作效率和满意度。
2. 员工招聘。
针对公司不同职位的要求，郭巧云教授开展了招聘活动，并设计了一套科学的面试流程，根据应聘者的专业技能、工作经验、学历背景和性格特点等多种因素进行评估，最终选出了最适合该岗位的人才。
这样可以使企业在面对市场竞争时更具优势，提升员工素质。
3. 培训管理。
针对员工在其职业生涯中需要面对的不同工作职责，郭巧云教授制定了一系列的培训计划和方案，以提
高员工的业务技能、个人素质和职业发展能力。
通过考试来对员工的学习成果进行评估，保证员工学习的实效性。
通过郭巧云教授的努力，该公司的人力资源管理方面得到了大大的改善与提升，员工的工作效率和满意度也明显提高。
相信在实行这些方案后，公司将会在日后在维持经济高速增长和优化企业战略方面取得更为稳定的红利。
同时，这些成功的经验也将成为其他企业人力资源管理工作的宝贵参考，为行业的发展提供了深刻的借鉴。
人力资源管理案例-郭巧云教授
⼈⼒资源管理案例-郭巧云教授⼈⼒资源管理案例集郭巧云主编湖南商学院⼯商管理学院⽬录1．“闹”过之后 (1)2．⼈事经理的困惑 (1)3．福特汽车公司的⼈员管理 (3)4．约翰.亚⼒⼭⼤的辞职 (6)5．戴维.舒斯特的奖励 (6)6．草原兴发专题探索“思筹”之路——造物先造⼈ (8)7．⾼智⼒⼈群的管理 (13)8．陈峰该怎么办？ (16)9．龙总经理该做什么 (18)10．“三塔”管理系统——让你更上⼀层楼 (19)11．⼯作职责分歧 (20)12．乔利民是不是个好科长 (21)13．通⽤电⽓挑选接班⼈的独特⽅式 (21)14．微软——严格选聘聪明⼈ (27)15．招聘中层管理者的困难 (28)16．某机器制造⼚关于销售科长招聘渠道的分歧 (28)17．IBM成功培养⼈才 (28)18．赛马不相马 (30)19．赛特购物中⼼的绩效考核 (33)20．柳⼯集团公司考核管理办法 (34)21．红仁⾷品公司的绩效管理体系 (35)22．对贺彬的考绩 (36)23．C处长的薪酬分配难题 (38)24．南⽅公司薪酬制度该怎么改？ (39)25．某IT企业的薪酬制度改⾰ (40)26．退休⼈员返聘后因⼯死亡待遇的争议 (41)27．⼀起⼈才流动的“官司” (42)案例⼀“闹”过之后某公司近来事情接连不断，使⼈们对公司的前景不表乐观。
⾸先是，公司决定对技术⼈员和中层管理⼈员实⾏额外津贴制度以激励⾻⼲⼈员。
制订的标准为：⼀定级别的管理⼲部享受⼀定的津贴，技术⼈员按照百分之⼆⼗的⽐例享受⼀定的津贴。
此政策宣布后，⽴刻在公司技术⼈员中掀起轩然⼤波，技术⼈员纷纷表⽰不满⽭头直指公司领导，并表⽰若不能享受，就让获得津贴的⼈⼲活。
经过⼀段时间后，公司⼜宣布调整对技术⼈员的津贴政策，按助⼯、⼯程师和⾼级⼯程师三个档次进⾏津贴。
公司的激励津贴制度变成了⼈⼈有份的⼤锅饭制度，钱花了，却收到了负效果，加⼤了技术⼈员对公司的不信任感。
经典人力资源管理案例
经典人力资源管理案例经典人力资源管理案例人力资源管理，是企业中非常重要的一项工作，它关乎着企业经营效益的提升和员工发展的推进。
在实践中，许多企业都有着很好的人力资源管理经验，成为了业界的“经典案例”。
本文将介绍几个在人力资源管理领域中被誉为经典的案例。
1. 谷歌(Google)的人力资源管理谷歌一直以来都被认为是人力资源管理方面最为出色的企业之一。
谷歌对员工的发展、培训和福利非常注重，这也使得谷歌成为了全球最受欢迎的工作场所之一。
在谷歌，每个员工都会有一位专门的人力资源顾问，帮助他们解决工作中的困惑和问题。
谷歌的员工福利也十分优厚，包括高昂的薪资、免费的健身房、充足的休假、优秀的医疗保健以及丰富的员工活动等等。
谷歌也注重员工的个人发展，鼓励他们创新、进取，提供全球最为专业的培训和晋升机会。
2. 蒂芙尼(Tiffany)的人力资源管理蒂芙尼是一家享誉全球的奢侈品牌，也是人力资源管理方面的佼佼者之一。
公司注重培养出色的领导人才，并为员工提供了完善的培训计划和丰富的学习机会。
蒂芙尼还注重员工与公司文化的融合。
公司每一年都会举办一次员工联欢晚会，让员工们感受到公司的关爱和关注。
此外，蒂芙尼还为员工提供了灵活的工作安排，允许员工在家办公或者灵活安排工作时间。
3. 亚马逊(Amazon)的人力资源管理亚马逊是全球最大的网络零售商之一，也是人力资源管理方面的典范之一。
亚马逊每年都会为员工创造更多的晋升机会，并为员工制定专门的培训计划，提高员工的技能和素质。
亚马逊还为员工提供丰富的员工福利，包括餐饮、保险、健身等等。
公司也知道员工福利并不是唯一的关键点，而是要建立一个良好的文化氛围和提供充足的发展机会，让员工愿意为公司献猛力。
结语人力资源管理是企业中非常重要的一项工作，也是企业成功的关键之一。
谷歌、蒂芙尼、亚马逊等知名企业在人力资源管理方面作出了一定的创新，对于那些希望提升人力资源水平的企业领导者们，可以从这些经典案例中寻找启示和借鉴点。
人力资源管理9个经典案例的分析与解答
人力资源管理9个经典案例的分析与解答案例一、S公司的管理困境：S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。
在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。
公司内部关系融洽、士气高涨。
经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。
1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。
企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。
然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。
中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。
最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。
另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。
针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境。
问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢如果我是人力资源经理，我的理解分析以及建议是：1、引用原文：在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。
公司内部关系融洽、士气高涨。
这里说明：在创业初期企业的经营者、管理者和员工同心同德，团结一致，以公司大局为重，经营者、管理者不搞特殊，带头自觉遵守规章制度，激励员工做好各项工作，一视同仁的管理方法感动了所有员工的心，所以员工才会时常义务加班。
