麦肯锡为某电力做的经营计划与预算和财务流程(PPT98页)[1]
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麦肯锡完整版 ppt课件
理解您在项目中的角色可以帮助您确定哪些技能是您最需 要的，同时也意识到您在您的首个项目上取得成功的因素并不 一定是以后的项目中必须的。
*：您会听到人们谈及“三角形－P”项目， “三角形－P”指业绩中心、
PPT课件
15
15
“△P” －关注绩效的员工激励流程
Purpose
图表1－5
Performance
这一节描述了一个典型项目，可以帮助您了解项目 流程和您在其中的角色。
PPT课件
19
19
典型咨询项目流程
图表1－6
交流：为变革创造条件
1.项目 2.项目 初始期 启动期
3.设计问题解决方案
假设
材料分析 结论与报告 4.报告
5.实施
在附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段 所用到的项目文档
第一阶段
10
10
4：流程设计者及协助者
与客户是伙伴关系，“能力构建（Capability-building）”项 目是很好的例子。下页（图表1－3）显示了为支持战略实建立新 能力的例子——如依靠成本竞争转向靠服务竞争，这种情况下， 我们的角色将主要是为客户设计一个学习流程并支持实施，简单
说，赋予客户变化的能力而不仅仅是解决一个智力问题。为了实
计
8.由底向上的行动计划 • Pilots • `1000flowers’
7.由上向下 的行动计
划
• 领导力 • 创造能力 • 关注能力
• 提升学习
4.重新定义重 要工作
• 确认 • 新/旧行为
5.设计技能 培训计划
• 系统 • 结构 • 员工
6.准备好变化 • 责任 • 能力
• 各种水平
• 风格
PPT课件• 共同价值
*：您会听到人们谈及“三角形－P”项目， “三角形－P”指业绩中心、
PPT课件
15
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“△P” －关注绩效的员工激励流程
Purpose
图表1－5
Performance
这一节描述了一个典型项目，可以帮助您了解项目 流程和您在其中的角色。
PPT课件
19
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典型咨询项目流程
图表1－6
交流：为变革创造条件
1.项目 2.项目 初始期 启动期
3.设计问题解决方案
假设
材料分析 结论与报告 4.报告
5.实施
在附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段 所用到的项目文档
第一阶段
10
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4：流程设计者及协助者
与客户是伙伴关系，“能力构建（Capability-building）”项 目是很好的例子。下页（图表1－3）显示了为支持战略实建立新 能力的例子——如依靠成本竞争转向靠服务竞争，这种情况下， 我们的角色将主要是为客户设计一个学习流程并支持实施，简单
说，赋予客户变化的能力而不仅仅是解决一个智力问题。为了实
计
8.由底向上的行动计划 • Pilots • `1000flowers’
7.由上向下 的行动计
划
• 领导力 • 创造能力 • 关注能力
• 提升学习
4.重新定义重 要工作
• 确认 • 新/旧行为
5.设计技能 培训计划
• 系统 • 结构 • 员工
6.准备好变化 • 责任 • 能力
• 各种水平
• 风格
PPT课件• 共同价值
麦肯锡工作法课件
创新思考
鼓励团队成员发挥创新思 维，提出新的解决方案和 建议，不断优化方案。
资源整合
合理分配和利用团队资源 ，确保方案的顺利实施。
实施解决方案
制定实施计划
根据解决方案，制定具体的实施 计划，包括时间安排、人员分工
等。
监控与调整
在实施过程中，对方案的执行情 况进行监控，及时调整方案，以
确保实施效果。
提问的重要性
提问可以帮助我们了解问题本质、引导对方思考和激发新的想法。
提问的技巧
包括明确问题、避免诱导性问题、使用开放式问题、给予反馈和总 结等。
反馈技巧
反馈的定义
01
反馈是给予对方评价、建议或指导，需要具体、客观和建设性
。
反馈的重要性
02
反馈可以帮助对方发现问题、改进工作方法和提高工作效率。
反馈的技巧
03
包括及时反馈、具体明确、注重事实和建设性表达等。
04
麦肯锡团队建设
团队理念
客户至上
麦肯锡团队始终以客户为中心 ，致力于解决客户面临的问题
，满足其需求。
追求卓越
麦肯锡团队追求卓越的业绩和 成果，不断挑战自我，超越自 我。
合作共赢
麦肯锡团队注重团队合作，通 过共享知识和资源，实现团队 与个人的共同成长。
分析问题
01
02
03
结构化分析
将问题分解成若干个子问 题，并按照逻辑关系进行 组织，形成问题树。
数据分析
运用统计分析、数据挖掘 等方法，对收集的数据进 行深入分析，找出问题的 关键因素。
假设验证
根据分析结果，提出假设 ，并通过实验、验证等方 式，确定假设的有效性。
解决问题
制定解决方案
麦肯锡战略规划流程与方法课件
03 麦肯锡战略规划方法
SWOT分析法
总结词
SWOT分析法是一种用于评估企业或 项目优势（Strengths）、劣势（ Weaknesses）、机会（ Opportunities）和威胁（Threats） 的战略分析工具。
详细描述
通过识别组织的内在优势和劣势，以 及外部环境的机会和威胁，SWOT分 析有助于制定有针对性的战略和行动 计划，以最大化机会并最小化威胁。
推动数字化转型，提升生产效率
该制造企业为应对市场变化和客户需求升级，寻求数字化 转型。麦肯锡为其制定战略规划，通过引入先进的工业互 联网技术和智能制造系统，提升生产效率和产品质量，增 强企业竞争力。
案例三：某科技公司的战略规划
总结词
拓展全球市场，实现持续创新
详细描述
