-案例分析人力资源管理概论
人力资源案例分析
案例1-2福临汽车配件有限责任公司的人事制度改革福林汽车配件有限责任公司位于珠江三角洲，是乔国栋与10年前创办的，专门生产活塞、活塞环、气门之类的产品，为华南的汽车制造与修理业服务。
乔国栋是公司董事长兼总经理。
但干营销是他的拿手好戏，所以坚持自己同时兼营销副总，关迪琼人财务副总，傅立朝是生产副总，他手下还有位生产厂长，叫刘志仁，是傅总自己找来的。
事实上创业之初，厂区布局、车间设备、工艺质量标准，直至4位车间主任人选，全由傅总包揽，连第一批生产工人中不少人也是他招聘进来的。
乔总并未全力关注公司发展的全局和战略，至少1/4的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公关上了。
好在当时公司规模不大，市场也有利，这么干下来效益相当不错。
1、福临公司是怎么同意把人事权下放给各车间主任的？为什么看来这套办法还算有效？福临公司在创业初期，把人事权下放给车间主任，是因为其高层领导任并没有从战略的高度来设计、规划企业的未来发展（从创业阶段到集权阶段），忽略了人力资源管理这一重要环节，也没有明确的管理体系，而导致责权不明﹐于是出殃了长达7年之久的人事权下放﹔福临公司在创业初期，公司规模不大，人事管理简单，把人事权下放给车间主任，一来可以优化人员配置，可以人尽其才﹐才尽其用。
二来可以让基层干部心里上有一种成就感和责任心和积极性，团结员工，使公司上下一心，不断使公司发展与壮大。
所谓人事权就是不受第三方制约独立行使人事聘用、调动、任免权。
私营企业当然拥有独立人事权。
人事权指的是企业员工、干部及人事档案管理权，而非一般公司内部的行政人事权。
一般处级以上的政府机关部门，国有企事业单位，都具有相应的人事权，在政府人事部门设立了人事专户，这类用人单位办理人事方面的业务可以直接或经上级管理部门向政府人事部门办理手续，非国有企业不能直接面对政府人事部门，只有通过各级人才交流中心才能办理各类人事事宜。
2、你认为该公司这样处理人事职能恰当吗？若恰当，为什么？不恰当，又为什么？不恰当。
人力资源管理 结课案例分析作业(1)
人力资源管理结课案例分析作业说明：所有案例均须结合所学理论进行全面分析，应做到有理有据。
切忌就事论事，缺乏理论根据。
成绩将视分析质量状况而定。
特此说明！案例1在一家大型企业从事HR长达5年的李先生，眼下正打算跳槽去一家小型企业担任副总。
“在公司，我总觉得自己是个谁都能取代的角色。
招聘、面试，任何一个部门的同事都能做，而薪资设计，公司早就有一套完善的体系。
我越想越觉得自己可有可无。
”在某国企工作的王经理，也是心力交瘁，他把自己的工作概括为“员工保姆”、“出气筒”、“救火员”、“夹心饼干”等可怜的后勤角色，公司在召开重要会议时，他所在部门经常会被遗忘。
王经理说：“在我所接触的不少企业，人力资源部门的负责人，好像都是老好人，或者业务能力不强的人才会去担任。
可以想象，人力资源部门是个多么无足轻重的部门。
”问题：从人力资源管理角度分析上述问题产生的原因何在？对你有何启示？分析要点要求：（1）人力资源管理对于企业的意义。
（2）各类人员在企业人力资源管理中扮演的角色及其重要性。
（3）分析出现上述观点的原因及其相应对策。
案例2D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。
企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。
可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。
近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。
人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。
人力资源管理如何做案例分析
如果你谈的是怎样学会当好一名簿记员，借方记 在左栏，贷方记入右栏等等，那你就直截了当地 教他好了，用不着采用什么案例法。
七、管理案例的具体分析（一）
分析案例时，应当把握以下两个观察事物的基本角度：
➢ 当事者的视角
分析案例的第一个要点是进入角色，切忌站在局外，从旁 观者的角度，只是当一名普通的观众“纯客观”地、学究 式地去分析与评价。必须“扮演”案例中的主要角色，设 身处地去体验、观察与思考，这样才能忧其所忧，急其所 急，与主角共命运；这样才有真实感、压力感和紧迫感， 才能体验到案例中角色的思维模式。
人力资源规划鉴定模块大纲
根据企业发挥发展战略目标，分析企业组织结构现状，比较竞 争市场上同类企业组织能力的优势和劣势，从而提出人力资源 战略规划，提升组织能力，优化组织结构的方案。
根据企业人力资源规划实施过程情况，及时发现问题，提出优 化和改进规划的措施。
根据企业内外环境的变化，及时提出改革和创新人力资源管理 体制的系统思路，并且能够指导部下指定具体的管理方法。
带进教室里来，让全班学生和教师对它们进行分析 和处理。
➢ 一篇好的案例还能使全班的讨论始终都以在现实生 活情境中所必须面对的一些棘手的事实为基础
➢ 它是学术思想自在遨翔时与现实大地联系在一起的 一个锚系工具。
2.不足之处
➢主要有三点： ➢第一、 编制比较困难。案例分析题对背景资料
有很高的要求，这给编制带来较大的困难。 ➢第二、在一份试卷中所占的篇幅或分数较大，
➢案例分析题属于综合性较强的题目类型， 考察的是高层次的认知目标。
➢它不仅能考察考生了解知识的程度，而且 能考察考生理解、运用知识的能力，更重 要的是它能考察考生综合、分析、评价方 面的能力。
人力资源管理-形式考试二-案例分析
飞龙集团在人才队伍建设上的失误1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金雊有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。
短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。
