如何实现战略的人力资源管理PPT(共 47张)
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人力资源管理战略解决方案(ppt 120页)
1、画出组织机构图
2、分析主要问题与解决途径
7
第二部分：战略性人力资源管理体系
1、我们的思考：
战略性人力资源管理体系
2、我们的观点：
企业人力资源价值不同也需要差异化的人力资源管理
3、我们的实践：
1）四个纬度 推进与发展人力资源体系 2）实践中需要强化企业人力资源管理的三大职能与职能履行的三大群体
8
员工职业度
怎样组合人员 （结构化）
战略性人力资源管理的聚焦四个目标/指标： 数量、质量、结构化、效能
4
观点 企业战略不同对人力资源管理需要也不同
企业战略是什么？ 企业战略的思考
为以下5个基本问题提出选择与解决方案
行业选择 产品/业务选择 定位选择 竞争方式选择 内部管理优化/经营管理方式选择
企业战略的类型
本阶段目标：全面推进企业与员工的业务推进力。
主要任务：
组织调整--职能/责任权力分配与定位
工作分析与评价—人与事匹配与价值定位
绩效管理与沟通—业务与目标落实与执行
薪酬调整与激励—分层类适时激励
基于工作/任务培训与发展—业务执行力
本阶段主要活动与工作：
——进行全面工作分析，对企业的现有工作岗位设置进行梳理，对各个工作岗位的工作内容和岗位
实现“面”创新 与整合
胜任标准与评价—提高岗位胜任率
需要持续推动培训工作 基于能力的甄选—构建“赢”的基因
第竞二聘/阶淘段汰与支点退出机胜制—任营能造“力赢建”设的团队
提升组织与员工 胜任力
实现“线”效能
员工职业发展规划—组织与员工同步发展
逐渐发展有效的培训体系
组织调整--职能/责任权力分配与定位
工绩阶作效段分管析理一与与基评沟点 价通——人业责与务任事与体匹目配标系与落建价实值 与设定 执位 行
人力资源概述(共47张PPT)
再富有的国家也浪 费不起人力资源。
—— 富兰克林·罗斯福
→ 人力资源的重要性
将我们公司最好的20人拿走，微软在世界上 将变得无足轻重。”——比尔•盖茨
LOGO 7
无论企业如何调整其商业战略，他们必须要评估和重视支撑企【业诺发展丁的汉人才大需学求。重视人才的案例】
因此，随着企业竞争的不断加剧，企业培训师的市场还将逐年扩大，其缺口将在一段时间内持续存在，职业前景一片光明。
在我国的人力资源从业人员中，专业人才十分稀缺。
企业顾问或企业培训讲师是一个收入颇丰的英职国业，诺掌丁声汉和观大众学也曾使这经一得职到业非过常一有笔成就意感外。之财。那是在一次学
我们选取其中的观点，并略作修改，分享如下：
缺乏对公司业务的真正理解，眼高手科低评，综审合中管，理能因力为不工够。作出色，诺丁汉得到1000万英镑的奖金。学
人才管理
01
02
03
04
LOGO 11
劳 资
section
1
人事管理
九十年代以前，“人”被看作档案 来管理；人事部门仅是一个“办手续” 的部门，是个琐碎次要的部门；工作内 容包括日常考勤、工资发放、办理离职、 退休、离休等。
人事部门是一个不折不扣的事务性 部门，HR充其量是一个高级办事员， 并无人力资源专业化的要求。
的话：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们公司会垮掉；如 果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而把我们的人留下，10年内我们将重建一切。”
美国钢铁大王 卡内基 曾说 过：将我所有的工厂、设备、市 场、资金全部夺去，但是只要保 留我的组织人员，四年以后，我 将仍是一个钢铁大王。
LOGO 4
→ 人力资源的重要性
战略人力资源管理(PPT32页)
孤独、厌世、自闭、无聊
爱、归属、娱乐 爱工作爱社交爱感谢生活
今朝今醉、贪婪、贪污受贿 安全、内心平衡 居安思危、勤奋
纵欲、 斩断欲望、酸葡萄
衣食住行性
有节制、张驰有度
战略人力资源管理(PPTB32a页c)k
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2023/5/17
战略人力资源管理(PPT32页)
战略人力资源管理 (PPT32页)
2023/5/17
战略人力资源管理(PPT32页)
我的个性
l 喜欢对重大事情力求理性最大化 l 至今我觉得这种偏好是对的，但是，我感