该科技公司在国内市场取得一定成绩后，希望拓展全球 市场。麦肯锡为其制定战略规划，通过市场调研和分析 ，确定目标市场和潜在客户，同时鼓励持续创新，推出 有竞争力的产品和服务，实现全球化战略布局。
04 麦肯锡战略规划案例
案例一：某零售企业的战略规划
总结词
通过聚焦核心业务，实现增长转型
详细描述
该零售企业面临市场竞争加剧和电商冲击的 挑战，麦肯锡为其制定战略规划，聚焦核心 业务，优化供应链管理，提升客户体验，实
现从传统零售向增长型零售的转型。
案例二：某制造企业的战略规划
要点一
总结词
要点二
详细描述
根据外部环境的变化，灵活调整企业的业务 模式、产品线和服务，以满足市场需求。
如何优化内部资源配置
制定资源分配计划
根据战略目标和业务发展需求，制定合理的资源分配 计划，确保资源的高效利用。
优化组织结构
麦肯锡战略规划工具与方法ppt课件
时间
企业必须不断地开展业务增长的各种活动； 必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向； 需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法
14
与增长三层面有关的一些因素
第一层面
第二层面
拓展并确保 核心事业之运作
发展新业务
关键成功因素 • 注重绩效
评估标准
• 利润 • 投资资本回报率
或能力等特定因素
7
关键成功因素分析方法在港口行业的运用
• 行业分散程度降低可
以保持高回报
• 香港港口业求大于供
带来了高回报(1999 年HIT投资资本回报 率为16%)
行业结构
规模经济
• 固定成本高，要求大
规模
• 作为一个真正的港口
枢纽必须具备足够大 的规模
• 客户服务需
求
• 供应链总成
本降低
腹地连接
过主观判断。
尽管选择的内外部因素较 多，但基本上都是资源和 环境的因素，没有直接体 现关系未来长期趋势的企 业内部能力因素和产业发 展阶段的特征。
5
分析工具之三：市场吸引力矩阵
果园矩阵
高
成熟 已收获
销
售
增
长
率
困难 已毁坏
低
低
高
集中程度（市场领先者份额）
步骤
估测每一市场的销售增长率 估测每一市场的集中程度 将各市场标于矩阵上 作出诠释
12
分析工具之七：波特的价值链
A类 服务
B类 服务
C类 服务
哪些行业
行业3
哪 类 服
行业2 行业1
务 环节1 环节2 环节3 环节4 环节5 环节6
？
供应链哪些环节？
麦肯锡战略制定流程ppt课件
盾
本
• 系统地进行协作
• 自觉地解决冲突
20
6.按增长阶段分析业务组合
给客户所在的行 业定义增长阶段
按增长阶段定义 行业特有的衡量 标准
分析和评估客户 现有的业务组合 和研发管道
分析和评估竞 争对手的业务 组合和研发管 道
为客户调整业务 组合的可选方案
• 地区
– 核心地区 – 新地区
• 产品的相关性
真实选择和财务选择 运营选择，如工厂的灵活 性和应急财务安排 如，拓展电脑业务
无悔行为 无论行业最终如何变化都 合理的行动 如，充分开发现有的硬件 业务
保险行为 专门设计出来防止一个大 赌注失败的选择 如，建立研发的合作伙伴 关系，以防自己研发失败
17
扩展解决 方案的空间
处理 不确定性
• 竞争基础
– 描述利润来源， 如：结构优势 与对中国政府 决策的洞察力
10
2.2.1 了解Porter的外部动
力模型 1.供应商能力的决定因素
• 投入的区分 • 行业内供应商与公司的转换成本 • 替代投入的出现 • 供应商的集中程度 • 销量对供应商的重要性 • 与行业总购买有关的成本 • 投入对成本或区分度的影响 • 行业内公司前向整合与后向整合
• 可以对未来做出有用的、准确的单 一预测
• 如：预测手持移动设备的市场规模
3. 持续的不确定性
• 可以对未来做出几个互不关联的预 测，但无法确定具体哪一个正确
• 如：竞争对手对容量投资的反应
4. 真正的不明确性
• 仍旧存在不确定性的几个方面，但是 通过分析并不能减少几个互不关联的 预测之间的结构的连贯性
18
优势来源
4. 确定优势来源
麦肯锡工作法PPT演示课件
解决办放：广泛收集信息和数据，让事实说 话，最好是让别人澄清事实。
正是对事实的梳理和回归，让人们对什 么是正确的事有了更清晰地认识。
11
做正确的事，正确地做事
麦肯锡10种有效的工作方法
1、搞清楚工作的目标与要求(5W1H)； 2、懂得拒绝别人，不让额外的要求扰乱自己的工作进度； 3、主动提醒上司排定工作优先顺序；
关注目标与关注活动
一般人的选择
正确地办事 解决问题 维持手段 遵循义务 降低成本
高效人士的选择
办正确的事 有创意的选择 优化手段 求得结果 增加利润
6
做正确的事，正确地做事
首先找出什么是正确的事
如果还不知道“正确地道路”（正确地事） 在哪里，最起码先停下自己手头的工作，不要 在错误的道路上越走越远。
25
麦肯锡工作方法：
依据事务的重要程度来行事
今天“必须”做的事（很紧迫的事）； 今天“应该”做的事（有点紧迫的事） ； 今天“可以”做的事（26 不紧迫的事） 。
为什么总被工作牵着走
1、工作缺乏计划 2、优柔寡断，唯唯诺诺 3、工作杂乱无章 4、不会利用零粹时间 5、毫无效率的机械工作 6、控制不住情绪
12
做正确的事，正确地做事
6、有效地过滤邮件（报告、琐碎的工作），让自 己的注意力集中在最重要的信息上； 7、报告内容尽可能精简，节省自己的时间并增加 对方的响应机会；
利用最小的空间、最少的文字，传递最多最重要的信 息。
每一报告控制在8～12句范围内；超过20字换行；超过 三行必须空行。
8、当没有沟通时，不要浪费时间想要改变；
抓住关键信息，摒弃无关和不重要的信 息。
农夫的怀表
9
做正确的事，正确地做事
(麦肯锡--战略规划_附战略、财务规划模板
• 战略质询会作为集团每年最重要的管 理会议之一，由总裁及高层领导对各 业务单元的战略进行质询
预期效果
• 建立必要的制度，培养相应的 战略规划能力，确保集团在快 速变化的市场中，制订新的发 展方向及战略，以求能够“跳 跃性非常规”发展
