塑造卓越领导力与高效能执行力(PPT 153页)精品文档

的 的，这样只会使真正急待
思 路
解决的问题得不到解决，
最终转化为危机。
14
为什么工作——目的是什么？
一问三不知——应知？应会？应做？
简 基本的职位意识——责任心在那里？
单 的 ， 为
基本的团队意识——协作精神如何体现？ 沟通与表达的基本能力表现？ 岗位职责呢？
什 经理人如何管理自我？
练
互动内容：
习 1、你给这个经理打多少分？为什么？
辅 导
2、你给这个秘书打多少分？为什么？ 3、假如你是这个经理你怎样处理？
4、假如你是这个秘书你怎样处理？
·
9
先 问题比答案更重要。
确 给问题定位
定 给问题定性
问 题
量化问题 问题的本质因素是什么？
10
要效果，不要借口
有效的处罚
11
执
日清日高 每天的工作必须有提高，今天要比昨
天有提高，明天的目标要比今天高。
55
按日清管理程序和日清表进行清理。分为 两种形式：
自评（自我日清）
日 清
两书一表（岗位职责书、业务指导书、 日清表）
的 操 作
3E卡 复审
形
职能部门：领导复审
式
生产现场：日清栏（质量、工艺、设备、
物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律）
38
解决问题三种措施
紧急措施： 过渡措施： 根治措施：
39
解决问题的三步曲
现场 路线 试点
现场：亲自到现场发现问题，按一级 上溯的原则排查，查出问题发 生的环节及责任人。
路线：用互动的方式来找出解决问题 的路线。
试点：回到发生问题的现场研究方案 是否可行，若可行，要形成规 范的操作平台和工作流程，变 成例行的活动。
中 人
目标是否可考核
的 目标考核的计算办法 问 题 目标是否与直接责任人沟通过
分
析
63
对
老 大
2）日清方面的问题
难 是否进行了日清
问 题
日清目标是否清楚
中 人
日清是否与目标挂钩
的 日清是否能清出问题来
问 题
日清是否能体现出每日提高1%
分
析
64
对 老
3）激励方面的问题
大 是否有激励标准 难 问 激励标准是否具有正确导向
40
核心内容：
经典的一定是简单的——简单的
第
背后是什么？
三
成败管理案例分析
部
分 高效提升执行力的8+1行为流程 ： 变人的劣根性为积极性的魔术
执 彻底的全息的沟通魔术
行 激发人们创造力的魔术
之 78%的执行经理是如何将自己的愚蠢
力
合理化的
41
作为领导，要有一种对一件事一抓 到底的韧劲。
做 ，
比较分析的原则：纵向与自己的过去比， 横向与同行业比，没有比较就没有发展。
而
在 于
不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄 弱项，并及时整改，提高全系统水平。
变
惟 有 效
效 果
能
至
上
A
主 义
C
者 持
B
续
强
胜
效能
效率
50
人人都是管理=没有被管理者
人人 都管事
事事 有人管
管事 凭效果
管人 凭考核
56
岗位职责书
岗位名称
岗位代码
一、岗位概述：
二、主要岗位工作职责：
工作项目 工作内容 达到标准 频次 依据 备注
四、转任或升迁
编制：
审核：
批准：
57
业务指导书
序 号
工作 项目
工作 流程
工作 内容
达到 标准
依据 文件
频次
见证性 资料
编制：
审核：
批准：
58
日清表
姓名：
部门：
年月日
计划工作项目
月度 当日 目标 计划
想干，不一定去真干；
行
会干，不一定能干好；
为 什
认真，不一定能做对；
么
说对，不一定能做对；
不 力
……
？
12
“基本功的差距”
差 距 的 本 质 是 这 样 的
跨国公司
差
三基问题
距
中国企业
13
问题比答案更重要。
答案对不对，要看你的 解 决 问题对不对，如果答案是
问 题
按规定做的，但规定是错
问 题
多次发生，重复出现，且以
的
前用多种方法一直未能解决
确
定
61
对 老
用分析工具找出所有的具体问题
大 问题要分解到不可再分解的程度 难