人力资源管理中的成功案例
人力资源管理中的成功案例近年来，随着社会的不断进步和发展，人力资源管理逐渐成为企业经营中不可或缺的一部分，成功案例不胜枚举。
本文将从人力资源管理的角度，分享几个成功的案例。
一、优秀的员工培训计划在现代企业中，人力资本代表着一个公司的重要财富，优秀的员工能够为企业发展注入强劲的动力。
因此，很多企业特别注重员工培训计划的制定和实施，以提高员工的专业技能和专业素质，从而为企业带来更好的发展。
优秀的员工培训计划，可以极大地提高员工的综合素质和业务水平，帮助企业更好地应对市场的挑战和变化。
例如，国内某家知名企业的员工培训计划，重视综合素质分析，将员工分为初级、中级、高级三个不同层次，并制定了相应的培训计划。
同时，还制定了师徒制度，由高级员工辅导初级员工，让不同级别的员工互相提高。
这种培训计划将员工培养到不同的阶段，提高了员工素质，同时也提高了员工的归属感和忠诚度。
二、完善的薪酬与福利体系在企业管理中，薪酬福利体系也是一个极为重要的组成部分。
既要公平合理，也要符合员工的期望，从而提高员工的工作积极性和创造性。
例如，某家大型零售企业在薪酬方面，不仅有基本工资、奖金等基础组成部分，还设立了绩效奖金和股权激励等多个方面。
同时，在福利方面也非常详尽，包括带薪假期、商业保险、子女教育支持等。
这种完善的薪酬和福利体系，不仅让员工获得合理的报酬和福利，也大大增强了员工的归属感和忠诚度，让员工更愿意为企业发展贡献自己的力量。
三、强化企业文化建设企业文化是企业内在的精神力量和核心竞争力，也是企业管理中的重要组成部分。
合理的文化建设能够提高企业凝聚力和认同度，让员工将企业视作自己的事业和家园，从而创造出更好的业绩和效益。
例如，某家大型互联网企业注重企业文化的塑造，通过设立内部活动、奖励制度，让员工在工作中体验到乐趣和成就感。
企业每年还聚会一次，分享工作成果和个人感悟，并构建了良好的员工交流机制。
这种企业文化形成了团队的吸引力和凝聚力，让员工更加努力地为企业发展贡献自己的力量。
《人力资源管理》六大模块案例(精选)
《人力资源管理》案例人力资源导论案例有趣的议论某企业为中高级主管做企业人力资源管理的内训，培训师在没有开讲之前，学员们就在自己的座位上议论开了：小王和小朱说，怎么让我们来参加人力资源管理的培训呀？只要跟人事部门的人讲讲就行了。
坐在小王和小朱旁边的徐经理和罗经理也在议论着，这门课老板听一下就够了。
问题：1、产生这些议论的原因是什么？2、你怎样看待他们的议论？人力资源部在GE的角色在GE，人力资源部的宗旨是：成为员工、经理人、董事等可信赖的伙伴，成为公司“可见的、可信的、能够创造附加价值的业务伙伴”。
这就意味着GE的人力资源部不是公司的行政部门，不是仅仅去执行决策的部门。
在公司发展最关键的时候，在公司发展重要的场合，必须能够看到人力资源人员的身影。
GE中国人力资源总监王晓军是GE人力资源领域的资深人士，她说，在GE制定大的战略方针，做出重大决策时，人力资源部都会在会议桌上发表意见，人力资源部必须时刻为公司创造附加价值。
GE对人力资源部门管理人员的素质要求很高，不仅仅能够胜任简单的支付工资等人力资源的基本工作，更应该对GE的文化、产品、市场、财务都有全面的了解，才能在人才招募与培训、发展的过程中有所依据，才能在公司做出各种重大决策时，发挥人力资源部门的应有作用。
王晓军认为，一名称职的人力资源管理人员，当涉及到公司发展的任何业务领域、职能部门等任何问题，都能够从不同的角度为决策者出谋划策，帮助业务或职能部门解决问题。
在中国，GE人力资源部门的责任是“发现、吸引、培养和留住最好的人才”，为人才创造发展的机会。
人员招聘与人员配置案例某公司的招聘广告详细说明招聘要求，诚聘：P公司主要从事计算机网络工程、数据库和应用系统开发，是一家高新技术公司。
因发展需要，经人才交流服务中心批准，特诚聘优秀人士加盟。
1、软件工程师15名40岁以下，硕士以上学历，5年以上工作经骊，计算机、通信及相关专业，特别优秀的本科生亦可。
2、网络工程师3名硕士以上学历，1年以上网络工作经验，熟悉TCP/IP协议集，有独立承担大中型网络集成经验。
45个《人力资源管理教学案例》中国精品案例.doc
人力资源管理教学案例案例1：某建筑公司的人力需求预测在外部环境比较稳定的情况下快速需求预测某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。
公司管理层基本上都是广州本地人，文化层次相对较高。
作为一线的建筑工人，大部分来自原广州郊区城乡结合部的农民（随着城市的扩建，也转变成为‚市民‛）。
随着我国改革开放的不断深入，中国经济呈现勃勃生机，各行各业日益发展。
广东经济作为中国经济的领头羊，也呈现出前所未有的发展势头。
建筑业更是异军突起，发展迅猛。
在这种大好形势之下，该公司紧紧抓住发展机遇，承担了许多大型工程的建设项目，逐渐成为广东建筑企业的排头兵。
但是，随着企业的不断发展，公司的领导层发现，工地一线工人开始吃紧，有时采取加班加点的超负荷工作，也远远满足不了发展的需求。
为满足对人员配备的要求，公司人事部从广东其他地区，及至全国，匆忙招聘了大量的新雇员。
为应付紧张的用工需要，人事部门不得不降低录用标准，使得人员配备的质量大幅度下降。
别外，招聘人员的结构也不尽合理，如单身或易迁徒的员工过多，员工年龄偏大等。
经常出现很多员工只工作了一两个月就充当工长的现象，人事部门刚招聘一名雇员顶替前一位员工的工作才几个月，就不得不再去招聘新的顶替者。
为了招聘合适的人选，人事部门常常是疲于奔命。
为此，公司聘请了有关专家进行了调查，寻找员工短缺的原因，并提出解决这一问题和消除其对组织影响的方法。
专家调查表明，该公司以往对员工的需求处于无计划状态，在城郊还未变成城区之前，招工基本上还不太困难。
随着城市的日益扩大化，城郊的农民工的数量也在日益缩小。
以往在几天之内就能找到应急工已成为过去。
因此，公司决定把解决员工短缺问题作为公司战略的一部分来考虑。
在专家的帮助下，鉴于公司本身的特性以及宏观经济形势的平稳发展，公司决定采用趋势预测法，建立了一个预测全厂职工用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就能推测将来的所需员工人数。
公司在过去的12年中，工人人数如下表所示表公司过去12年工人数量结果，预测值与实际情况相当吻合。
体验教学法在人力资源管理教学中的应用
验教 学 的实施途 径有 创造 情境 以让学 生进 行真 实 的
体验 、 通过 语言 去唤 醒学生 内心 的体 验 、 引导学 生表 达 自己的体验 三种 。郭 巧 云 ， 李 友 德学 者 提 出 了 基 于能力 的人力 资 源管理课 程 体验式 教学 体 系及其
内蒙古工业大学学报（ 社会科学版）