• 帮助总裁及高层领导将精力集 中于最重要的领域，通过对战 略规划的质询、指导来领导集 团发展，而不再是日常工作中 的干预、“救火”
市场需求
•
•
小结
•
•
•
•
政策环境
• • •
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竞争态势
• • •
4
1.1 市场需求－市场历史增长
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销售
服务
– 高素质研究人员 – 人员
• 招聘吸引顶尖科 • 完整的梯队
学家
• 人员连贯性
• 有效的激励机制 – 立项
保留和发展人才 • 优先排序及筛
– 合理立项
选
• 重点突出，集中 • 充分利用外部
管理
IPR
• 高精尖前沿技术 – 项目管理
• “人无我有”
• 严格控制阶段
– 创新实用的文化
性成果
• 宽松的创新环境 • 严格控制上市
分类
研发
生产
营销/销售
产品1
分公司1 分公司2
分公司1 分公司2
分公司1 分公司2
分公司3
分公司3
分公司3
产品2
分公司1 分公司2
预期效果
• 建立必要的制度，培养相应的 战略规划能力，确保集团在快 速变化的市场中，制订新的发 展方向及战略，以求能够“跳 跃性非常规”发展
• 帮助总裁及高层领导将精力集 中于最重要的领域，通过对战 略规划的质询、指导来领导集 团发展，而不再是日常工作中 的干预、“救火”
市场需求
•
•
小结
•
•
•
•
政策环境
• • •
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1.1 市场需求－市场历史增长
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销售
服务
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学家
• 人员连贯性
• 有效的激励机制 – 立项
保留和发展人才 • 优先排序及筛
– 合理立项
选
• 重点突出，集中 • 充分利用外部
管理
IPR
• 高精尖前沿技术 – 项目管理
• “人无我有”
• 严格控制阶段
– 创新实用的文化
性成果
• 宽松的创新环境 • 严格控制上市
分类
研发
生产
营销/销售
产品1
分公司1 分公司2
分公司1 分公司2
分公司1 分公司2
分公司3
分公司3
分公司3
产品2
分公司1 分公司2
(麦肯锡--战略规划_附战略、财务规划模板
4. 组织结构要求 4.1. 管理组织结构设计 4.2. 过渡计划 4.3. 组织结构重组里程碑 4.4. 可能的风险
5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估
12
2.1 大唐内部实力评估－ X 业务资源现状 本人有最新名师培训视频6千集，管理文档8千份。想要的请联系 QQ1589505898Datang010307BJ(GB)-PR1 (人数)
好 差
分类
研发
生产
营销/销售
产品1
产品2
产品3 产品4
产品n
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电信设备厂商关键成功因素
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初步
研发 基础研究
产品开发
样机生产
生产制造 供应商管理
规模化生产
营销与销售 市场营销
– 物流 • 运输 • 库存
– 充分利用IT工 具 • B2B工具 • 与供应商系 统接口
– 外包决策
– 需求分析
– 健全销售网络
• 成本优势
• 需求量
（有效覆盖）
• 质量保证
• 需求特征
– 高效销售流程
• 释放内部资源 • 未来展望
• 售前：需求分
– 产能规划
– 竞争对手分析
析、系统设计
• 需求预测精度 • 国内
第一步：确定使命 目标和价值
第二步：构建评估业 务优先级的矩阵图
第三步：决定“有 所为”和“有所不 为”
第四步：决定各 业务投资顺序
如有必 要可重 复进行
(麦肯锡--战略规划_附战略、财务规划模板
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境
2. 大唐内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险
集团总部制定/确认 各业务单元制定部
集团战略
门发展战略
质询/批准/公布战 略规划
要点
• 战略规划流程作为财务规划（包括经 营和预算）、资金管理和业绩管理等 其他管理流程的起点，必须制度化、 严格执行
• 战略规划必须每年滚动修订，必须以 对市场、竞争情况的严谨分析为基础 ，充分考虑外部因素对集团的威协及 机会，并结合集团内部实际情况，制 订相应的战略
10
1.4 政策环境分析
政策对需求的影响 • • • •
政策对供给的影响 • • • •
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政策可能的变化及启示 • • • •
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业务战略及业务计划要点
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– 物流 • 运输 • 库存
– 充分利用IT工 具 • B2B工具 • 与供应商系 统接口
– 外包决策
– 需求分析
– 健全销售网络
• 成本优势
• 需求量
（有效覆盖）
• 质量保证
• 需求特征
麦肯锡-经营计划预算流程概述
• •
美国通用电器（GE） 美国友邦保险（AIG）
• 中国电信在预算流程中可以起用的模板
3-1
SVA010608SH(2000GB)_Process
管理流程是企业高效运作的业务流程的重要支 本培训的重点 持
公司总部
一体化的管理流程
合理的组织结构固然重要， 但公司的成功还取决于有 效的管理对业务流程支持 业 务 流 程