您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙”，“问鼎世界，再铸辉煌”。
可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。
1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。
在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。
姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。
其中特别提到了关于“人才的四大失误”。
（1）没有一个长远的人才战略市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。
回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。
随机招收人员．凭人情招收人员，甚至出现亲情．家庭．联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。
作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理．人才竞聘．人才使用的市场化。
人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平．低质量的运行状态。
企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。
人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业．大市场．弱质检．大生产．弱财务．大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍．破坏．停滞了强人才部门快速发展的局面。
人力资源管理案例分析题（完稿）
年份分值 案例分析题 考试章节 200705 8培训失败原因培训失败原因 培训与开发培训与开发 10如何把培训落到实处如何把培训落到实处 培训与开发培训与开发 15 医疗费用处理及劳动关系医疗费用处理及劳动关系劳动关系劳动关系 200711 8 (1)(1)在起步阶段。
在起步阶段。
在起步阶段。
TS TS 集团公司为什么采用外部招募的方式?(8分)招聘与配置招聘与配置 14 (2)(2)随着企业的知名度越来越高。
随着企业的知名度越来越高。
随着企业的知名度越来越高。
TS TS 集团为什么优先从组织内部寻找人才组织内部寻找人才?(14?(14分)招聘与配置招聘与配置 6 (1)(1)请剖析请剖析A 煤矿的奖金分配方案。
并说明它产生负激励作用的原因。
励作用的原因。
(6(6分)绩效管理绩效管理 10 （2）本次奖金分配方案的设计应考虑的因素（）本次奖金分配方案的设计应考虑的因素（1010分）分）4 （3）请重新设计A 煤矿奖金分配方案（煤矿奖金分配方案（44分）：分）：200805 20 如果您是当地劳动争议仲裁人员，您如何进行裁决？（20分）分）P284 P284劳动关系劳动关系 6 （1）一项培训规划主要包括哪些内容？（）一项培训规划主要包括哪些内容？（66分）分）P127 P127培训与开发培训与开发 14 （2）如果你是安岩公司的培训主管，如何制定培训规划？（划？（1414分）分）P129 P129培训与开发培训与开发 5 （1）请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几级？企业管理人员宜采用哪一类考评方法？（企业管理人员宜采用哪一类考评方法？（55分）分）P197 P197绩效管理绩效管理 15 （2）运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。
（精神”指标，设计考评表。
（1515分）分）P203 P203200811 20 （1） TZ TZ 在在H H 市人才市场召开招聘会，要做哪些准备市人才市场召开招聘会，要做哪些准备工作？（工作？（1010分）分）p61 P67-68 p61 P67-68招聘与配置招聘与配置 （2）在招聘的“初选”阶段，审查申请表时，您认为该注意哪些问题？（该注意哪些问题？（1010分）分） 招聘与配置招聘与配置20 ( l l ）您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的）您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方？地方？(10(10分)P115-160 培训与开发培训与开发( 2 2 ）如果你是）如果你是RB RB 公司的人力资源部经理，你会怎样公司的人力资源部经理，你会怎样安排这个培训项目？安排这个培训项目？(10(10分) 培训与开发培训与开发20 ( 1 1 ）财务部是否适合采用强制分布法进行绩效考评？）财务部是否适合采用强制分布法进行绩效考评？为什么？为什么？( 9 ( 9 ( 9 分）分）分）P199 P199 绩效管理绩效管理（2）强制分布法有何优点和不足？（）强制分布法有何优点和不足？（1111分）分）绩效管理绩效管理 一、历年计算题真题练习（参考示例）（参考示例）＃＃公司管理人员考评表＃＃公司管理人员考评表【基本资料】（2分）分）考评岗位：（ ）） 所在部门：所在部门：（ ））被考评者：（ ）） 考评者：考评者：（ ）） 【考评说明】 （4分）分）考评管理者的行为，用考评管理者的行为，用5～1和NA 代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内：代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内： 5表示9595％～％～％～100100100％都能观察到这一行为；％都能观察到这一行为；％都能观察到这一行为；4表示8585％～％～％～949494％都能观察到这一行为；％都能观察到这一行为；％都能观察到这一行为；3表示7575％～％～％～848484％都能观察到这一行为；％都能观察到这一行为；％都能观察到这一行为；2表示6565％～％～％～747474％都能观察到这一行为；％都能观察到这一行为；％都能观察到这一行为；0表示0～6464％都能观察到这一行为；％都能观察到这一行为；％都能观察到这一行为；NA 表示从来没有这一行为。