Ｊ ｏ ｕ ｎａ ｒ ｌ ｏ ｆ Ｉ ｎ ｎ ｅ ｒ Ｍｏ ｎ ｇ ｏ ｌ ｉ ａ Ｕｎ ｉ ｖ ｅ ｒ ｓ ｉ ｔ ｙ ｏ ｆ Ｔ ｅ ｃ ｈ ｎ ｏ ｌ ｏ ｇ ｙ
第２ ２卷
第 １期
（ Ｓ ｏ ｃ ｉ ａ ｌ Ｓ ｃ ｉ ｅ ｎ ｃ ｅ ｓ ）
方式灵活 、 丰富 ， 富有创造性 、 学用结合 、 有利于加快 知识经验 的转换 、 改 善学生学 习态度 Ｊ ＇ ’ 等优 点。
许 驰学 者指 出对 于人力 资源 管理 这样操 作性 和应 用
性较强 的课 程来 说 ， 从“ 以教 师 为 中心 ” 转变到 “ 以
才培养 目标的主要途径＿ １ Ｊ 。人力资源管理课程 内
地、 科学有效 的学生学习成绩考核和评价机制 、 学校
政 策支 持五 个 内 容 。通 过 以 上研 究 可知 ， 学 者们 对
将体验教学法引入到人力资源管理课程的教学 中已
经开 始重 视 。本 文根 据笔 者 的教 学研究 和 实践将 体 验教 学 法引入 到人 力 资 源 管理 的实 践 教 学 中 ， 以进
一
管理是一 门实践性非常强的管理核心课程 ， 它所包
人力资源典型案例
人力资源典型案例人力资源管理是组织中至关重要的一环，旨在通过合理配置和管理人力资源，发挥员工的最大潜力，为组织的发展和目标达成提供支持。
下面是几个典型的人力资源案例，以展示人力资源管理在实践中的应用。
1.公司文化的转型案例公司在发展过程中面临了人力资源管理方面的挑战。
公司的旧管理模式过于传统，缺乏创新和灵活性。
为了应对市场的变化和提升员工的工作效率，公司决定进行文化转型。
人力资源部门在这个过程中发挥了重要作用。
他们组织了团队建设活动，为员工提供学习和成长的机会，改善了员工的工作氛围。
通过人力资源的支持，公司成功地将文化转型为一种积极、开放和创新的企业文化。
2.员工绩效管理案例一家公司发现员工的绩效评估存在一些问题，如评估标准不清晰、评估过程不公正等。
为了解决这些问题，人力资源部门开展了一项绩效管理的。
首先，他们制定了明确的评估标准，并与员工沟通，并提供了培训和指导资源。
其次，他们引入了360度评估和自评评估等多维度的评估方法，对员工的绩效进行全面评估。
最后，他们建立了绩效奖励机制，激励员工进一步提高绩效。
通过这些举措，公司成功地提升了员工的工作质量和工作满意度。
3.员工福利管理案例一家企业发现员工流失率较高，而且新员工的到岗率也不够理想。
在这种情况下，人力资源部门决定重新审视员工福利政策。
他们与员工进行了调查，了解他们的期望和需求，并与公司的财务部门进行了沟通，确保福利政策的可行性。
根据员工的反馈和公司的实际情况，他们对福利政策进行了调整，在保证员工利益的前提下，提高了员工的福利待遇。
此外，人力资源部门还加大了员工培训的力度，提高员工的工作技能和发展机会。
通过这些改变，公司成功地改善了员工的工作满意度和忠诚度。
以上案例展示了人力资源管理在实践中的重要作用。
通过有效的人力资源管理，可以推动组织的发展，提高员工的工作满意度和绩效。
人力资源部门应该通过与员工和其他部门的合作，为公司的目标达成提供支持和指导。
人力资源管理案例分析答案
7）典型事件法和关键实践法
5、劳动定员：按劳动效率定员、按设备定员、按岗位定员、按比例定员
第四章案例：招聘中层管理者的困难
问题：请用人力资源规划和招聘理论分别分析。
参考答案：
在市场经济条件下，人才才是企业的核心竞争力，我认为飞龙公司在人才方面的失误可归纳为两大方面：
一、缺乏科学的人力资源规划体系。人力资源规划是指一个组织根据其战略目标和人力资源现状，为满足未来对人力资源的数量与质量上的需求，科学地预测环境变化中的人力资源需求和供给状况，制定相应的获取、利用、保持、开发的策略，以确保组织战略目标实现和个人价值体现的一系列活动。具体应从以下内容进行规划：总体策划、职务编制规划、人员配置规划、人员需求规划、人员招聘规划、培训开发规划以及预算规划，这七大方面入手合理配置人才储备人才。案例中的的飞龙集团在短短的三四年间，快速膨胀，但由于没有合理的人力资源规划，所以他们并不知道需要多少人才、什么样的人才，盲目地招聘，从而出现了员工素质低下，人才结构不合理，部门发展不均衡。
2、罗芸给老马打的分数明显打低了，对老马绩效的考评不是很合理。老马不服气有令人信服的理由：
（1）印象考评法易掺入个人情感。我认为在绩效考核中要达到公平、公正、客观的效果，就必须要建立有效地绩效考核系统，而有效的评价标准，必须要明确性、敏感性、一致性、准确性、可接受性及实用性等特点。而罗芸对老马的评价没有明确的评价标准，其没有考虑到老马的工作能力及业绩，如老马与客户及下属关系好，客户忠诚度高，能带出有能力的下属。过分放大老马的缺点。
4、实施主体，根据实施主体不同可分为内部培训和外部培训。因为波音公司本身有很完整的培训部，而本次培训对象受教育程度参差不齐、岗位也不同，内部的培训部比较熟悉员工情况，也很清楚员工与企业要求间的差距，同时培训部也有能力，若不利用该部门，会浪费公司资源，增大培训成本；但新计算机系统的安装、操作，涉及需要培训的人员很多，若只依靠公司内部培训部进行培训，就保证不了培训质量和进度，聘请外部咨询公司可解决这问题；同时外部与内部培训师联手，可优势互补，确保培训目标的实现。因此建议波音公司安排公司内部培训部与外部咨询公司合作，共同对雇员进行培训比较合适。
人力资源管理概论---案例分析(下)
第六章员工培训 P202 宝洁：全员、全程、全方位、针对性培训成立于1837年的美国宝洁公司是上前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商，全球雇员超过100000人，2001-2002财政年度，公司全年销售额为402亿美元。
在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第93位，全美排名第35位并被评为业内最受尊敬的公司。
宝洁公司，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
广州宝洁有限公司是1988年宝洁在中国成立的第一家合资企业，迄今为止，宝洁公司已经在广州、北京、成都、天津、苏州等地设立11家合资、独资企业，在中国生产出众多家喻户晓的产品，妇女卫生用品及口腔保健用品等。
迄今为止，宝洁在华投资总额已逾3亿美元。
自1993年起，宝洁连续多年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业，1997年利税在全国23000家各类大中型企业中名列第6位，在1999年的中国最受尊重的外商投资企业评比中，宝洁公司名列第三。
培训特色人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言，这也不例外。
最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。
“注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。