觉绝大多数人不喜欢这样。包括上课。 l 愿不愿意理性最大化？是态度问题。 l 能不能实现理性最大化？是能力问题。
战略人力资源管理(PPT32页)
l “检验一个人是否有第一流的智力，就要 看他能否同时持有两种相反的观点而仍能 保留住行动的能力”。
战略人力资源管理(PPT32页)
无限风光在险峰！但是，这需要 高超的平衡技巧和度智慧！
空手道
战略人力资源管理(PPT32页)
高超的平衡技巧和度智慧需要借 助方法和工具！
借用科学方法战略人力资源管理(PPT32页)
人性假设“超XY理论”
处罚淘汰
市场经济、竞争
宣传教育
损人利己
合法利己
敬业精神 职业道德
无私奉献
战略人力资源管理(PPT32页) back
人性优缺点“马何模型”
缺点 惰性、投机取巧、X理论 红眼病、妒忌、死要面子
马斯洛的（中性）需 要理论
自我实现 做自己想做的事 自尊（不愿被淘汰）
优点 好竞争、好创新、Y理论 公开、公平、公正
战略人力资源管理 ppt
11
二、战略人力资源管理的理论基础
School of Management, USTC
2、基于组织运作静态资源的理论模型---人力资本理论： 人力资本理论的基本模型：
人力资本特征
战略资产特征
时间性 （健康、寿命）
稀缺性
收益递增性 收益多重性
可变性 层次性 投资不可逆性 难以侧独性
依附性
School of Management, USTC
1、资源基础理论（resource-based view ）：
1）该理论基于企业的资源和能力是异质的这样一种观点，强调组织 持续竞争优势的获取主要依赖组织内部的一些关键性资源。这些资源 必须是有价值的、稀缺的、难以被替代或模仿的；
2）探讨资源基础理论如何间接或直接分析人力资源通过其本身特征 或通过人力资源管理实践，而成为获取持续竞争优势的战略资产以及 有效地完成组织的战略目标。
3）Wright & Mcmahan认为人力资源满足成为组织竞争优势来源的基 本条件：人力资源所具备的稀缺性、 价值性、 不可模仿性和难以替 代性
4）资源为基础的战略人力资源管理强调不同的人力资源管理实践组 合形成的人力资源模式能够成为企业竞争优势的来源。资源为基础的 战略人力资源管理理论主要将研究层面放置于员工群体层面等等。
2）人力资源管理过程是基于演化路径的不断发展的过程．是匹配于 内部其他管理活动和外部企业市场战略括动的过程。它通过为满足组 织需要而不断演化、发展与学习的过程增加了组织的适应性。
3）人力资源管理过程的主要特征：
内隐性、协作和互补性、学习性、路径依赖、强健有力性、难以替 代性、稀缺性
13
2）人力资源具体实践活动与人力资源整合计划的匹配； 3）个体目标与组织目标的匹配。 横向匹配的二个层次： 1)人力资源整合计划与组织结构及组织文化的匹配； 2)人力资源各种实践活动间的匹配：个体成员间的匹配。 动态性是指上述匹配性的持续条件，其匹配性要求必须建立在动态性 要求基础上。这种持续匹配性又最终依赖并体现在组织中员工的适应性．
如何实现战略的人力资源管理49页PPT
夕佳，飞鸟相与还。 52、木欣欣以向荣，泉涓涓而始流。
53、富贵非吾愿，帝乡不可期。 54、雄发指危冠，猛气冲长缨。 55、土地平旷，屋舍俨然，有良田美 池桑竹 之属， 阡陌交 通，鸡 犬相闻 。
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
53、富贵非吾愿，帝乡不可期。 54、雄发指危冠，猛气冲长缨。 55、土地平旷，屋舍俨然，有良田美 池桑竹 之属， 阡陌交 通，鸡 犬相闻 。
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
战略人力资源管理(PPT 15页)
返回
7
人力资源管理的部门角色
Hale Waihona Puke 管理者 咨询人员 战略策划者 理论家 调研者 营销人员
返回
8
公司战略
稳定型战略
员工激励 职业生涯设计
返回
9
公司战略
成长战略
内部成长
市场开发
员工甄选 员工培训
产品开发
员工培训
外部成长
购并
企业文化 人力资源政策
返回 10
公司战略
缩减战略
裁员
返回
11
竞争战略
差异化战略
15
创新 团队合作
返回
12
竞争战略
成本领先战略
员工甄选 工作安置
返回
13
竞争战略
集中战略