人力资源管理实务案例分析
人力资源管理实务案例分析1、小王是名牌大学毕业的，学历高能力强,进公司两年多来，领导也很器重他,经常会给他创造一些培训机会。
最近单位拿出了一份协议叫他签字，说公司接下来准备派他到国外进修，但回来后必须至少再工作3年,否则要承担违约金5万元.5万可不是小数字，他表示一时不能接受.但领导跟他说,其实公司支付的远远不止这些,为此领会还跟他粗略地算了一笔账，此时小王发现，单位将机票之类的差旅费都算入培训费范围。
结合劳动合同法分析单位这样做法是否正确。
答：之所以要对培训费专门作出解释是因为这涉及两个关联性问题，一个是“服务期”，另一个是“违约金"。
我们知道，以前经常有单位乱设违约金，以损害职工的合法权益，阻挠职工的自由流动。
为此《劳动合同法》第二十二条规定，用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。
劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。
简而言之，单位提供了培训才可以约定服务期，进而可以约定职工违反服务期所要承担的经济责任。
但哪些是培训费呢？这个问题不解决，势必又造成单位乱设违约金。
现在《实施条例》解决了这一问题，即进行专业技术培训而支付的有凭证的培训费用、培训期间的差旅费用以及因培训产生的用于该劳动者的其他直接费用，都可以纳入培训费的范围.2、王某与B公司的合同期是2005年2月20日至2006年1月31日，试用期为2005年2月20日至2005年5月19日（三个月）。
试用期工资为1500元，转正后工资为2500元。
王某工作至2005年5月19日，单位认为王某不符合录用条件，与王某解除合同。
王某不服，到劳动仲裁委员会申请仲裁.你认为此事应如何处理。
如王某与B公司的合同期是2008年2月20日至2009年１月３１日，试用期为２００８年２月２０日至２００８年５月１９日,此案件又应如何处理。
答:劳动合同法实施前的处理结果：一、单位试用期设定超过时限，只能设一个月，故应补第二、第三个月的工资差价：（２５００－１５００）＊２＝２０００元二、补提前一个月通知的替代金:２５００元单位共应给予支付：２０００＋２５００＝４５００元劳动合同法实施后的处理结果：一、补第二、三个月的正式工和试用期的差价（试用期设置超时限）：(２５００－１５００）*２＝２０００元二、提前一个月通知的替代金(第四十条）：２５００元三、补第一个月的工资差价（第二十条）：２５００*８０％－１５００＝５００元四、补违法使用二个月试用期的赔偿费（第八十三条）：２５００＊２＝５０００元经济补偿金(第四十六条二款、第四十七条）：不满６个月的,支付半个月工资的经济补偿２５００＊０．５＝１２５０元共计:２０００＋２５００＋５００＋５０００＋１２５０＝１１２５０元附：如未按法支付经济补偿的，根据第八十五条一款、四款，还要加５０％－１００％的赔偿金.如果是违法解除，根据第八十七条，还要加付经济补偿标准的二倍支付赔偿金(２５００）元；如支付了赔偿金的，则不再支付经济补偿金。
人力资源管理案例分析报告
案例分析结课报告M公司员工培训方法完善后学生姓名学号所属学院专业班级指导教师1.案例简介M公司是从事产品销售的商业企业，多年来在行业内享有很高的信誉，不过老总A总是觉得在培训员工方面还是存在一些问题，M工资的其他公司领导也有同感，于是公司在全企业内部进行了一次调查，调查结果发现公司在培训员工中存在五大问题：（1）培训内容与员工实际工作没有太大的关系；（2）培训时间与员工上班时间相冲突；（3）外聘专家理论性太强，进而很多内容甚至一些词汇让员工有些“丈二和尚——摸不着头脑”的感觉；（4）每次培训后没有进行很好的评估致使员工在接受培训工程中没有压力感；（5）培训的大多是年龄较大者，使得年轻人受冷落。
由于在培训过程中没有进行严格的管理，致使学员的积极性不高，公司在培训中投入了大量的费用但没有达到预期的效果。
为了改善培训效果并强化公司形象，公司打算在培训问题上出狠招。
经过征求培训专家和公司其他领导的意见，为了做好培训工作公司制定了六条措施：（1）M公司绝不让未经培训的人到销售第一线去，因为销售人员的所说所做等对公司形象和信用有很大的影响，公司此举的目的在于将培训与员工的绩效考核结合起来。
（2）学员脱产培训需要比较长的时期，为了避免耽误工作，公司决定采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方式进行。
（3）培训内容包括学员素养、价值观念、信念原则、生产过程中的基本知识等内容，要求学员在实际工作中体会所学的内容。
（4）学员初期学习经营方针、后期学习营销方法培训内容分步进行。
（5）加大学员的作业量，通过加大压力并辅以严格的考试措施强化员工学习。
（6）“模拟销售角色教学”成为培训的核心部分，要求对产品的特点、性能以及可能带来的效益进行清楚说明，学员们要学习问和听的技巧。
在以上措施的基础上要求学员相互间非常尖锐地提毛病，直到对方无法接受时为止。
公司在培训企业的后备人才方面通过施猛药，使得员工们感到公司确实要在培训方面动真格，学员由原来的“要我学”变为了“我要学”，学样尤其感觉到相互题毛病的环节是自己提高很快，学员普遍将培训作为增加自己竞争力的契机，没有任何人想放弃这样的学习机会，公司对新的培训制度所起的的成效感到非常满意，并且还要继续改善培训措施，下一步就要将培训与企业文化相结合并在打造企业形象方面下功夫。
人力资源案例分析