宝洁公司的一位前任董事长Richard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。
”作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。
宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。
员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。
通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。
校企互聘共培模式下师资队伍建设的理论与实践研究——以广东科学技术职业学院人力资源管理专业为例
校企双方应本着“平等与志愿，互惠互利，诚 信合作，共同发展”的原则，采取切实措施，“双 向聘用和共同培养”专业技术人员，并以协议的方 式建立学校和企业“相互聘用，共同培养”“双师型” 师资队伍长效机制［2］。
该模式的主要合作伙伴包括：学校和企业深入 整合与建立的教学企业、行业协会或企业；学校和 企业建立了长期合作办学的行业协会或企业；愿意 与学校建立战略合作关系的行业协会或企业。
校企“互聘共培”“双师型”师资队伍是指学 校与行业或企业在校企合作过程中相互聘用与培养 专兼职教师（主要是指专业技术人员），这同样适 用于“双重支付”的实施，是校企共同培养人才的 一种人力资源共享形式。
通过实施校企“双向互聘及联合培养”人才工程， 可以提高学校和企业人员的技能，丰富学校兼职技 术工人所代表的兼职教学人员。鼓励专业教师在行 业和企业实践，提高高职各专业专兼职教师的教学 能力，打造“双师结构”优质专兼结合教学团队［1］。 通过实施学校与企业“相互聘用，共同培养”项目， 可以实现学校人才培养模式、专业设置、课程建设 等方面与行业企业生产经营活动的无缝衔接，提高 行业企业的质量和核心竞争力，实现学校和企业双 赢的目标。
——以广东科学技术职业学院人力资源管理专业为例
何巧云 杨 丽
（广东科学技术职业学院 文化与传媒学院，广东 珠海 519090）
摘 要：本文阐述了高职院校校企双向互聘、共同培养“双师型”师资队伍模式的内涵、原则和目标，
分析了校企互聘共培模式的主要内容和形式。在此基础上，制定了校企互聘共培人员的序、管理与考核制
行业企业可以根据自身需要聘请学校人员参与 行业企业的发展、计划，主持或联合开展项目研究、 产品开发和参与企业技术问题的攻坚工作；任命学 校人员为技术顾问，兼任各级兼职管理干部；任命 学校人员参加行业企业的技术培训和人员培训；接 受学校专任教师到企业实践，对专任教师进行专业 的企业培训。
【课3】《人力资源管理4C--企业人力资源管理四个典型案例》-中高层管理者
定岗定编培训设计绩效案例奖金与提成设计【课程背景】阳光、土壤和水是生命得以生生不息的基本要素，人力资源管理就是为员工的成长提供和煦的阳光、刨松土壤和适量水分，可谁来担当企业人力资源管理的职能？显然，人力资源管理不仅仅是人力资源部门的职能！【人力资源管理4C】训练，是明确经理人的人力资源管理的责任担当的同时，提高相应的人力资源管理技能，是提高队伍战斗力的必然选择，是战略执行力提升的关键！【课程结构】【课程时长】标准课时2天，每天培训时长6小时。
企业中高层管理人员。
【授课形式】理论讲授+ 案例解析+ 互动研讨+ 视频点评+ 实战演练【课程大纲】课程开篇：经理人的人力资源管理角色【问题与困惑】什么是企业众多投资回报中回报率最高的投资？中层干部是否有共识？是各想各的、各忙各的还是“力出一孔”?“利出一孔”了吗？【结论】事实上，人力资本投资投资是回报率最高的投资，使这项投资产生高回报的关键是管理，而其关键的关键是人力资源管理；“力出一孔”是能量的释放，威力巨大；“利出一孔”，工资成为员工的唯一的收入来源员工才有可能职业化。
1、人力资源管理与企业核心竞争力的关系；2、企业价值增值的源泉正在从物力资本转向人力资本；3、企业众多投资回报当中，人力资本投资回报率最高；4、实例：“体制、机制、制度”，人力资源管理如何解决问题？5、经理人是人力资源管理各项政策得以实施的关键；6、“力出一孔”，生产力的释放；7、“利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半屈；出三孔者，不宜举兵；出四孔者，其国必亡。
”——管仲。
第一单元：定岗定编的原理与操作—--人力资源管理首先管理的是工作，然后人岗匹配【问题与困惑】企业的各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。
因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。
事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。
【结论】定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。
人力资源管理的实践技巧和成功案例分析
人力资源管理的实践技巧和成功案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理对于企业的成功至关重要。
有效的人力资源管理可以帮助企业吸引、培养和留住优秀的人才，从而提高员工表现和企业绩效。
本文将探讨人力资源管理的实践技巧和成功案例分析，以深入了解如何在人力资源管理上取得成功。
一、人力资源管理的实践技巧1.招聘和选拔招聘和选拔是人力资源管理中最基本的环节之一。
要确保企业招聘到适合岗位的人才，需要遵循一些实践技巧。
首先，企业需要明确岗位要求，包括技能、经验和素质等方面的需求。
其次，要选择合适的招聘渠道，如求职网站、招聘会等。
此外，可以通过面试、测评等方式来选拔合适的人才。
招聘和选拔的成功关键在于确保企业招聘到与组织文化和价值观相契合的人才，从而提高员工的工作满意度和绩效。
2.培训和发展培训和发展可以帮助员工提升工作技能和业务知识，从而提高员工的绩效。
企业可以通过内部培训、外部培训、导师制度等方式来进行员工培训。
此外，还可以提供留职培训和职业发展规划，帮助员工在职业发展上有清晰的方向和目标。
通过有效的培训和发展，可以提高员工的工作能力和忠诚度，从而促进企业的长期发展。
3.绩效管理绩效管理是确保员工表现和企业目标保持一致的重要工具。
企业可以通过设定明确的绩效指标，定期进行绩效评估，并给予适当的奖励和激励来提高员工的绩效。
此外，也可以通过绩效管理系统，及时发现和解决员工表现不佳的问题，促进员工的持续改进和提高。
绩效管理的成功关键在于确保绩效评估公正、客观，激励措施能够契合员工的个人目标和企业目标。
4.员工激励和福利员工激励和福利是吸引、留住优秀人才的重要手段。