• 集团公司领导通过对各省 公司、下属本地网经营/预 算计划的严格质询和考核， 指导各省公司、下属本地 网的经营运作
3-5
SVA010608SH(2000GB)_Process
经营计划/预算的制定是以事实为依据，自上而 下，自下而上的过程
公司总体计划及财务目标 福建省 公司 浙江省 公司 广东省 公司
一体化的三大管理流程
• 设定关键岗位人员的业绩考核计 划以确保有合理的管理力量配臵， 成功实施公司战略 • 通过有效的综合奖惩管理系统吸 引保留高素质人才，发挥员工积 极性，建立业绩至上的企业文化
人力资源、业 绩管理流程
三大管理流程紧 密联系，环环相 扣，成为一个有 机的整体 经营计划/ 预算流程
• 将战略规划的第一年目标转化为具体 的经营计划和财务预算，作为集团公 司总经理和省公司、本地网领导之间 的“业绩合同”。 • 集团公司总经理通过对经营/预算计 划的严格质询、考核，指导省公司、 本地网经营运作
对省公司及各 部门提供必要 的技术支持及 指导
汇总成公司的经 营计划/预算， 寻找潜在的问题 及差距，提出初 步的修改建议
参加质询 会，帮助 高层进行 分析及技 术支持
确定公司 的经营计 划/预算
规定了各 省公司的 关键业绩 指标的正 式计划， 以此作为 评估参考 标准
美国通用电器（GE） 美国友邦保险（AIG）
• 中国电信在预算流程中可以起用的模板
3-1
SVA010608SH(2000GB)_Process
管理流程是企业高效运作的业务流程的重要支 本培训的重点 持
公司总部
一体化的管理流程
合理的组织结构固然重要， 但公司的成功还取决于有 效的管理对业务流程支持 业 务 流 程
• 集团公司领导通过对各省 公司、下属本地网经营/预 算计划的严格质询和考核， 指导各省公司、下属本地 网的经营运作
3-5
SVA010608SH(2000GB)_Process
经营计划/预算的制定是以事实为依据，自上而 下，自下而上的过程
公司总体计划及财务目标 福建省 公司 浙江省 公司 广东省 公司
一体化的三大管理流程
• 设定关键岗位人员的业绩考核计 划以确保有合理的管理力量配臵， 成功实施公司战略 • 通过有效的综合奖惩管理系统吸 引保留高素质人才，发挥员工积 极性，建立业绩至上的企业文化
人力资源、业 绩管理流程
三大管理流程紧 密联系，环环相 扣，成为一个有 机的整体 经营计划/ 预算流程
• 将战略规划的第一年目标转化为具体 的经营计划和财务预算，作为集团公 司总经理和省公司、本地网领导之间 的“业绩合同”。 • 集团公司总经理通过对经营/预算计 划的严格质询、考核，指导省公司、 本地网经营运作
对省公司及各 部门提供必要 的技术支持及 指导
汇总成公司的经 营计划/预算， 寻找潜在的问题 及差距，提出初 步的修改建议
参加质询 会，帮助 高层进行 分析及技 术支持
确定公司 的经营计 划/预算
规定了各 省公司的 关键业绩 指标的正 式计划， 以此作为 评估参考 标准
麦肯锡为某电力做的经营计划与预算管理流程最佳做法及诊断 细分版第二部分
资料来源: 麦肯锡分析
经营计划和预算流程评估－ 1.下达政策和初步目标
工作
设计一项高度互动的自下而上和自上而下的经营计划和财务预算流程，包括以往业绩、管理层对未来发展的理解、资本市场期望和行业趋势
设计自下而上的经营计划和预算流程，顾及企业战略计划、资本市场期望和行业趋势
制定单独的经营计划和预算计划，没有顾及长期目标，也没有与战略计划和行业趋势明确相关; 采用自上而下的预算方法，没有听取运营层的意见
相关部门（如预算委员会、财务部、战略规划部）充分具有技术上的能力来有效地质询业务单位的草案
相关部门（如预算委员会、财务部、战略规划部）针对各部门的主要业务有效地质询其草案
由于对各部门的了解不够，质询相关部门（如预算委员会、财务部、战略规划部）无法有效地质询业务单位的草案
3.1 具有质询的正式安排
开展高效、严谨的质询会，相关单位（包括预算委员会、业务单位和财务部、规计部以及相关专业部门）都能够提供意见，经过充分的讨论后达成共识
经营计划/预算流程评估－4.批准
所有预算限额均转化为经营关键业绩指标并得到严格执行。限额也由预算委员会与各部门共同分解，指标也优先排序
将预算限额基本上转化为经营指标，在一定程度上考虑优选排序
预算流程主要目的是财务合规性没有努力将预算转化为经营关键业绩指标
4.2 将预算限额转化为明确的经营关键业绩指标
经营计划/预算流程评估－2.制订
所有预算项目都建立经营计划上，开展各种相关的财务分析，以完整、可靠的资料为依据。分析上也提供多种可选方案
财务预算数据根据经营计划进行测算预算上的基本数据筛选完整、可靠，但可选方案有限
财务预算数据与经营计划脱钩预算数据筛选所用的数据不完整，缺乏指标，多靠往年数据为基础
经营计划和预算流程评估－ 1.下达政策和初步目标
工作
设计一项高度互动的自下而上和自上而下的经营计划和财务预算流程，包括以往业绩、管理层对未来发展的理解、资本市场期望和行业趋势
设计自下而上的经营计划和预算流程，顾及企业战略计划、资本市场期望和行业趋势
制定单独的经营计划和预算计划，没有顾及长期目标，也没有与战略计划和行业趋势明确相关; 采用自上而下的预算方法，没有听取运营层的意见
相关部门（如预算委员会、财务部、战略规划部）充分具有技术上的能力来有效地质询业务单位的草案
相关部门（如预算委员会、财务部、战略规划部）针对各部门的主要业务有效地质询其草案
由于对各部门的了解不够，质询相关部门（如预算委员会、财务部、战略规划部）无法有效地质询业务单位的草案
3.1 具有质询的正式安排
开展高效、严谨的质询会，相关单位（包括预算委员会、业务单位和财务部、规计部以及相关专业部门）都能够提供意见，经过充分的讨论后达成共识
经营计划/预算流程评估－4.批准
所有预算限额均转化为经营关键业绩指标并得到严格执行。限额也由预算委员会与各部门共同分解，指标也优先排序
将预算限额基本上转化为经营指标，在一定程度上考虑优选排序
预算流程主要目的是财务合规性没有努力将预算转化为经营关键业绩指标