人力资源管理概论六大板块案例分析；管理概论；案例一；VK公司；通过阅读本案例，试分析一下导致该公司薪酬失败的原；vK公司在薪酬分配上存在着明显的问题，主要表现在；1．以“经济人观”看待全体员工；2．将“灵活性”与“随意性”画等号；3．人力资源管理无序；4．缺乏沟通，反馈不及时；案例二；某应用软件公司；通过阅读本案例，您觉得T君该不该采纳A君的末位淘；答：T君--------------------------------------------------------------------------------人力资源管理概论六大板块案例分析管理概论案例一VK公司通过阅读本案例，试分析一下导致该公司薪酬失败的原因是什么?vK公司在薪酬分配上存在着明显的问题，主要表现在：1．以“经济人观”看待全体员工。
在这种观点支持下，企业往往简单地以经济利益作为驱动员工的唯一手段，而忽略了员工的归属需要和成就追求，不重视企业内部的人际关系，更不会利用客观存在的非正式组织提高组织的凝聚力和效率。
2．将“灵活性”与“随意性”画等号。
企业领导缺少一种稳定的、有连续性的行为规则，类似问题的处理往往因时、因人而不同。
这一方面使员工感到企业在对待不同人员时缺乏公正，另一方面又有“鞭打快牛”的不良效果。
组织效率的下降是必然的。
3．人力资源管理无序。
企业一般没有对各项工作进行认真分析，设岗缺乏科学性，对人员的招收和使用不作预测和规划。
4．缺乏沟通，反馈不及时。
企业将它与员工的关系视为契约关系，重视工作，但不重视人际关系，企业缺乏领导与职工、职工与职工相互沟通的机制；由于员工得不到对自己行为评价意见的及时反馈，工作的激情衰减很快；加之考评中采用“强制分档，末位受损”的危险规则，员工不仅得不到“激励”，反而衍生出许多新的矛盾。
员工对工作不满意是在情理之中的。
案例二某应用软件公司通过阅读本案例，您觉得T君该不该采纳A君的末位淘汰法?答：T君是否采用A君的建议要做具体分析，不能笼统回答。
人力资源开发与管理案例分析参考
【案例分析】第四章人力资源的获取【案例一】肯塔基大学医院受到人员不足的约束，面临着规模扩张的决策。
在1990年前4个月它需要雇佣200名护士，在一个已经充满竞争的市场上如何能够招聘到如此多的护士呢？为此医院组织了珍上特别工作组来研究该问题并提出一个解决方法。
特别工作组开发了“肯塔基蓝色”员工举荐活动。
这个运动将奖给那些招聘到新员工的雇员一些奖品，奖品的范围从沙滩毛巾和免费晚餐到费用已付可去世界上任何岛屿度假的巨资，巨资的赢得者将通过抽签产生。
为了宣传这项计划，医院创作了一种一大群海豚在清澈蔚蓝的海里游泳的标识，这种标识出现在徽章、小册子、海报上，首次集会在医院的自助食堂举行。
雇员们一面享受着海岛风情的和免费的午餐，一面聆听着这项计划。
这项运动的开展使得该医院的人员需求得到了满足，医院人力资源总监说，这是“我们曾经做过最有效的招聘活动”。
而且这项运动也十分蔓延，以前的招聘方案每招聘一个人要花费2400美元，而“肯塔基蓝色”每招聘一个人只花837美元，总共节省上312600美元。
因为此项方案如此成功，所以医院决定来年再实行。
1、为什么肯塔基大学医院发动的层层举荐活动获得了极大的成功，提高了医院的竞争优势？2、以雇员为中心的招聘活动有何优缺点？3、这种雇员举荐活动通常适合哪些类型的企业？4、你能说明多样化的招聘包括哪些方法吗？【分析】招聘的形式应该是多样化的，除了内部晋升、外部公开招聘之外，还有其他许多渠道，如猎头公司、中介公司、熟人朋友介绍、雇员举荐及评价中心推荐等。
本案例是采用雇员举荐的方式，肯塔基大学医院发动雇员举荐取得了极大的成功，说明不同的企业可以通过不同的渠道去获取企业所需的人力资源。
雇员举荐的方式成功率高，因为每个雇员均会顾及个人的声誉、信用及个人在企业内的形象。
为此，每个雇员均会竭尽全力，从自己的朋友圈子、家人的朋友圈子里、同学和自己的俱乐部朋友中，把最合适的人推荐给自己企业，以不辜负企业的期望。
第三章 案例分析(人力资源管理概论)
第三章案例分析绿色化工公司的人力资源计划的编制白士镝三天前才调到人力资源部当经理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生的企业已经有三年了，但是，面对桌上那一大堆文件、报表，他还是有点头晕转向：我哪知道我干的是这种事。
原来副总经理李勤直接委派他在10天内拟出一份本公司5年的人力资源计划。
其实白士镝已经把这任务仔细看过好几遍了。
他觉得要编制好这计划，必须考虑下列各项关键因素：首先是公司现状。
公司共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售人员23人。
其次，据统计，近5年来员工的平均离职率为4%，没理由会有什么改变。
不过，不同类的员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术和管理干部则只有3%。
再则，按照即定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%—15%，工程技术人员要增加5%—6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。
有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗职工。
公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按照同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未特殊照顾。
如今的事实却是，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的，工程师里只有三个是妇女，蓝领工人中约有11%是妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。
白士镝还有7天就得交出计划，其中得包括各类干部和员工的人数，要从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。
此外，绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额5年内会翻一番，他还得提出一项应变计划以便应付这种快速增长。