企业可以通过提供竞争力的薪酬福利、灵活的工作环境、职业发展机会等方式来激励员工。
此外，还可以提供员工关怀、健康福利、工作平衡等福利形式，满足员工对于工作和生活的需求。
通过有效的员工激励和福利政策，可以提高员工的工作满意度和忠诚度，从而提升企业的绩效。
二、成功案例分析1.谷歌公司的人力资源管理谷歌公司是全球知名的科技企业，其人力资源管理实践备受瞩目。
人力资源开发新理念:能力建设
人力资源开发新理念：能力建设
郭巧云
【期刊名称】《民族论坛》
【年(卷),期】2002()12
【摘要】去年5月,由江泽民主席和文莱苏丹共同倡议的亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议在北京召开。
象这样以人力资源能力建设为主题,两国元首出席,政府、企业、教育学术界三方代表共同研讨的会议,在APEC会议历史上还是第一次。
江泽民主席在会议上指出:要加强人力资源能力建设。
从此,“人力资源能力建
设”(HumanCa-pacityBuilding)引起了人们的普遍关注。
【总页数】3页(P8-10)
【关键词】人力资源能力;经济;会议;人力资源开发;人力资源管理
【作者】郭巧云
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】C961
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人力资源管理操作实务系列之员工胜任素质模型全案
弗布克人力资源管理操作实务系列员工胜任素质模型全案赵淑芳北编著京目录第 1 章1.11.21.3第 2 章2.12.22.32.42.5第 3 章3.13.23.33.4第 4 章4.14.24.34.44.54.64.7第 5 章5.15.25.35.45.55.65.75.8第 6 章6.16.26.36.46.56.66.76.86.9第 7 章7.17.2胜任素质模型的建立.......................................................................................... . (4)胜任素质模型的基本内容.......................................................................................... . (4)胜任素质模型的建立步骤.......................................................................................... . (6)胜任素质模型在人力资源管理中的应用 (8)高层管理人员胜任素质模型 (1)2总经办主任知识素质定义表 (12)总经理助理知识素质定义表 (13)执行总裁知识素质定义表.......................................................................................... ..14采购总监职业素养定义表.......................................................................................... ..15行政总监胜任素质模型.......................................................................................... (15)市场部胜任素质模型.......................................................................................... .. (16)市场部人员胜任素质模型.......................................................................................... ..16市场部人员职业素养定义表 (16)市场调研经理胜任素质模型 (17)公关经理胜任素质模型.......................................................................................... (17)销售部胜任素质模型.......................................................................................... .. (18)销售部人员知识分级定义表 (18)营销知识分类详表.......................................................................................... .. (19)业务拓展主管胜任素质模型....................... ......................... ......................... (20)渠道主管胜任素质模型....................... ......................... ......................... .. (20)渠道专员胜任素质模型....................... ......................... ......................... .. (21)导购主管胜任素质模型....................... ......................... ......................... .. (21)导购专员胜任素质模型....................... ......................... ......................... .. (22)生产部胜任素质模型........................ .......................... .......................... . (2)3生产部人员知识分级定义表....................... ......................... ......................... (23)生产计划专员胜任素质模型....................... ......................... ......................... (25)统计人员胜任素质模型....................... ......................... ......................... .. (25)产品研发人员胜任素质模型....................... ......................... ......................... (26)仓库账管员胜任素质模型....................... ......................... .. (26)设备管理人员胜任素质模型 (27)安全主管胜任素质模型.......................................................................................... (27)安全专员胜任素质模型.......................................................................................... (28)质检部胜任素质模型.......................................................................................... .. (29)质检部人员知识分级定义表 (29)质量主管胜任素质模型.......................................................................................... (30)质量专员胜任素质模型.......................................................................................... (31)来料检验主管胜任素质模型 (31)来料检验专员胜任素质模型 (32)制程检验主管胜任素质模型 (32)制程检验专员胜任素质模型 (33)在制品检验专员胜任素质模型 (33)质量控制经理胜任素质模型 (34)采购部胜任素质模型.......................................................................................... .. (35)采购部人员胜任素质模型.......................................................................................... ..35采购部人员职业素养定义表 (35)7.37.47.57.67.77.87.9第 8 章8.18.28.38.48.58.68.78.88.98.10第 9 章9.19.29.39.49.59.69.79.89.9第 10 章10.110.210.310.410.510.610.710.8采购部人员知识分级定义表 (36)采购计划主管胜任素质模型 (37)采购计划专员胜任素质模型 (38)采购预算专员胜任素质模型 (38)供应商管理工程师胜任素质模型 (39)采购检验主管胜任素质模型 (39)采购成本控制主管胜任素质模型 (40)财务部胜任素质模型.......................................................................................... .. (41)财务部人员胜任素质模型.......................................................................................... ..41财务部人员职业素养定义表 (42)财务部人员知识分级定义表 (43)总账会计胜任素质模型.......................................................................................... (44)资金管理专员胜任素质模型 (45)应收账款主管胜任素质模型 (45)预算主管胜任素质模型.......................................................................................... (46)成本控制主管胜任素质模型 (46)税务主管胜任素质模型.......................................................................................... (47)财务分析经理胜任素质模型 (47)客户服务部胜任素质模型.......................................................................................... (48)客户服务部人员胜任素质模型 (48)客户服务部人员职业素养定义表 (48)客户服务部人员知识分级定义表 (49)客户开发经理胜任素质模型....................... ......................... ......................... (50)客户关系经理胜任素质模型....................... ......................... ......................... (51)大客户服务经理胜任素质模型 ...................... ......................... ......................... (51)客服信息主管胜任素质模型....................... ......................... ......................... (52)呼叫中心经理胜任素质模型....................... ......................... ......................... ...............52客户投诉主管胜任素质模型. (53)人力资源部胜任素质模型......................................................................................... ..54人力资源部人员胜任素质模型 (54)人力资源部人员职业素养定义表 (54)人力资源部人员知识分级定义表 (55)招聘经理胜任素质模型......................................................................................... .. (56)培训经理胜任素质模型......................................................................................... .. (57)绩效考核经理胜任素质模型 (57)薪酬经理胜任素质模型......................................................................................... .. (58)劳动关系主管胜任素质模型 (58)第 11 章行政部胜任素质模型.................................................................................................. .5911.1 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6 11.7 11.8行政部人员胜任素质模型 ........................................................................................ ..59行政部人员职业素养定义表 (59)行政部人员知识构成及其范围一览表 (60)行政主管胜任素质模型 ........................................................................................ (61)前台接待主管胜任素质模型 (62)行政人事经理胜任素质模型 (62)监察主管胜任素质模型 ........................................................................................ (63)法务专员胜任素质模型 ........................................................................................ (63)第 1章胜任素质模型的建立1.1胜任素质模型的基本内容1.1.1胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
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人力资源管理案例集郭巧云主编湖南商学院工商管理学院目录1．“闹”过之后 (1)2．人事经理的困惑 (1)3．福特汽车公司的人员管理 (3)4．约翰.亚力山大的辞职 (6)5．戴维.舒斯特的奖励 (6)6．草原兴发专题探索“思筹”之路——造物先造人 (8)7．高智力人群的管理 (13)8．陈峰该怎么办？ (16)9．龙总经理该做什么 (18)10．“三塔”管理系统——让你更上一层楼 (19)11．工作职责分歧 (20)12．乔利民是不是个好科长 (21)13．通用电气挑选接班人的独特方式 (21)14．微软——严格选聘聪明人 (27)15．招聘中层管理者的困难 (28)16．某机器制造厂关于销售科长招聘渠道的分歧 (28)17．IBM成功培养人才 (28)18．赛马不相马 (30)19．赛特购物中心的绩效考核 (33)20．柳工集团公司考核管理办法 (34)21．红仁食品公司的绩效管理体系 (35)22．对贺彬的考绩 (36)23．C处长的薪酬分配难题 (38)24．南方公司薪酬制度该怎么改？ (39)25．某IT企业的薪酬制度改革 (40)26．退休人员返聘后因工死亡待遇的争议 (41)27．一起人才流动的“官司” (42)案例一“闹”过之后某公司近来事情接连不断，使人们对公司的前景不表乐观。
首先是，公司决定对技术人员和中层管理人员实行额外津贴制度以激励骨干人员。
制订的标准为：一定级别的管理干部享受一定的津贴，技术人员按照百分之二十的比例享受一定的津贴。
此政策宣布后，立刻在公司技术人员中掀起轩然大波，技术人员纷纷表示不满矛头直指公司领导，并表示若不能享受，就让获得津贴的人干活。
经过一段时间后，公司又宣布调整对技术人员的津贴政策，按助工、工程师和高级工程师三个档次进行津贴。
公司的激励津贴制度变成了人人有份的大锅饭制度，钱花了，却收到了负效果，加大了技术人员对公司的不信任感。
该公司的一线生产为连续性生产运行，有大量倒班工人，他们知道此事后，都商量：既然干部和工程师都涨工资了，那为什么我们的工资不涨? 立即有人电话打到公司某领导处，要求增加津贴，某领导表示此事要研究。
倒班工人们流传着不满言论，他们决定在不上班的时候集体找公司领导理论。
于是，连续几个上午，公司总部办公楼被工人团团围住，要求增加津贴。
一段时间后，公司宣布增加倒班工人津贴。
此事才平，又起一事。
公司经过政府有关部门批准，决定在市内购买数千套期房作为福利房分售给职工。
此事办得极为迅速，约半个月就和房地产开发商签订合同，并交了订金。
然后按照公司拟订的条件，展开了分售房行动。
数千户工龄较长，职务较高的雇员获得了高值商品房。
这时，一部分居住于市内的雇员决心也要获得此优惠房，为此决定联合起来闹房。
又是采用和前一次相同的手段，同样的如愿以偿。
一系列的事件使人们形成了印象：不管有理无理，只要找公司闹，终会得到满足。
思考题：1、为什么会有最后一句话这样的结论？2、该公司怎样才能改变现状？案例二人事经理的困惑A公司是一家六十年代建厂，年产120万吨钢材，拥有3万名职工的老国营大型企业。
在市场经济的冲击下A公司也进行了公司化制度改革，初步建立了现代企业制度，公司生产、经营业绩显著提高，职工收入明显增加。
但随着中国即将加入WTO的临近，公司面临着降低成本的巨大压力，公司高层根据分析论证认为：产品成本太高的主要原因在于公司闲杂人员太多，人末尽其事。
因此，公司给人事处下达了2001年的工作任务：在引进高层次人才的同时将企业总职工人数降至2．5万人。
面对5千人的减员计划，公司人事处制定了一系列的考核政策，采取下岗分流、内退、工龄买断、提前退休等措施。
经过第一季度的政策实施，在季度工作总结中发现公司减员成绩显著，仅钢铁生产部就减少员工300人，加上其他部门，第一季度总共减员1500人，人事处上下对这一成绩感到振奋，认为5千人的裁员目标指日可待。
但是在季度生产工作总结会上，人事处长却受到了各生产部门经理的责难。
会上公司总经理认为第一季度钢材产量和质量都不如从前，要求各部门经理找出原因。
生产部经理说：第一季度从我部门离职的员工有300人，其中有150人是刚毕业不久的大学生以及有5至10年以上工作经验的工程师，刚毕业不久的大学生都是主动要求下岗离去，而有工作经验的工程师大多是通过买断工龄或提前退休离去。
年轻大学生申请离职时都反映：从大学里出来，本来以为可以有一个很好的环境去发挥自己所学知识，没想到自己卖力工作拿的工资与成天闲聊的技校生没区别，真没劲。
离职的工程师说：都为企业工作了十几年了，小孩都快上小学了一家人还挤在一间屋子里。
高素质的技术人员都走光了，产品质量能上得去吗?该走的没有走，不该走的全走了。