4.2 将预算限额转化为明确的经营关键业绩指标
经营计划/预算流程评估－2.制订
所有预算项目都建立经营计划上，开展各种相关的财务分析，以完整、可靠的资料为依据。分析上也提供多种可选方案
财务预算数据根据经营计划进行测算预算上的基本数据筛选完整、可靠，但可选方案有限
财务预算数据与经营计划脱钩预算数据筛选所用的数据不完整，缺乏指标，多靠往年数据为基础
麦肯锡管理流程部分主要内容.ppt
主要战略举措 关、停、并、转 合资、兼并 5. 集团财务目标预测 总销售额 投资资本回报(ROIC) 现金流量分析 6. 主要资源需求预测 资本投资 人才 7. 战略联盟对象的分析 联盟对象近几年业绩分析 联盟对象与SEPG优势互补之处 战略联盟的可能性 8. 和前一年战略规划的差异及总结
向首席执行官提供现有业务的市场分析
向CEO提供新的业务市场信息及投资方向 对CEO选择的新投资方向作深入的调查，理解新业务关键成果因素和SEPG的潜在价值定位
回顾本业务单元的往年业绩，并制定达到本业务单元财务目标的初步项目计划
1、集团发展宏图及五年战略目标 2、宏观经济环境及行业发展分析及对集团影响的评估 3、本集团现状分析
运营计划/预算流程
*
集团总体战略规划主要内容
主要内容
样板
1. 集团发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对 集团影响的评估 今后五年环保行业的总体发展以及各种环保项目在整个环保市场的比重演变 宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响 主要发展机会(如：国家颁布环保服务专业化资质证书) 主要威胁 3. 本集团现状分析 各业务单元业绩表现 各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点 4. 集团未来五年战略目标 集团未来五年业务重组 各业务单元的发展侧重点 放弃哪些产业 进入哪些新业务行业
*
用严格的管理流程推动世界一流环保公司的业绩取向
目的
远大目标
环境
人力资源规划
营运计划/预算
营运计划
编制预算
集团战略规划
制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标 集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，把握各业务单元的战略发展方向
将战略规划的第一年目标转化为一 个详细的经营计划 集团领导控制各业务单元的关键业绩指标，通过严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作
向首席执行官提供现有业务的市场分析
向CEO提供新的业务市场信息及投资方向 对CEO选择的新投资方向作深入的调查，理解新业务关键成果因素和SEPG的潜在价值定位
回顾本业务单元的往年业绩，并制定达到本业务单元财务目标的初步项目计划
1、集团发展宏图及五年战略目标 2、宏观经济环境及行业发展分析及对集团影响的评估 3、本集团现状分析
运营计划/预算流程
*
集团总体战略规划主要内容
主要内容
样板
1. 集团发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对 集团影响的评估 今后五年环保行业的总体发展以及各种环保项目在整个环保市场的比重演变 宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响 主要发展机会(如：国家颁布环保服务专业化资质证书) 主要威胁 3. 本集团现状分析 各业务单元业绩表现 各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点 4. 集团未来五年战略目标 集团未来五年业务重组 各业务单元的发展侧重点 放弃哪些产业 进入哪些新业务行业
*
用严格的管理流程推动世界一流环保公司的业绩取向
目的
远大目标
环境
人力资源规划
营运计划/预算
营运计划
编制预算
集团战略规划
制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标 集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，把握各业务单元的战略发展方向
将战略规划的第一年目标转化为一 个详细的经营计划 集团领导控制各业务单元的关键业绩指标，通过严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作
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步业绩指标
上级单位
总经理/决策层
• 制订总公司的业绩指标
• 设定业务单位和职能部
门的期望业绩指标
• 主持会议 • 向业务单位和职能部门负
责人传达初步的期望业绩 指标
规划部门与财务部门
• 把总公司的指标分解为业 •
务单位的业绩指标和职能 部门的预算指标 制订并分发年度预算手册 (包括成本分配方式)以及对 业务单位和职能部门的要 求
逐一考核
主要成果
• 完成战略规划并 • 业务单位明确上层下 • 初步拟定业务单位的 • 修改后的业务单位经 • 完成业务单位经营计 • 修整后的经营/预算计划 落实到业务单位 达的指标目标 经营计划/预算 营计划/预算 划/预算的定稿 • 实现经营/预算计划的滚 • 进行经营计划的 • 起草总公司整体经营 • 综合之后的公司总体 动制定
关键业绩指标的考核
6
经营计划和财务预算流程的主要业务活动及最终 成果
9月 10月 11月 12月 季度/半年/年度
1
战略规划制订 及经营计划准 备 总公司下达初步 的期望业绩指标
2
各业务单位制定经 营计划及预算
3
质询/协商/修正各业 务单位的经营计划及 预算
4
批准各业务单位的 经营计划及预算
5
季度/年度经营业绩 考核及半年度经营 计划/预算修订
机密