思考题1.白士镝在编制这计划时要考虑哪些情况和要素？2.他该制订一项什么样的招工方案？3.在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些计算技术？参考答案：1、编制人力资源计划要考虑的因素包括：企业内部因素：（1）企业目标的变化。
星巴克人力资源管理案例分析
与他人开展良 好合作
以客户为先
优秀的学习能
3
力
影响他人的能
力 1
对外贸易大学《星巴克人力资源3管理分析
具体招聘信息
招聘广告
1
4
员工培 训ຫໍສະໝຸດ 量化、时 间化精确 有效
新员工培 训
核心训 练一 核心训练 二 领导技巧阶段一
精确 有效
领导技巧阶 段领二导技巧阶段 三 星巴克的员工培训
《星巴克攻略（2005年版）
员工开 发
星巴克大 学
加速高潜力店 经理发展计划
员工开 发 员工开发
寻找未来 星计划
咖啡大师
国际学习交流
星巴克大中华区人力资源副总裁
余华演讲实录
1
6
03 STARBUCKS COFFEE 看星巴克如何管理人 力资源 “同样是服务生的工作内容 在星巴克却是一份事业和荣耀”
以人为本的文化
营业时间：周一至周五 6:30-19:00。周六9:0018:00。周日休息
售额，并建立4
西雅图
先生收购星巴克，
万多个销售网点。
于 1971年在派
并开出第一家销
克市场开了第一
售滴滤咖啡和浓
家仅直星出至巴 售今克咖。啡天起豆，初。 星巴克缩店咖在啡全饮世料的界门39个国家，拥有超过13000家门店， 145000名伙伴(员工)
5
企业文化
精神层 文化
愿 景 使 命
核心价值 观
以人为本
为咖啡馆创造迷人氛围，吸引 大家走进来，在繁忙生活中感 受片刻浪漫与新奇
教育全球消费者什么是极
品咖啡
员工关系
关系理论
顾客关系
供货商关 系 合作商关系
人力资源管理研究——A公司人力资源管理案例分析
司总部拥有～支素质较高的队伍。对于Ａ公司这样以对外贸易、工程承包和
投资为主业的公司而言，没有科研任务，无论从业务需要出发，还是从人力
资源成本的角度考虑，以本科学历为主的学历结构是比较合理的，能够满足
现阶段企业经营的需要。但是从公司定位于跨国企业集团的角度来看，目前
高层次复合型人才的数量显得较少。
三、Ａ公司总部人力资源的专业结构
图一）
随着技术的飞速变革和创新，Ａ公司正面临着经济全球化趋势的加速、 断变化的差异化顾客需求、迅速崛起的民营外经贸企业、滩国内市场的国际 商业巨头等等的挑战。公司曾经具有的许多竞争优势，例如资金优势、规模 经济、政府垄断等等都将逐步弱化。在这样严峻的市场形势下，Ａ公司将其 发展战略定位于以成套设备及技术进出口、工程总承包和投资为主营业务的 跨国企业集团。要实现这一战略目标，该公司必须认真分析所面临的机遇与 挑战，通过科学合理的人力资源管理与开发策略，吸引优秀人才，挖掘人员 潜能，全面提高员工素质，使企业获得核心竞争力。本文通过分析Ａ公司总 部人力资源状况，研究制定该公司人力资源管理与开发策略。
＼／
并且＾有针对性地提出了一些解决方案×本文除前言和结束语外，丰要分三个部分 ＼
进行论述： 一、Ａ公司人力资源结构状况； 二、Ａ公司人力资源管理状况分析； 三、Ａ公司人力资源管理与开发的策略。
人力资源管理是一门新兴的处于迅速发展之中的学科，随着社会经济文化的 变革，企业在人力资源管理中会不断遇到新的问题，需要结合企业的实际不断进 行研究探索。笔者认为Ａ公司人力资源管理的关键是尽快转变传统人事管理的 观念，找到如何吸引和留住员工，如何使用和培训员工，如何充分地发挥他们的 聪明才智的有效方式，用现代化的人力资源管理原理和手段，充分调动广大员工
人力资源知识管理案例分析
人力资源知识管理案例分析人力资源管理案例第一部分人力资源规划案例1：某建筑公司的人力需求预测案例2：亚实公司聪明对待离职员工案例3：网星公司的员工保持策略案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析案例5：一个工作分析面谈问题样本案例6：新吉公司的工作分析计划书案例7：一份“招聘专员”工作说明书第三部分员工招聘案例8：隐藏在招聘启事中的玄机案例9：某公司的招聘广告案例10：艾科公司人才的内部提拔案例11：面试听“损招”案例12：招聘面谈时的提问技巧案例一三：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”案例14：一份结构式面试清单第四部分员工培训案例一五：别具一格的杜邦培训案例16：海尔的个人生涯培训案例17：新员工计算机培训计划案例一八：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式案例20：西门子的多级培训制度第五部分绩效考核案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用案例23：朗讯评估每一天案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25：聊天——另类思维的考核方式案例26：松下电器管理人员的考核案例27：一个成功的绩效改善的例子案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度第六部分薪酬管理案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线案例33：松下的薪酬制度变革案例34：解部朗读的薪酬管理案例35：核心员工个性化的福利方案案例36：龙山重型机械厂的组织工资制案例37：IBM公司的薪酬制度案例38：奔驰的员工持股案例39：A企业的薪酬曲线案例40：薪酬调查方法案例41：失败的高薪第七部分劳动关系案例42：CH公司的情感激励案例43：福特汽车公司人情化的员工管理案例44：新星林业机械厂的劳动安全管理案例45：SQ汽车股份有限公司的工会组织案例1：某建筑公司的人力需求预测在外部环境比较稳固的情况下快速需求预测某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。
《人力资源管理概论》课件
增强企业竞争力
优秀的人力资源管理能够吸引和留住 人才，为企业提供稳定的人才保障， 从而提升企业的竞争力。
