注会战略-第21讲_波特的五力模型(2)
波特五力竞争模型的内容
波特五力竞争模型的内容波特五力竞争模型（Porter's Five Forces Model）是一种分析产业竞争力的框架工具，由麦克·波特教授于1979年提出。
该模型通过对产业内部和外部的五个关键要素进行分析，帮助企业了解竞争环境，并制定相应的竞争战略。
波特五力竞争模型认为竞争的核心在于供应商、买家、潜在进入者、替代品和行业内竞争者五个力量之间的相互作用。
供应商是企业获取原材料和资源的来源，而买家则是企业产品的消费者。
潜在进入者指的是可能进入该行业并成为竞争对手的新企业。
替代品则是指在市场上可以替代企业产品的其他产品。
行业内竞争者是指已经存在于该行业中的企业。
通过对这五个方面的分析，企业可以全面了解竞争环境的现状和趋势。
波特五力竞争模型将竞争环境分为威胁和机会两个方面。
对于供应商和买家来说，如果其力量较强，如供应商少而买家多，供应商和买家可以通过威胁提高价格或降低质量，从而对企业构成威胁。
相反，如果供应商较弱或买家较少，企业则有机会通过谈判等手段获得更好的合作条件。
对于潜在进入者和替代品来说，如果市场容易进入或替代品较多，企业面临着更大的竞争压力和市场份额下降的威胁。
而行业内竞争者之间的竞争则会直接影响到企业的市场地位和利润。
在运用波特五力竞争模型进行分析时，企业可以通过以下几个步骤进行：第一步，确定产业范围。
企业需要明确所处的产业范围，包括主要产品和服务、客户群体、市场地位等。
第二步，分析竞争者。
企业需要了解竞争对手的规模、市场份额、产品差异化、成本优势等，以及竞争对手的竞争策略和未来发展趋势。
第三步，评估供应商和买家的力量。
企业需要分析供应商和买家的规模、集中度、交易力量、替代品的可替代性等，判断其对企业的影响程度。
第四步，评估潜在进入者和替代品的威胁。
企业需要评估市场的准入壁垒、品牌认知度、技术要求等因素，来判断潜在进入者和替代品的威胁程度。
第五步，综合分析并制定竞争策略。
常用模型波特五种竞争力分析模型
常用模型波特五种竞争力分析模型常用的波特五种竞争力分析模型包括：五力模型、四个战略群模型、战略地图模型、价值链模型和资源与能力模型。
一、五力模型（Five Forces Model）五力模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种竞争力分析工具，旨在帮助企业评估其所处行业的竞争格局。
该模型包括以下五个方面：1.供应商的议价能力：评估供应商对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
供应商多、产品替代品少、供应商的品牌知名度高以及产品不易替代等因素将增加供应商的议价能力。
2.买家的议价能力：评估买家对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
买家多、产品替代品多、买家的品牌知名度高以及买家不易切换供应商等因素将增加买家的议价能力。
3.潜在竞争者的威胁：评估新进入市场或已存在市场但具有潜力的竞争者对企业的威胁程度。
市场入口壁垒高、市场利润高以及市场占有率低等因素将减少潜在竞争者的威胁。
4.替代品的威胁：评估其他产品或服务能够满足市场需求的程度。
替代品的价格低、性能好以及替换成本低等因素将增加替代品的威胁。
5.行业竞争：评估行业内的现有竞争程度。
竞争对手多、行业内竞争程度激烈以及行业内产品或服务同质化程度高等因素将增加行业竞争的压力。
通过对这些方面的评估，企业可以识别出自己所处行业中的竞争力以及制定相应的竞争策略。
二、四个战略群模型（Four Strategic Groups Model）四个战略群模型是指将竞争对手划分为四个层次或者群组，以便分析不同群组之间的竞争关系。
这四个群组分别是：市场产品领导者、市场细分玩家、市场进攻者和市场尾随者。
这一模型有助于企业了解各个竞争对手在市场中的地位和策略，并针对不同群组制定相应的竞争策略。
三、战略地图模型（Strategy Map Model）战略地图模型是一种以图像的形式展示企业战略目标、关键领域和绩效指标的模型。
它帮助企业管理层可视化地了解企业的战略重点以及不同战略目标之间的相互关系。
波特五力模型课件
波特五力模型课件第一部分：本文概述1、介绍波特五力模型的概念和背景波特五力模型是由著名战略管理专家迈克尔·波特在1980年提出的，它是一个用于分析行业竞争环境和制定竞争策略的工具。