员工培训 绩效考核
返回
14
结论：
战略性是人力资源管理的根本特性； 企业应认识到人力资源是支持企业发展的重要战 略性资源； 人力资源管理人员必须具备充分的专业技能； 人力资源管理的部门角色应重新确立； 不同的战略形式要求人力资源提供重点的服务。
战略人力资源管理
1
2
竞争战略
人力资源应如何服务于战略？
继
集中战略
续
成本领先战略
差异化战略
缩减战略 成长战略 稳定战略
外部 内部
公司战略
人力资源管理与人事管理的区别？ 战略的思考和行为
如何才能使人力资源发挥战略作用？
人力资源的部门定位 人力资源管理人员的专业化 公司高层的意识和行为重点
企业资源
财务资源：现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力 技术资源：各种知识产权以及与之相关的技术知识信息资 源 物化资源：生产设备及其布局，原料以及采购渠道 商誉资源：顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系 组织资源：企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统 人力资源：员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度
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人力资源管理的部门角色
Hale Waihona Puke 管理者 咨询人员 战略策划者 理论家 调研者 营销人员
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8
公司战略
稳定型战略
员工激励 职业生涯设计
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9
公司战略
成长战略
内部成长
市场开发
员工甄选 员工培训
产品开发
员工培训
外部成长
购并
企业文化 人力资源政策
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公司战略
缩减战略
裁员
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11
竞争战略
差异化战略
15
创新 团队合作
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竞争战略
成本领先战略
员工甄选 工作安置
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竞争战略
集中战略
员工培训 绩效考核
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结论：
战略性是人力资源管理的根本特性； 企业应认识到人力资源是支持企业发展的重要战 略性资源； 人力资源管理人员必须具备充分的专业技能； 人力资源管理的部门角色应重新确立； 不同的战略形式要求人力资源提供重点的服务。
战略人力资源管理
1
2
竞争战略
人力资源应如何服务于战略？
继
集中战略
续
成本领先战略
差异化战略
缩减战略 成长战略 稳定战略
外部 内部
公司战略
人力资源管理与人事管理的区别？ 战略的思考和行为
如何才能使人力资源发挥战略作用？
人力资源的部门定位 人力资源管理人员的专业化 公司高层的意识和行为重点
企业资源
财务资源：现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力 技术资源：各种知识产权以及与之相关的技术知识信息资 源 物化资源：生产设备及其布局，原料以及采购渠道 商誉资源：顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系 组织资源：企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统 人力资源：员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度
相关主题
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是为了人的） （组织与个人共同发展）