促进组织文化建设
人力资源管理实践有助于塑造和强化 组织文化，增强员工的归属感和忠诚 度。
02
人力资源管理的核心职能
人力资源规划
人力资源规划是指根据组织的发展战略、目标和任务，分析组织人力资源的供需状况，制定相应的政 策和措施，以确保组织在需要的时候和地点获得合适的人力资源。
02
薪酬福利管理的主要内容包括：薪酬体系设计、福利计划制定
、薪酬调整等。
薪酬福利管理是人力资源管理的重要环节，对于激励员工和提
03
高组织的竞争力具有重要作用。
员工关系管理
01
02
03
员工关系管理是指组织 通过建立良好的员工关 系，提高员工的满意度 和忠诚度，以促进组织
的稳定和发展。
员工关系管理的主要内 容包括：员工沟通、员 工关怀、员工纠纷处理
政府人力资源管理实践
美国联邦政府的人力资源 管理
美国联邦政府在人力资源管理方面采取了公 务员制度，注重公务员的职业素质、政治中 立和公共服务精神。美国联邦政府通过建立 完善的公务员制度和培训体系，提高了政府 服务的质量和效率。
中国国家公务员制度
中国国家公务员制度是中国政府人力资源管 理的主要制度，注重公务员的选拔、考核、 培训和管理。中国国家公务员制度通过不断 完善相关法律法规和制度体系，提高了公务
可持续发展与绿色人力资源管理
可持续发展已成为全球共识，企 业需要关注环境保护、社会责任
和经济效益的平衡。
绿色人力资源管理强调员工的健 康、安全和福利，以及企业的环
人力资源管理案例分析题及答案
人力资源管理案例分析题及答案案例一：贾厂长的管理模式贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。
他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获"行业排头兵"与"优秀企业"称号，已是颇有名望的管理干部了。
这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。
局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。
贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。
但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。
他终于选中了一条。
原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。
他觉得这规定貌似公平，其实不然。
因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。
厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。
本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。
碰上塞车`停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。
他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。
所有这些，使迟到不能责怪工人自己。
贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。
有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。
我厂才扣1元，算个啥？但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。
于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。
这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。
不过贾厂长又补充道："迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。
但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！"这有时等于几个月的工资啊。
人力资源管理概论---案例分析(下)
第六章员工培训 P202 宝洁：全员、全程、全方位、针对性培训成立于1837年的美国宝洁公司是上前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商，全球雇员超过100000人，2001-2002财政年度，公司全年销售额为402亿美元。
在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第93位，全美排名第35位并被评为业内最受尊敬的公司。
宝洁公司，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
广州宝洁有限公司是1988年宝洁在中国成立的第一家合资企业，迄今为止，宝洁公司已经在广州、北京、成都、天津、苏州等地设立11家合资、独资企业，在中国生产出众多家喻户晓的产品，妇女卫生用品及口腔保健用品等。
迄今为止，宝洁在华投资总额已逾3亿美元。
自1993年起，宝洁连续多年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业，1997年利税在全国23000家各类大中型企业中名列第6位，在1999年的中国最受尊重的外商投资企业评比中，宝洁公司名列第三。
培训特色人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言，这也不例外。
最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。
“注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。
宝洁公司的一位前任董事长Richard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。