我手里现在还有几个大学生的辞职报告，你说我批还是不批。
技术部经理也反映说自己部里大学生流失严重，高级技术人员抱怨得不到再学习的机会，对前途没有信心，成天对工作不投入，技术革新缓慢，更谈不上开发适应市场需求的新产品，要求人事部对此负责。
市场部经理抱怨：市场部业务员无论业绩多好工资也得不到提升，仍然拿固定工资，奖金微薄，市场部业务员工作没有积极性。
对此，公司经理要求人事部门经理作出书面解释，并制定出有效的措施。
思考问题：1 如果你是人事部经理，你会作出何种书面解释？采取哪些措施呢？案例三福特汽车公司的人员管理亨利·福特二世对于员工问题十分重视。
他曾经在大会上发表了有关此项内容的演讲: “我们应当像过去重视机械要素取得成功那样，重视人的要素，这样才能解决战后的工业问题。
而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。
”亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司员工消极怠工的局面。
首先贝克以友好的态度来与员工建立联系，使他们消除了怕被“炒铣鱼”的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。
为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。
他同时也虚心听取了工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在着的问题。
贝克还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成立了由工人组成的“解决问题”小组。
工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。
例如，在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿着沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。
由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说:“为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地面上就能拧螺母呢？”这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高。
另一位工人建议，在把车身放到底盘上时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。
此建议采纳后达到了预期效果。
为了把《雇员参与计划》辐射开来，福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问井传经送宝。
这充分体现了员工参与决策的重要性。
目前，福特公司内部已形成了“员工参与过程”的气氛。
员工投入感、合作性不断提高，福特公司现在一辆车的生产成本减少了195美元。
从福特二世和今朝重振雄风的事例中我们也可以得到许多关于员工管理的启示。
一、尊重每一位员工这个宗旨就像一条看不见的线，贯穿于福特公司管理企业的活动，同时也贯穿于企业领导的思想。
这个基本信念对于其他任何企业领导来说都是不能忘记的，而且还应该扎扎实实地将它付诸实施。
生产效率的提高，不在于什么奥秘，而纯粹是在于人们的思诚，在于他们经过成效卓著的训练而产生的献身精神和对公司成就的认同感。
我们从福特公司所获得的巨大成功中，大致可以发现一些适合于所有企业的一般性原则:1.要使员工真正地感觉到自己是重要的贝克经理在谈到自己对于员工的态度时说:“当我每次看到某个人的时候，我都要一丝不苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。
心不在焉只会给他们带来伤害。
”所以，他在与工人相处时，都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话，帮助他们解决各种困难。
这样，员工们就会以更加高昂的士气去进行工作。
2.要认真倾听员工意见工作在装配线上的工人们由于天天与生产线接触，因而往往比领导更熟悉生产的情况，他们完全可能想到经理们所想不到的意见来提高生产率。
此时，领导是否能够倾听工人意见是至关重要的。
如果当员工找你来谈关于公司生产经营方面的建议，而被你拒绝的话，则会使他们的自尊心受到伤害，最终会影响企业劳动生产率的提高。
3.对每一位员工都要真诚相侍，信而不疑人与人之间最宝贵的是真诚。
只有建立在彼此推心置腹、真诚相待、信而不疑基础上的友谊，才能经得起考验。
管理人员要是真正尊重员工，就必须与员工建立起这种经得起考验的友谊。
这要求管理者无论身居何职都要坚持不耻下问，与部属间兄弟般相处。
二、全员参与生产与决策这一点是福特公司在员工管理方法中最突出的一点，公司赋予了员工参与决策的权力，缩小了员工与管理者的距离。
员工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨“"全员参与制度”的实施激发了员工潜力，为企业带来了巨大效益。
实践证明:一旦员工参与管理，生产效率将成倍提高，企业的发展将会获得强大的原动力。
“参与制”的最主要特征是将所有能够下放到基层的管理权限全部下放。
对员工报以信任的态度并不断征求他们的意见。
这使管理者无论遇到什么困难，都可以得到员工的广泛支持。
同时，这种员工参与规管理制度，在某种程度上缓和了劳资间势不两立的矛盾冲突，改变了管理阶层与工人阶层泾渭分明的局面，大大减轻了企业的内耗。
90年代，是企业分权、授权与自由的时代，我们应该紧握时代的脉搏，给职工权力，赋予义务，获得更多的支持与帮助。
三、造就新一代汽车工人人才是成就事业的支柱，没有人才就是空谈。
在当今新技术革命中，世界各国之间，或一个国家各企业竞争的焦点已经集中在人才上。
这里的人才不仅仅指高水平的专业人才，而且也有一大批作为生产基础的高素质职工队伍。
所以福特公司期望在今后10年内更换50%的工人，这些工作将由受过高等教育而又干劲十足的人担任。
当福特公司决定招聘工人时，应聘者趋之若鹜，远高于计划招聘人数，面对众多应聘者，福特公司采取了雇员筛选法，应聘者参加了3个小时的考试。
这些考试包括数字、阅读技术材料并回答问题，在各种手艺测验中选择一项。
随后在分数较高而且有扎实工作经验的1000名应聘者是进行初选。
至少由两名公司雇员对候选人进行面试，选择最有前途的求职者。
最后，候选人还必须通过吸毒检查和体检，由医生确定，他们是否能胜任工作。
由于福特公司注意网罗受到过高教育的人员，因此其新工人的整体情况呈现受过高等教育人的比例上升的趋势。
上过大学的约占1/3，有4年本科学位的约占4%，持中学毕业证书的人约占97%。