市场化的用人机制转变成了企业必须面临解决的问题
国有 企业
分析角度 观念认识
管理机制 用人机制 人事组织
核心价值观
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ指指标标
组组织织结结构 构 运运作作模模式 式 业业务务流流程程
行行为为标标准准 人人力力资资源源系系 任任职职资资格格 统统框框架架 基 素素质质模模型型 基于于能能力力的的 人人才才类类型型 人人力力资资源源运运
行行系系统统
人力资源开发与管理系统推进
通过各类人力资源目标实现组织核心能力提升
可力扩 展性： 该项
能力 不断 创新 组织 应用 能够 因时 而化
流程
该因 素的 持续 收益/ 成本 必须 大于1
知识
关系
技术
组织的核 心能力来 源： 流程，
知 识，技术， 内外关系
独特性=社会复杂性＋原因模糊性
独特性来源于 复杂的社会和 种种机遇巧合 造成的
要点
人力资源特点
员工的核心技能与专长 企业特殊人力资本 （人才）
理论研究成果：“软硬”两个依据是企业能否持 续 生存和发展壮大的重要依据
可持续发展企业 生存和发展的核心命题
理理念念依依据据：： 使命 追使求命追核求心价值观 战核略心与价竞值争观优势 组战织略的与核竞心争能优力势 组织的核心能力
由产品成功 转向企业成功
客客观观依依据据：： 市 市场场与与客客户户 客户 客为忠造户客诚独忠户特诚创为造客价独户值特创 价值
传统人事管理
现代人力资源管理
战术层面之事
从管理层面看 （抄抄写写，调调配配，
进进出出，上上下下）
以事为本
我让你干什么，你就
得干什么）
从管理理念看 （组织的存在，是利用人
置
干事的）
（先组织，后个人）
多为战略层面之事 （出谋划策，制定战略）
以人为本
你想干什么？你会干什么？ 我能帮助你干什么？
（组织的存在，是要通过配 人力资源而干事的，干事情
目标
相关 人力 资源 改进 工作
但是在目前中国企业在人力资源管理方面上却 面临众多问题
人才沉淀与人才短缺
新老创业者的矛盾
空降部队与地面部队的矛
盾
超前理念与人力资源推进
系统的滞后
理性与人性的矛盾（理性权威的 确立）
创业型企业家与职业经理人的矛 盾（货币资本与人力资本的矛盾）
富有竞争力的薪酬体系(水平 与 结构的困惑)
如何实现战略的人力资源管理
主要内容
新人力资源管理使企业获得持续的增长和价值 现代企业的人力资源管理体系包含内容 绩效
管理实践务实
外在环境的不确定性导致企业需要不断提高核心竞争力 以获得生存和发展
各个行业市场 成熟度差异巨大
外部竞争压力 与挑战
不同的竞争对手
背景和资源特点
竞争变化多端 关键人才流失
• 资本投入 • 大规模生产 • 劳动密集型/资本密集 型生产
• 技术领先 • 专利保护 • 研究开发费用投入 • 技术更新 • 技术密集型生产 • 技术附加值
• 资本附加值
人力资源的竞争
• 持续创新 • 有创造力的想法 • 具有客户针对性的服 务 • 个性化的产品 • 知识管理 • 智力附加值 • 学习型组织 • 团队合作
价值评价体系的困惑 知识型员工的管理 人力资源开发的困惑(学习专业户
\沟通专业户\培训专业户\会议 专业户)
2/8矛盾与党企矛盾
众多企业依然用传统的方法和眼光看待人力资 源管理，使得人力资源管理依然停留在人事管 理上
理念
传统人事管理
人力资源是一种成本的消耗， 人事管理的任务就是控制这 些成本
相关 人力 资源 改进 工作
相关 人力 资源 改进 工作
目标
产品或服务 企业目前核心产品 企业生产方式 企业未来核心产品 企业目前核心产品
相关 人力 资源 改进 工作
目标
治理结构 企业 权利结构 企业动 力结构 企业股权 结构
企业战略结构
经营管理团队 企业后备人才储备
企业基本素质
目标
资源配给 企业 品牌资源 企业资 本资源 企业人力 资源
人以 为本 1、以人为本、尊重个人的企业文化
2、对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查
差异化特征
3、重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间
关重注 点资源4、重视员工发展的长远计划
5、重视优秀人才的选拔与训练
理论研究： 衡量哪些因素可以成为企业的核心竞争力的标准？