”作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。
宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。
员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。
通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。
人力资源管理概论案例分析第三版
第一章一、中粮集团的人力资源管理有什么特点答：1、注重校园招聘，培养内部人才。
集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。
集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。
这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。
（1）集团总部集中招聘，提升员工素质水平（2）宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢（3）笔试重在综合素质，面试追求高效公平2、KAAPP评价体系，锤炼职业经理人（1）KAAPP：全面的评价指标：集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。
由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。
后来集团采用了“KAAPP体系”。
K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验；第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力；第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作；第一个P 指个性（Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对；第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。
（2）科学的评价操作程序（3）评价与经理人职业发展紧密结合3、让培训成为员工发展的核动力（1）培训，重在统一思想、融炼团队（2）《企业忠良》和“忠良书院”：集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是集团的一种独特培训方式。
集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。
尤其引人注意的是，董事长对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。
他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟集团发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。
依托于这本刊物，集团的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。
集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”，目前已经在集团原来的培训中心建立了具有深厚集团文化特色的校区。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第四章案例分析（P79）
案例一工作职责分歧
一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。
车间主任叫操作工把
洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行理由是工作说明书里并没有包括清扫的
条文。
车间主任顾不上去查工作说明书上的原文就找来一名服务工来做清扫。
但服务工同样拒绝他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。
车间主任
威胁说要把他解雇因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。
服务工
勉强同意但是干完之后立即向公司投诉。
有关人员看了投拆后审阅了三类人员的工作说明
书机床操作工、服务工和
勤杂工。
机床操作工的工作说明书规定操作工有责任保持机床的清洁使之处
于可操作状态但并未提及清扫地面。
服务工的工作说明书规定服务工有责
任以各种方式协助操作工如领取原材料和工具随
叫随到即时服务但也
没有明确写明包括清扫工作。
勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清
扫但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。
问题：(1) 对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?
答：针对案例的分析，我们可以看到，首先对服务工不应该解雇，在这里服务工做了不是份内的活，应该予以表扬，适当地给予精神和物质奖励。
我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机对服务工应该表扬，对操作工来讲，床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。
从案例中不可能看出，在这种情况
下我们没办法判断到底是怎么回事。
但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。
(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?