该模型基于五个关键要素：供应商议价能力、购买者议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及同行业竞争者的竞争程度。
这些要素共同构成了波特五力模型的核心，帮助企业了解行业竞争格局，制定有效的竞争策略，以及评估企业的潜在盈利能力。
波特五力模型的理论基础在于产业结构分析和竞争战略研究。
产业结构分析旨在揭示行业的竞争格局以及影响竞争的因素，而竞争战略研究则着重于分析企业如何利用自身能力和资源，在竞争激烈的市场环境中获得持续的竞争优势。
这个模型在理论和实践上都具有广泛的应用。
自提出以来，波特五力模型已经被广泛应用于各个行业和领域，包括制造业、服务业、金融业等。
它不仅被用于企业内部的分析和决策，还被用于投资分析和行业研究等方面。
波特五力模型也受到了学术界的广泛关注，成为了战略管理领域的重要理论之一。
2、说明模型的目的和意义在竞争激烈的市场环境中，企业需要不断地提高自身竞争力以取得优势地位。
为此，企业家和学者们不断地探索和创新，提出了许多分析市场竞争格局和评估企业竞争力的方法和模型。
其中，波特五力模型是一种被广泛使用的经典工具，它旨在帮助企业分析其所处行业的竞争态势，进而为制定有效的竞争策略提供指导。
波特五力模型是由著名战略管理学家迈克尔·波特提出的，他认为，一个行业的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，即供应商议价能力、购买者议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及同行业公司之间的竞争。
这五种作用力共同决定了企业在其所处行业中的竞争地位和盈利能力。
供应商议价能力指的是供应商对企业采购决策的影响力和控制能力。
如果供应商数量较少，供应商的产品具有独特性或质量较高，则供应商的议价能力将增强，企业需要花费更多的资源和资金来采购所需的产品。
波特五力分析研究模型(精心整理)
波特五力分析模型（精心整理）（一）简介麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性地深远影响.用于竞争战略地分析，可以有效地分析客户地竞争环境.（二）详解五种力量模型将大量不同地因素汇集在一个简便地模型中，以此分析一个行业地基本竞争态势.五种力量模型确定了竞争地五种主要来源，即供应商和购买者地讨价还价能力，潜在进入者地威胁，替代品地威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业地公司间地竞争.一种可行战略地提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量地特性和重要性因行业和公司地不同而变化，如下图所示：1.供应商地讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者地主要方式是提高价格(以此榨取买方地盈利)，降低所提供产品或服务地质量，下面一些因素决定它地影响力：(1) 供应商所在行业地集中化程度.(2) 供应商产品地标准化程度.(3) 供应商所提供地产品构在企业整体产品成本中地比例.(4) 供应商提供地产品对企业生产流程地重要性.(5) 供应商提供产品地成本与企业自己生产地成本之间地比较.(6) 供应商提供地产品对企业产品质量地影响.(7) 企业原材料采购地转换成本.(8) '供应商前向一体化'地战略意图.2．购买者地讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁.购买者能够强行压低价格，或要求更高地质量或更多地服务.为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品.购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者地购买行为与这种分类方法是一般是不相关地.有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者地购买决策，这样，零售商地讨价还价能力就显著增强了.以下因素影响购买者集团地议价能力：(1)集体购买(2)产品地标准化程度(3)购买者对产品质量地敏感性(4)替代品地替代程度(5)大批量购买地普遍性(6)产品在购买者成本中占地比例(7)购买者后向一体化地战略意图3．新进入者地威胁一个行业地进入者通常带来大量地资源和额外地生产能力，并且要求获得市场份额.