组织通过 持续学习 才获得该 项能力
员员工工核核心心专专长长与与技技能能 基基于于能能力力的的人人力力资资源源开开发发与与管管理理系系统统
研究成果：持久发展的企业注重人力资源管理
对市 场敏感1、长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。
2、长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。
成功要素
3、长寿公司是善于创新。
4、长寿公司在财政上是谨慎的。 有张 有持
认同企业文化的核心员工
组织化的人力资源 1＋1大于1
通过有效的人力资源管理支持企业核心竞争能力 的提升与发展
人力资源战略规划与系统构建
使命追求 核心能力 绩效目标 组织
员工核心专 人力资源 长与技能开发 与管理系统
使使命命 宣言 成成功功关关键键 KKPPII指指标标
宣核言心价值观 核核心心竞竞争争力力 财财务务非非财财务务
市场竞争加剧
差异
成功经验不可复制
机会与挑战
企业自身 能力加强
各行业各企业 成功因素不同
企业由产品成功向企业真正成功（管理与文化）转变，优秀 的文化管理和人力资源管理成了现代优秀企业的标志 • 市场竞争的几个发展阶段
技术资源和竞争
自然资源的竞争
• 自然资源消费的生产 • 流程简单 • 低附加值生产
资本资源和竞争
现代人力资源管理
人力资源是重要 的稀 缺资源，是企业 获取 竞争优势的工具
管理 方式
人事管理是人事部门的管理 忽略了高层经理人员与直线 人员的人事管理职责
全员参与的 人力资源管理
内容
档案关系，人事关系，劳动 保护等简单繁琐事务工作
人力规划，录用与整合 奖励，控制和开发全过程
管理方法的落后导致企业核心竞争力形成缓慢，人员流失严重 等系列问题
流程
该因素的持续 收益/成本必 须大于1
可扩展性： 该项能力不 断创新 组 织应用能 够因时而化
关系
知识 技术
独特性=社会复杂性＋原因模糊性
独特性来源于复杂的社会 和种种 机遇巧合造成的
组织的核心能力 来源： 流程， 知识，技 术，
内外关系
人力资源恰好具备企业核心能力的四个方面特征
组 织通 过持 续学 习才 获得 该项 能
市场化的用人机制转变成了企业必须面临解决的问题
国有 企业
分析角度 观念认识
管理机制 用人机制 人事组织
核心价值观
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ指指标标
组组织织结结构 构 运运作作模模式 式 业业务务流流程程
行行为为标标准准 人人力力资资源源系系 任任职职资资格格 统统框框架架 基 素素质质模模型型 基于于能能力力的的 人人才才类类型型 人人力力资资源源运运
行行系系统统
人力资源开发与管理系统推进
通过各类人力资源目标实现组织核心能力提升
可力扩 展性： 该项
能力 不断 创新 组织 应用 能够 因时 而化
流程
该因 素的 持续 收益/ 成本 必须 大于1
知识
关系
技术
组织的核 心能力来 源： 流程，
知 识，技术， 内外关系
独特性=社会复杂性＋原因模糊性
独特性来源于 复杂的社会和 种种机遇巧合 造成的
要点
人力资源特点
员工的核心技能与专长 企业特殊人力资本 （人才）
理论研究成果：“软硬”两个依据是企业能否持 续 生存和发展壮大的重要依据
可持续发展企业 生存和发展的核心命题
理理念念依依据据：： 使命 追使求命追核求心价值观 战核略心与价竞值争观优势 组战织略的与核竞心争能优力势 组织的核心能力
由产品成功 转向企业成功
客客观观依依据据：： 市 市场场与与客客户户 客户 客为忠造户客诚独忠户特诚创为造客价独户值特创 价值
传统人事管理
现代人力资源管理
战术层面之事
从管理层面看 （抄抄写写，调调配配，
进进出出，上上下下）
以事为本
我让你干什么，你就
得干什么）
从管理理念看 （组织的存在，是利用人
置
干事的）
（先组织，后个人）
多为战略层面之事 （出谋划策，制定战略）
以人为本
你想干什么？你会干什么？ 我能帮助你干什么？
（组织的存在，是要通过配 人力资源而干事的，干事情
目标
相关 人力 资源 改进 工作
但是在目前中国企业在人力资源管理方面上却 面临众多问题
人才沉淀与人才短缺
新老创业者的矛盾
空降部队与地面部队的矛
盾
超前理念与人力资源推进
系统的滞后
理性与人性的矛盾（理性权威的 确立）