答：（1）作为一个车间主任来说也应该适当的批评。
没有一个合理、完善、准确
的职务说明书，对工作岗位进行说明，车间主任难道没有一点责任吗？A、对职务
书进行修改，增加这一项。
B、对操作工讲，可以增加一种这样的条文，如工
、操作工要C作时间保持机床周围的清洁。
如果因操作不慎，造成周围环境污染。
、对后勤工来讲也可以增加相应的条款，E清扫干净。
发生事情
之后还要及时上报。
、从案例知，“车间主任顾不上去查工作完成车间安排的临时、紧急性的任务。
F 明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫”、“车间主任威胁说要把他解说
作为一个车间主任来说此为契机，努力学习，提高自身综合素质，树立正确雇”。
观念，改变工作作风，公平、公正待人。
增强领导者自身的影响力。
进一步提高领和管理能力，处理工作方面少一些主观臆断，多一份细心。
导水平应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错）对操作工要批评教育, 2（
操作工有责任保持机床的清洁，知，“机床操作工的工作说明书规定：误的。
从案例
但并未提及清扫地面”，何为“处于可操作状态”，机床周使之处于可操作状态，机油洒难道是可操作状态？围的地上有
说明我们工作时有些为防止类似的问题在次发生，对车间主任也应适当的批评，
对操作事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，
工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。
事情发生之后，我们应该及时汇报要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。
要完成车间安排的相关或紧急的任务。
上级，对服务工和勤杂工也应当加上一条，
(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处?
答：A、根据公司的实际情况要进行管理分工、重新定位、对职务说明书进行修改。
保证工作的顺利进行。
B 公司在管理上，可以让一些有丰富管理经验的基层管理人员参与到岗位职责的规划工作中来，基层管理人员对第一线的工作情况熟悉，比较清楚工作中存在的一些问题。
根据实际情况制定出较为科学合理的工作
说明书；进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决。
要根据实际情况来分析问题，改进要根据实际情况来定，要有分工有协作，要重新定位，要把操作工、保洁工、服务工他们的职责明确清楚，而且为了防止互相推诿，该增加的项目要增加，目的是为了保证工作的顺利进行。
案例二安德鲁飓风
1992 年8 月，安德鲁飓风席卷了南佛罗里过州，澳普惕玛空气过滤器公司(Optima Air Filter Company)也受到了影响，公司许多雇员的家都遭到
了毁坏，公司发
现它不得不重新雇用30 个新雇员以取代离职者。
然而问题在于，由于原有的员
工对他们的工作如此熟悉，因此当时为了省事就
没有为他们编写工作说明书。
但
30名新雇员走上工作岗位之后，混乱就产生了，
他们根本就不知道应当做什么以及如何做。
对于
需要空气过滤器的公司顾客来说，飓风已经成为往事，也就
不能再成为交不了货的借口了。
公司总裁菲尔·马恩现在处于束手无策的困境。
他目名老伙计，还有原来的工厂主管梅比林。
他决定去会见来自10 前有30 名新雇员，当地一所大学工商管理学院的一位顾问琳达·洛依。
琳达·洛依要求老伙计们填写因为菲尔和梅比林都认列举出他们的工作任务。
争议随之而起，工作描述问卷，
夸大了他们自己的工作分量；而老为，老员工为
了显示他们在企业中的重要地位，一方面，公司内
部的这种争员工则认为他们很诚实地描述了自己的实际工作情况。
另一方面，顾客却在等待他们所需要的空气过滤器。
论得不到解决；问题：、菲尔和琳达应当忽略老员工的抗议而按照他们自己认为合适的内容来编写1 、你将如何进行工作分析？工作说明书吗？ 2
不能忽略抗议，老员工的抗议是必然存在的，1. 这个问题涉及到了工作分析的过程。
填写工作说明传达信息一定要准确，因为工作分析第一步要做的就是宣传和沟通，
同时也会转化为工作说明书，问卷的目的是为了帮助新雇员迅速的进入工作角色，那将导致对任何一个雇员都有工作指导的作用。
如果夸大工作分量，
如何进行工 2. 今后的工作中，老雇员的工作量必然会因自己描述的工作量而加大。
第二步要采取适合的方法，第一步要进行宣传和沟通。
正如上面所说，作分析。
针对这种老雇员为显示工作地位而夸大工作分量的问题，因采取现场观摩、工作日志法，这种方
法虽然费时费力，但可以取得实际有效的结果。
因为要完成工作分析很重要的一项工作就是要通
过 . 菲尔和琳达的做法不太合适1,
通常有三种方法，即访谈法、观察这些员工, 获得一些工作分析所需的信息和数据(
第一，弄清楚企业的人才资源需求和能提供的条。
法和问卷法) ---进行工作分析件支持；第二，明确企业中每个岗位都在做些什么工作及所处的
工作状态；第三，对上述事明确这些岗位对员工有什么具体的从业要求。
通过信息的收集,
项作出解答 .。