经营计划/预算管理流程最佳 做法及诊断
最终阶段汇报会 2003年5月8日
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
内容
¶ 经营计划/预算管理的最佳作法
¶ 对经营计划/预算管理流程评估 ¶ 缩短差距的工作计划
1
经营计划/预算流程的目的及原则
目的 原则
• 授权业务单位 • 业务单位对于最终
经营成果负责
• 提供执行经营计划
的资源
经营计划和财务预算 流程 通过以下方法实施长 期战略 • 应对短期和策略问题 • 有效分配资源 • 订立本年业绩合同
业务单位
• • • •
按需要修改业务单位战略 确定当年的主要行动和举措 确定当年的业绩合同 确保足够的财务和人力资源， 以实现目标 • 向个别经理授权，明确执行效 果的责任
第一年目标，财务预算起点于经营 计划之目标 • 公司总部制定业绩的期望指标，并 由总裁和高层领导通过对各专业公 司、业务单元经营计划的严格挑战 及质询保证业绩期望指标尽量得以 实现 • 经营/预算计划提供明确的经营及 财务业绩目标，以作为业务单位负 责人业绩考核的依据 • 季度业绩考核包括对业务单位负责 人的质询，并以解决问题为根本出 发点，而不是解释问题
导之间的业绩合同
稿以供业绩评估使用
确实施
主要活动
• 公司经过上下反 • 根据总公司战略规划 • 业务单位领导制订其 • 总经理通过总经理办 • 业务单位负责人落实 • 每季度进行各业务单位
复过程形成战略 举措并落实到各 个业务单位 业务单位收集数 据、展开高层领 导讨论为即将来 临的年度计划和 预算制订准备
指导
提交
下级分 属单位
在业务单位领导下，起草本分属单 位的经营/预算计划，并与公司规划 部和财务部门沟通
提交本分属单位的 经营/预算计划，参 与质询会
修正本分属单位的经营 计划和预算
为考核会准备材料； 提出经营计划/预算调 整要求
资料来源：小组分析
8
高层领导、规划和预算部门及业务单位具有不同的 责任和分工
资料来源: 麦肯锡分析
2
战略规划与经营计划具有区别
战略规划 理念 时间层面 计划目标 经营计划
• ‚规划未来‛ • 今后 3—5 年 (在 10—20 年愿
景中)
• ‚业绩合同‛ • 明年 • 战略计划的第 1 年目标，可以根据
最新获得的信息加以调整 • 强调运营参数
• 战略目标（长期及规划期内） • 3 至 5 年财务目标 • 确定何处改变、何时改变以及
• 设定公司范围的关键假
设
• 组织质询会议 • 流程的顺利完成 • 业绩合同的监督
业务单位
• 起草经营计划和预算 • 确定并澄清关键执行领域 • 执行经营计划和预算
• 经营计划和预算 • 业绩合同的签订
资料来源: 麦肯锡分析
9
1
总公司下达初步的期望业绩指标
确定总公司的初步业绩 指标 设定业务单位和职能部 门的初步业绩指标 财务预算启动会 • 下达战略目标 • 下达总公司下一年度的初
准备工作到位 计划 经营计划/预算
资料来源: 麦肯锡分析
7
通过协调多个部门的运作，完成公司的统一经营 规划
9月 总公司下达初步的 期望业绩指标 总经理/ 决策层 根据总公司战略规划 制定全公司经营业绩 期望指标和财务目标 下达 10月 各业务单位制定经营 计划及预算 11月 质询/协商/修正各业务 单位的经营计划及预算 对各业务单位的经 营计划/预算逐一质 询 12月 批准各业务单位的经营 计划及预算 如有必要进一步质询/ 协商；批准经营计划/ 预算 汇总 各部门提供必要的 技术协助及指导， 各职能部门起草部 门的预算方案 初审并汇总业务 单位经营计划/预 算；发现潜在问 题及缺口，提出 初步调整建议 征求 意见 意见 输入 质询分属单位的经 汇总下属分属 营/预算计划 单位经营计划； ；陈述业务单位经 呈报总公司 营计划，接受公司 质询 陈述 质询 汇报 参与考核会汇报本业 务单位的业绩表现； 审批下属分属单位的 修改申请；提出业务 单位的修改申请 参与质询会，向总 经理提供分析及技 术支持；向事业部 领导提供对业务单 位经营/预算规划 的分析 汇总修正过的 下属企业的经 营计划/预算， 确保公司预算 目标的实现 批准 最后确定成 文，下达各 分属单位业 务单位，形 成考核依据 季度/年度 季度/年度经营业绩考 核及半年度经营计划/ 预算修订 每季度进行各业务单 位逐一考核；在实际 业绩和计划差异过大 时进行干预；审批各 业务单位的调整要求
•
•
•
•
提出总体经营业绩期 望指标和财务目标 总公司领导批准初步 拟定的关键业绩指标，• 例如收入目标、成本 目标 规划部门负责并发起 • 经营计划流程；财务 部协助分解、设定各 业务的期望经营业绩 • 指标 财务部下达年度预算 编制纲要和相关表格
业务单位的经营计划， 公会对职能部门、业 并提出实现目标的举 务单位领导提供指导 • 财务部门和高层管理 措 在草拟计划的过程中， 人员随时提供指导 业务单位与职能部门 • 公司领导通过公司质 之间进行密切地沟通 询会对下属业务的经 跨业务举措的预算被 营计划展开质询 纳入业务单位的经营 • 业务单位领导和职能 部门领导负责修订计 计划 财务部经理领导编订 划，包括对目标提出 公司的预算计划综合 质疑、明确指出有待 草案 弥补的差距
如何改变的选择，优化成本结 构，实现持续高回报，创造卓 越价值 • 定义新的增长机遇 • 定义战略举措，将之与运营计 划联系起来
内容
• 从战略举措着手 • 确定执行这些举措的详细行动步骤、
所需资源和负责人员 • 运营计划内容是实际实施的方法和 业绩参照物
财务观点
• 重点放在价值创造上（长期及
规划期以外） • 财务预测能测试战略是否具备 灵活性及财务的稳健性
经验和教训
资源需求
• 管理日程：管理
影响业务的 关键因素
• 资源优化：确保
经营计划和资源 分配与战略意向 的协调统一
资料来源: 麦肯锡分析
4
经营计划和财务预算是协调公司本部、业务单位和 个人目标的关键管理流程
活动 公司本部 目的
• 重新审议业务单位战略，按需
要进行修改 • 对资源分配事项进行优先排序 • 确保计划留出足够的灵活空间 • 授权业务单位经理执行计划， 明确执行效果的责任