创业型企业家与职业经理人的矛 盾（货币资本与人力资本的矛盾）
富有竞争力的薪酬体系(水平 与 结构的困惑)
如何实现战略的人力资源管理
主要内容
新人力资源管理使企业获得持续的增长和价值 现代企业的人力资源管理体系包含内容 绩效
管理实践务实
外在环境的不确定性导致企业需要不断提高核心竞争力 以获得生存和发展
各个行业市场 成熟度差异巨大
外部竞争压力 与挑战
不同的竞争对手
背景和资源特点
竞争变化多端 关键人才流失
• 资本投入 • 大规模生产 • 劳动密集型/资本密集 型生产
• 技术领先 • 专利保护 • 研究开发费用投入 • 技术更新 • 技术密集型生产 • 技术附加值
• 资本附加值
人力资源的竞争
• 持续创新 • 有创造力的想法 • 具有客户针对性的服 务 • 个性化的产品 • 知识管理 • 智力附加值 • 学习型组织 • 团队合作
价值评价体系的困惑 知识型员工的管理 人力资源开发的困惑(学习专业户
\沟通专业户\培训专业户\会议 专业户)
2/8矛盾与党企矛盾
众多企业依然用传统的方法和眼光看待人力资 源管理，使得人力资源管理依然停留在人事管 理上
理念
传统人事管理
人力资源是一种成本的消耗， 人事管理的任务就是控制这 些成本
相关 人力 资源 改进 工作
相关 人力 资源 改进 工作
目标
产品或服务 企业目前核心产品 企业生产方式 企业未来核心产品 企业目前核心产品
相关 人力 资源 改进 工作
目标
治理结构 企业 权利结构 企业动 力结构 企业股权 结构
企业战略结构
经营管理团队 企业后备人才储备
企业基本素质
目标
资源配给 企业 品牌资源 企业资 本资源 企业人力 资源
人以 为本 1、以人为本、尊重个人的企业文化
2、对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查
差异化特征
3、重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间
关重注 点资源4、重视员工发展的长远计划
5、重视优秀人才的选拔与训练
理论研究： 衡量哪些因素可以成为企业的核心竞争力的标准？
组织通过 持续学习 才获得该 项能力
员员工工核核心心专专长长与与技技能能 基基于于能能力力的的人人力力资资源源开开发发与与管管理理系系统统
研究成果：持久发展的企业注重人力资源管理
对市 场敏感1、长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。
2、长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。
成功要素
3、长寿公司是善于创新。
4、长寿公司在财政上是谨慎的。 有张 有持
认同企业文化的核心员工
组织化的人力资源 1＋1大于1
通过有效的人力资源管理支持企业核心竞争能力 的提升与发展
人力资源战略规划与系统构建
使命追求 核心能力 绩效目标 组织
员工核心专 人力资源 长与技能开发 与管理系统
使使命命 宣言 成成功功关关键键 KKPPII指指标标
宣核言心价值观 核核心心竞竞争争力力 财财务务非非财财务务
市场竞争加剧
差异
成功经验不可复制
机会与挑战
企业自身 能力加强
各行业各企业 成功因素不同
企业由产品成功向企业真正成功（管理与文化）转变，优秀 的文化管理和人力资源管理成了现代优秀企业的标志 • 市场竞争的几个发展阶段
技术资源和竞争
自然资源的竞争
• 自然资源消费的生产 • 流程简单 • 低附加值生产
资本资源和竞争
现代人力资源管理
人力资源是重要 的稀 缺资源，是企业 获取 竞争优势的工具
管理 方式
人事管理是人事部门的管理 忽略了高层经理人员与直线 人员的人事管理职责
全员参与的 人力资源管理
内容
档案关系，人事关系，劳动 保护等简单繁琐事务工作
人力规划，录用与整合 奖励，控制和开发全过程
管理方法的落后导致企业核心竞争力形成缓慢，人员流失严重 等系列问题
流程
该因素的持续 收益/成本必 须大于1
可扩展性： 该项能力不 断创新 组 织应用能 够因时而化
关系
知识 技术
独特性=社会复杂性＋原因模糊性
独特性来源于复杂的社会 和种种 机遇巧合造成的
组织的核心能力 来源： 流程， 知识，技 术，
内外关系
人力资源恰好具备企业核心能力的四个方面特征
组 织通 过持 续学 习才 获得 该项 能