问 找出最突出的问题
题 的
这一问题具体到人、数、地点
具 对数据来源的真实性进行核实 体
分
析
62
对
老 大
1）目标方面的问题
难 目标是什么 问 题 制定目标的依据
一件事从头到尾抓出一个模式来，
如
再把这个模式推而广之。
何
每天只抓好一件事等于抓好了一批
抓 小
事，因为每一件事都不是孤立的。
事
抓好了一件事会连带着把周围一批
事都带动起来。
42
“小事成就大事，细节成就完美。”
细
——戴伟·帕卡德
节
“成功是细节之子。”
是
——哈维·费尔斯通
认
“在艺术的境界里，细节就是上
题 中
责任人是否清楚激励的标准
人 4）兑现方面的问题
的 问
激励是否兑现了
题 分
兑现的是否合理
析
65
对
老
大
难 问
5）资源配置方面的问题
题 配置的资源是否明确
中 实际配置资源是否存在差距
人 的 问 题
资源配置是否合理
需配置的资源是否与责任人沟通 过
分
析
66
对 老
6）人员素质与工作标准方面的问题
32
33
企 问题隐藏起来
业 如
问题不了了之
何 问题越来越多
走 问题越来越大
向 灾 难
直到企业没有问题——企业 死了！
的
？
34
35
36
敢于面对问题的本质
有事就找人 没有不对的事 只有不对的人
问题——数——人——观念——树立正确的观念
复审
37
发现问题三不放过
1.找不到具体责任人不放过 2.找不到问题的真正原因不放过 3.问题得不到解决决不放过
21
1. 嘴高手低·只知其理、不善其行
六 2. 不善始善终、虎头蛇尾
大 常
3. 敷衍、拖沓、松散、马虎
见 4. 无事生非、做负效劳动
问 题
5. 做不到位、做事总是欠缺一点
6. “三胡”现象-胡弄、胡干、胡
说
22
在管理推进中：错比对更重要
经理人愈能承认错误，他成功的 可能性愈大。
承认错误是一个人力量的源泉。
标准 不走样
目标 可实现
工作 有激情
51
执行4的意识 执行意识16字
1. 全 力 以 赴 2. 专 家 意 识 3. 细 节 功 夫 4. 到 位 理 念
52
执行四步骤 执行16字口诀
如
何 干
一一计划
好
环环讲细
？
（
步步落实
办 法
事事到位
）
53
日清工作方法模型
why
P
what
where
who
为 为什么说经理人是员工的助手？
什 如何布置任务？
么 做 不
如何控制过程？ 如何辅导员工？……
好 ？
只有及时发现问题与及时解决问题， 才可能产生高绩效的执行经理
27
内在上想好=求发展 想
法
与
做
法
为
什
么
对
抗
而行为上总是相反
？
28
是什么原因？ 让我们看不到问题的本质
29
完美的流程为什么也会失败？
握 企业文化建设——六大机制 到
6
案例分析
培
情景互动
训
角色扮演
方 式
专题演讲
练习辅导
问答参与
7
核心内容
第 一
问题比答案更重要——执行·为什么不力？
部
（成败案例测评与分析）
分 ： 现 象 与 本 质
人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？ 为什么完美流程的不可信？ 想干，为什么不去干？ 会干，为什么干不好？…… 认知比事实更重要 成败案例自我测评
塑造卓越领导力与高效能执行力
1
“理论是灰色的”
差
实战者与理论者的差距
差
这说明了
距
距
管理不在于知
是
而在于行
明
显
的
张瑞敏 江广营
某些执行理论家
2
“实践出真知”
差 距 的 本 质 是 这 样 的
张瑞敏 江广营
差 距
将理论赋予实践
的
执行功力和思维
某些执行理论型博士
3
激烈竞争的环境中，是执行力的差
异化淘汰着一个又一个企业，同时，
——美国田纳西银行前总经理L·特利
23
优秀是卓越的大敌 也是执行力的大敌
只因为优秀，所以糟糕 行有不顺，反求诸己 贤人以他人为师，圣人以己为师
24
25
成绩归队员，失误归自己
26
完美的流程为什么也会失败？
会 严格的按标准做为什么也会失败？ 做 努力为什么不出绩效？