7 人员素质与技能
8 业绩管理
• 具备经营计划、预算和业绩管理 三大主要功能，其职能和角色定 义清晰、明确 • 三大功能达到密切配合，共同配 合推动流程的顺利执行 • 对于流程涉及的各个单位具有明 晰的职责规划 资料来源: 麦肯锡分析
• 对于三大不同功能相应
配备不同技能的人员
• 对于个人的清晰的职责定位和
• 重点在业绩的衡量和管控 • 第 1 年财务预测作为未来财年省级
输电企业管理层和高层管理间‚业 绩合同‛ 的一项内容
资料来源: 麦肯锡分析
3Байду номын сангаас
经营计划和预算紧密联系又有所侧重
输入
战略举措
经营计划
行动计划 （负责人、 时间表） 完成目标的 重要举措 经营目标 +
预算 详细预算
输出
• 管理合同：明确
本部和业务单位 的业绩指标和目 标设定 重点的确定
公司职能部门 •规划部门 •财务部门
规划部门在财务部门 的协助下分解、初步 设定各业务的期望经 营业绩指标，财务部 下达年度预算编制纲 要和相关表格 分解指标
每月就各业务单位完 成情况进行跟踪；对 明显的业绩差异提出 预警；审查各业务单 位的经营计划/预算调 整要求
支持
业务单位
直接领导经营计划/ 呈报公司初审本 预算制定工作 业务单位计划
• • • •
行动倡议以实现修订 的预算 分管副总批准下属企 业的经营/预算计划 由财务部发行最终审 批后的预算指标，作 为业绩评估的基准 财务部将数据录入相 关信息技术系统 总经理最后审批总体 经营/预算计划
• 在实际业绩和计划差异 • 审批各业务单位的修整 • 评估业务成果，在获得 •
要求 批准后重新确定预算投 入 由财务部/规划发展部负 责修整下一季度的经营/ 预算目标，以反映实际 结果 过大时进行干预
• 通过系统的期望值指标分 • 解和积极目标设定会的沟 通形式，达成共识 • 总部期望值根据不同业务 和部门的性质有区分地分 解成为各个关键业绩指标 ，且设定目标水平具备挑 • 战性 • 具备清晰的经营计划和预 算政策、流程规定，在组 织上下得到充分的理解 • 清晰设定战略规划和经营 计划、经营计划和预算之 间的联系 组织驱动因素 6 组织架构
上级单位
总经理/决策层
• 制订总公司的业绩指标
• 设定业务单位和职能部
门的期望业绩指标
• 主持会议 • 向业务单位和职能部门负
责人传达初步的期望业绩 指标
规划部门与财务部门
• 把总公司的指标分解为业 •
务单位的业绩指标和职能 部门的预算指标 制订并分发年度预算手册 (包括成本分配方式)以及对 业务单位和职能部门的要 求
逐一考核
主要成果
• 完成战略规划并 • 业务单位明确上层下 • 初步拟定业务单位的 • 修改后的业务单位经 • 完成业务单位经营计 • 修整后的经营/预算计划 落实到业务单位 达的指标目标 经营计划/预算 营计划/预算 划/预算的定稿 • 实现经营/预算计划的滚 • 进行经营计划的 • 起草总公司整体经营 • 综合之后的公司总体 动制定
关键业绩指标的考核
6
经营计划和财务预算流程的主要业务活动及最终 成果
9月 10月 11月 12月 季度/半年/年度
1
战略规划制订 及经营计划准 备 总公司下达初步 的期望业绩指标
2
各业务单位制定经 营计划及预算
3
质询/协商/修正各业 务单位的经营计划及 预算
4
批准各业务单位的 经营计划及预算
5
季度/年度经营业绩 考核及半年度经营 计划/预算修订
机密
经营计划/预算管理流程最佳 做法及诊断
最终阶段汇报会 2003年5月8日
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
内容
¶ 经营计划/预算管理的最佳作法
¶ 对经营计划/预算管理流程评估 ¶ 缩短差距的工作计划
1
经营计划/预算流程的目的及原则
目的 原则
• 授权业务单位 • 业务单位对于最终
经营成果负责
• 提供执行经营计划
的资源
经营计划和财务预算 流程 通过以下方法实施长 期战略 • 应对短期和策略问题 • 有效分配资源 • 订立本年业绩合同
业务单位
• • • •
按需要修改业务单位战略 确定当年的主要行动和举措 确定当年的业绩合同 确保足够的财务和人力资源， 以实现目标 • 向个别经理授权，明确执行效 果的责任
第一年目标，财务预算起点于经营 计划之目标 • 公司总部制定业绩的期望指标，并 由总裁和高层领导通过对各专业公 司、业务单元经营计划的严格挑战 及质询保证业绩期望指标尽量得以 实现 • 经营/预算计划提供明确的经营及 财务业绩目标，以作为业务单位负 责人业绩考核的依据 • 季度业绩考核包括对业务单位负责 人的质询，并以解决问题为根本出 发点，而不是解释问题
导之间的业绩合同
稿以供业绩评估使用
确实施
主要活动
• 公司经过上下反 • 根据总公司战略规划 • 业务单位领导制订其 • 总经理通过总经理办 • 业务单位负责人落实 • 每季度进行各业务单位
复过程形成战略 举措并落实到各 个业务单位 业务单位收集数 据、展开高层领 导讨论为即将来 临的年度计划和 预算制订准备
指导
提交
下级分 属单位
在业务单位领导下，起草本分属单 位的经营/预算计划，并与公司规划 部和财务部门沟通
提交本分属单位的 经营/预算计划，参 与质询会
修正本分属单位的经营 计划和预算
为考核会准备材料； 提出经营计划/预算调 整要求
资料来源：小组分析
8
高层领导、规划和预算部门及业务单位具有不同的 责任和分工
资料来源: 麦肯锡分析
2
战略规划与经营计划具有区别
战略规划 理念 时间层面 计划目标 经营计划
• ‚规划未来‛ • 今后 3—5 年 (在 10—20 年愿
景中)
• ‚业绩合同‛ • 明年 • 战略计划的第 1 年目标，可以根据
最新获得的信息加以调整 • 强调运营参数
• 战略目标（长期及规划期内） • 3 至 5 年财务目标 • 确定何处改变、何时改变以及
• 设定公司范围的关键假
设
• 组织质询会议 • 流程的顺利完成 • 业绩合同的监督
业务单位
