企业并购整合中的HR管理团队

企业并购整合中的Ｈ Ｒ管理团队
●李 道平
工透 明化 。由于坚持 了对特定事件的公开 、 公 正处理原则 。 员工清晰地看到 了新企业所体 使
现 出来的积极 的管理精神和理念 ， 而增强 了 从 员工对公 司的信任感 ，避免 员工忠 实度降低、 泄露公 司商业秘密的风险 ， 从而达到 了有效控 制企业整合风险的 目的。 坚持公 平公正 的原则 可以减 少员工的不适应 、 乱和 焦虑 感 ， 慌 加快 培养员工的归属感 。 对特 定事件 的公 开公正 处 理， 最佳 时段是 在企业 整合 的初期 ， 此时做效 果最明显、 作用强度 大、 用面广 。 果实施 不 作 如 力， 也会 产生很 大的负面影 响。处理过程关键
业界的代表性案例。 导 致 企 业 并 购 失 败 的 原 因是什 么 ？ 据研 根 究 显示 ， 织和 文 化 问题 比财 务 因素 更 倾 向予 组 导致并购 失败 。 因而并购企业 中人 力资源整合 问题成为企业并购运作 中的关键 问题 之一。 整合过程中工作原则及思路 根据 其他企业整合 的经验教 训及结 合笔 者 多年的 实践经验 。为 了顺利 实现 整合 目标 ， 有效规避 整合 中的风险 ， Ｒ 管理 团队在整合 Ｈ． 当中应始终 坚持循序渐进、 稳定 当头。企业并 购是一个 大工程 ， 要分阶段 。 分步骤 实施。 一般 来讲 ， 企业并购要有三介阶段 ， 即计划阶段 、 谈 判 交涉阶段和执行巩 固阶段 。在各个阶段 。 企 业 的 目标 和要 注 意 的 问 题是 不 同的 。 计 划 阶 在 段 ，要 细致 了解并购 企业的所有人 力 资源情 况 。 企业并购 的基础 ； 并购执 行和巩 固阶 是 在 段。 通过采取阶段措 施进 行 内部 整合并做 好 日 后 的风险管理 ，这是 企业并购的关键 一步， 关 系到 并 购 成 败 。 在 企业并购整合 的过程 中， ＨＲ管理 团队
较 大， 让被兼并企业的 员工真正从心理上认可
新组织 ， 需要 用较 长的时间来化解 冲突， 就 互
相磨合 ， 此适应 ， 这个漫长的过程 中。 定 彼 在 稳 就显得特 别重要 。保持稳 定， 不仅 能够使 企业 员工安心 工作 ， 慢慢适应 ， 而且 可以使 管理 团 队从容 地解决各 个 系统各 个层 面的问题 。 ２要 坚持公 开公正原 则和及 时原则 。 ． 对待 特 定事件要按 照公 开公 正的原 则进行 处理 。 如 在 内部招聘过程 中， 高级 管理人 员亲 自深入 员 工中 鼓励 大家积极参 与， 内部招聘过程对 员 使
选择 的 自愿雇 佣关 系。 从加入 新公司的第一天 起 ，员工就 必须抱 着努力 融入新公 司的心 态， 这样 员工进入新的组织后 ， 较客 易摒弃原企业 的工作理念和习惯 ，接 纳新公 司的管理理 念 ， 从 而 大 大 降低 了企 业 整合 风 险 。 快 了企业 整 加 合的步伐。 但是职工在情感上的转换仍然需要 个过 程 。 才能融入新 的企业 。 为此。 并购企业 需要在措施 上和制度 上进行 引导 ， 员工尽快 使 适应 变化 ， 达到心理上对新企业的认 同。 ４加快技术 改造 的步伐 。 ． 同时注重各种 形 式的交流和沟通工作 。一般 而言。 在企 业整合 的过程 中， 员工 面对 一个新 的组织 时， 一般都 会比较迷 茫和 焦虑， 企业的发展前途和 个人 对 的职 业发展 有更多不确 定的感觉。 别是双方 特 文化 差异比较 大时，这种感 觉会更加强烈 ， 而 解决员工的迷茫和焦虑的途径就是 沟通。 明 说 企业发展前 帚， 员工对个人职 业发展 充满希 使 望， 减少焦虑和迷 茫的感 觉。 加 快技 术改造 的步伐 。 员工的 注意 力及 使 时迁移到新 的工作 中 。 高生产能 力。 企业 提 使 的生产效率达到先进水平 。 