• 起草经营计划和预算 • 确定并澄清关键执行领域 • 执行经营计划和预算
• 经营计划和预算 • 业绩合同的签订
资料来源: 麦肯锡分析
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总公司下达初步的期望业绩指标
确定总公司的初步业绩 指标 设定业务单位和职能部 门的初步业绩指标 财务预算启动会 • 下达战略目标 • 下达总公司下一年度的初
准备工作到位 计划 经营计划/预算
资料来源: 麦肯锡分析
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通过协调多个部门的运作，完成公司的统一经营 规划
9月 总公司下达初步的 期望业绩指标 总经理/ 决策层 根据总公司战略规划 制定全公司经营业绩 期望指标和财务目标 下达 10月 各业务单位制定经营 计划及预算 11月 质询/协商/修正各业务 单位的经营计划及预算 对各业务单位的经 营计划/预算逐一质 询 12月 批准各业务单位的经营 计划及预算 如有必要进一步质询/ 协商；批准经营计划/ 预算 汇总 各部门提供必要的 技术协助及指导， 各职能部门起草部 门的预算方案 初审并汇总业务 单位经营计划/预 算；发现潜在问 题及缺口，提出 初步调整建议 征求 意见 意见 输入 质询分属单位的经 汇总下属分属 营/预算计划 单位经营计划； ；陈述业务单位经 呈报总公司 营计划，接受公司 质询 陈述 质询 汇报 参与考核会汇报本业 务单位的业绩表现； 审批下属分属单位的 修改申请；提出业务 单位的修改申请 参与质询会，向总 经理提供分析及技 术支持；向事业部 领导提供对业务单 位经营/预算规划 的分析 汇总修正过的 下属企业的经 营计划/预算， 确保公司预算 目标的实现 批准 最后确定成 文，下达各 分属单位业 务单位，形 成考核依据 季度/年度 季度/年度经营业绩考 核及半年度经营计划/ 预算修订 每季度进行各业务单 位逐一考核；在实际 业绩和计划差异过大 时进行干预；审批各 业务单位的调整要求
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提出总体经营业绩期 望指标和财务目标 总公司领导批准初步 拟定的关键业绩指标，• 例如收入目标、成本 目标 规划部门负责并发起 • 经营计划流程；财务 部协助分解、设定各 业务的期望经营业绩 • 指标 财务部下达年度预算 编制纲要和相关表格
业务单位的经营计划， 公会对职能部门、业 并提出实现目标的举 务单位领导提供指导 • 财务部门和高层管理 措 在草拟计划的过程中， 人员随时提供指导 业务单位与职能部门 • 公司领导通过公司质 之间进行密切地沟通 询会对下属业务的经 跨业务举措的预算被 营计划展开质询 纳入业务单位的经营 • 业务单位领导和职能 部门领导负责修订计 计划 财务部经理领导编订 划，包括对目标提出 公司的预算计划综合 质疑、明确指出有待 草案 弥补的差距
如何改变的选择，优化成本结 构，实现持续高回报，创造卓 越价值 • 定义新的增长机遇 • 定义战略举措，将之与运营计 划联系起来
内容
• 从战略举措着手 • 确定执行这些举措的详细行动步骤、
所需资源和负责人员 • 运营计划内容是实际实施的方法和 业绩参照物
财务观点
• 重点放在价值创造上（长期及
规划期以外） • 财务预测能测试战略是否具备 灵活性及财务的稳健性
经验和教训
资源需求
• 管理日程：管理
影响业务的 关键因素
• 资源优化：确保
经营计划和资源 分配与战略意向 的协调统一
资料来源: 麦肯锡分析
4
经营计划和财务预算是协调公司本部、业务单位和 个人目标的关键管理流程
活动 公司本部 目的
• 重新审议业务单位战略，按需
要进行修改 • 对资源分配事项进行优先排序 • 确保计划留出足够的灵活空间 • 授权业务单位经理执行计划， 明确执行效果的责任
7 人员素质与技能
8 业绩管理
• 具备经营计划、预算和业绩管理 三大主要功能，其职能和角色定 义清晰、明确 • 三大功能达到密切配合，共同配 合推动流程的顺利执行 • 对于流程涉及的各个单位具有明 晰的职责规划 资料来源: 麦肯锡分析
• 对于三大不同功能相应
配备不同技能的人员
• 对于个人的清晰的职责定位和
• 重点在业绩的衡量和管控 • 第 1 年财务预测作为未来财年省级
输电企业管理层和高层管理间‚业 绩合同‛ 的一项内容
资料来源: 麦肯锡分析
3Байду номын сангаас
经营计划和预算紧密联系又有所侧重
输入
战略举措
经营计划
行动计划 （负责人、 时间表） 完成目标的 重要举措 经营目标 +
预算 详细预算
输出
• 管理合同：明确
本部和业务单位 的业绩指标和目 标设定 重点的确定
公司职能部门 •规划部门 •财务部门
规划部门在财务部门 的协助下分解、初步 设定各业务的期望经 营业绩指标，财务部 下达年度预算编制纲 要和相关表格 分解指标
每月就各业务单位完 成情况进行跟踪；对 明显的业绩差异提出 预警；审查各业务单 位的经营计划/预算调 整要求
支持
业务单位
直接领导经营计划/ 呈报公司初审本 预算制定工作 业务单位计划
• • • •
行动倡议以实现修订 的预算 分管副总批准下属企 业的经营/预算计划 由财务部发行最终审 批后的预算指标，作 为业绩评估的基准 财务部将数据录入相 关信息技术系统 总经理最后审批总体 经营/预算计划
• 在实际业绩和计划差异 • 审批各业务单位的修整 • 评估业务成果，在获得 •
要求 批准后重新确定预算投 入 由财务部/规划发展部负 责修整下一季度的经营/ 预算目标，以反映实际 结果 过大时进行干预
• 通过系统的期望值指标分 • 解和积极目标设定会的沟 通形式，达成共识 • 总部期望值根据不同业务 和部门的性质有区分地分 解成为各个关键业绩指标 ，且设定目标水平具备挑 • 战性 • 具备清晰的经营计划和预 算政策、流程规定，在组 织上下得到充分的理解 • 清晰设定战略规划和经营 计划、经营计划和预算之 间的联系 组织驱动因素 6 组织架构