而使 员工对企业 从 的发 展 充 满信 心 ， 而减 少企 业 变革 对 其 所 带 进 来的压 力。 二、 整合过程中的关注点及典型问题 １ ． 三个关 注点 。在整合过程 中， Ｒ 管理 Ｈ 团队 面临着诸 多的 问题需要解决 ， 作为 团队的 负责人需要认清各个 问题 的重要 性 ， 尤其是要 注意 以下三点 ：１ 注意对管理层的重新调整 ， （） 搭 建高效合理 的组 织机构 。管理大师彼德 ・ 德 鲁克 曾指 出。 司高层管理人 员的任免是并购 公 成功与否的 关键。在 高层 管理人 员的选择上 ， 般 采取 由并购 方企业选 派或 目标企 业留 用 两种方式。 两种方式都各有利弊 ， 应根据企业 的 实际情况采取相应的方式 。（ ） ２ 注意关键 人 才的管理 。 包括 关键管理 者、 关键技 术人 员、 关 键 营销人 员等 。 对企业 而言 ， 人才的频繁流动 ，
特别是关键人员的流失 ， 则会给企业带来较 大 影响。避免优秀人才的流失， 要合 理任用关键 人才 ； 建立科学合理的考核 和激励机 制。 ３ 注 （） 意沟通。一是与员工得 沟通 ， 时 了解员工的 及 情绪、 思想和需要 。 主要 员工对信息的需求， 特 别是在整合初期 ，员工对真实信 息非常渴望 ，
是 要 把 握 好 度 ， 而 为 企 业整 合 目标 的 快速 进 从
理 团队尤其是 主要 负责人 员克服 在 企业整合 过程 中遇到 的障碍 ， 而使并购企业的整合工 从
作 更加有 效的进行 。 关 键 词 ：企 业 并购 整 合
ｔＫ 管 理 团队 － Ｉ
人 力 资源
中图分类号 ：２０ ［ ７ 文献标识码 ： ＇ Ａ 文章编号 ：０ ４ ４ １ （０ ８０ — ２ － ２ １０ — ９ ４ ２０ ９ ２ ３ ０ Ｊ 国 内外企 业并购实践 的研 究证 明， 业并 企 购作为一种快速 扩张的手段 ， 可以通过双 方资 源的整合、 势互补、 优 降低 重 复投 入 、 实现 规 模 优势等 方式 ， 以改善 企业 自身素 质 ， 快速 重塑
维普资讯
《 经济师）０８ ） ０ 年第 ９ ２ 期
摘 要： 文章针对并购企业整合 中可能 出 现的 问题 。 出人力资源管理团队在企业整合 指
过 程 中应 该 把 握 的思 想和 方 法 、 需要 注 意 的 关
●帮助人力资源管
此 时一 定 要 注 意 沟通 及 时、 分 、 整 。 企 业 充 完 如
和强化企业的竞争优 势。有关资料 显示 ： 在国
际上约有 ６％的企业并 购是失败的 ， 中 国企 ０ 在 业并购的成功率仅为 ３％左右 。 界一家著名 ０ 世 的管理顾 问公司在对欧美和亚洲 １ ５个并购案 例进行调查和分析发现 ， 只有 ４％的并 购企业 ２ 为股 东带来了实际回报 ， ５％的企业并购损 而 ８ 害了股 东的利益 。国际上 ， 国在线一 时代华 美 纳、 惠普一康柏案、 明基一 西门子、 Ｃ 一汤姆 Ｔ Ｌ 逊和 阿 尔卡特等 并购失败的教训 仍然是 并购
一
的发展规划、 工作 目 标要求 ， 目前的状况等。 二
是 双 方 企 业的 沟 通 ，通 过 双 方 企 业 的 沟 通 ， 可
行奠定 良好的基础 。所谓及 时原 则， 求发现 要
问题 。 时 处 理 ， 能拖 延 。 及 不
３全部 员工重新和新公 司签订劳动合 同。 ． 由于 全 部 重新 签 订 劳 动合 同 ， 而确 立 了 双 向 从
、
必须制定 系统 的工作 计划。 既要从宏观 角度把 握 好整体思路 ， 又要针 对特 定问题 制定解决途 径， 使整合 工作具有规 划性、 系统性 、 学性 。 科 其 中有 以下几个问题是 尤其要被 重视 的： １ 在 整合过程 中始终贯彻稳 定压倒一切 ．
的 方 针 。 由 于 不 同 企 业 的 组 织 文 化 可 能 差 异