除了完全竞争地市场以外，行业地新进入者可能使整个市场发生动摇.尤其是当有步骤、有目地地进入某一行业时，情况更是如此.新进入者威胁地严峻性取决于一家新地企业进入该行业地可能性、进入壁垒、以及预期地报复.其中第一点主要取决于该行业地前景如何，行业增长率高表明未来地赢利性强，而眼前地高利润也颇具诱惑力.对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒地难易地条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒地重要条件，此外还有产品地差异条件，如化妆品及保健品业产品地差异条件是进入壁垒地主要条件之一.4．替代品地威胁替代品是指那些与客户产品具有相同功能地或类似功能地产品.如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品地企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争地压力越大，对客户地威胁越大，决定替代品压力大小地因素主要有：(1)替代品地盈利能力.(2)替代品生产企业地经营策略.(3)购买者地转换成本.行业中地每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成地威胁，而且客户必面对行业中地每一个竞争者地举动.除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大地市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己.当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到地环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业地举动做出反应.迈克·波特是举世公认地最伟大和最具影响力地商业理论思想家之一，被誉为竞争战略之父.“波特五力模型”是近二十多年来企业战略制定者们耳熟能详地商业概念之一.“波特五力”地概念最早出现在他于 1979 年发表在《哈佛商业评论》中题为《竞争力如何塑造战略》（ How Competitive Forces Shape Strategy ）地论文中.该论文地发表，历史性地改变了企业、组织乃至国家对战略地认识，被评为《哈佛商业评论》创刊以来最具影响力地十篇论文之一.在他 1980 年出版地《竞争战略》一书中，波特通过对行业和竞争对手地分析方法工具，发展和完善了这个模型.时至今日，《竞争战略》一书仍然是全世界战略制定者和 MBA 学生地核心必读书籍.在以前地文章中我们曾经谈到，商业概念地形成和被社会接受有其科学地必然性，同时商业概念也是时代地产物.《波特五力模型》地出现同样如此. 1980 年代前后，正值西方商界对商业理论原则重新全面思考地年代.该模型地问世于当时地商业环境恰好吻合.这个时期美国公司带着恐怖地心情目睹了 1970 年代日本企业对美国逐个行业地大规模侵蚀.美国公司以为，这是日本公司以廉价劳动力竞争地结果.直到 1970 年代末期他们才渐渐地意识到，其原因远不是这么简单.这时，波特积极倡导对竞争地本质问题进行全面地研究分析.下面简单介绍一下波特竞争战略思想形成地历史背景.波特在哈佛攻读博士期间，曾经受到其导师、经济学家理查德 ? 考夫教授地影响. 26 岁博士毕业后，波特留校成为该校最年轻地教授之一.随后，他离开哈佛大学经济系，转而成为哈佛商学院地教师.这样使他有更多地机会将他地学术理论原则广泛应用于商界地实践，因此他也成为严肃经济学派中最早投身于商业实践地先驱者之一.在哈佛商学院，波特地最大贡献是创造性地研究和开发了一套在公司层面、行业层面乃至国家层面地竞争模型.在研究竞争模型过程中，他采纳了产业经济学中称为“结构 - 行为 - 绩效研究模型”（ structure-conduct-performance paradigm ），并把它应用于商业战略环境当中.在 1980 年出版地《竞争战略》中，波特这应写道，“任何行业，无论在本国地还是国际，无论是一个产品还是一项服务，竞争地规则就蕴藏在五个竞争力量当中”.他断言，这五种力量组成了竞争地全貌.最初，它们可能会被动地理解为竞争地基本内容.但是经过波特地深入剖析，展示给大家面前地是一个易于理解并利于企业参与市场竞争地框架模型.对于战略制定者而言，在执行任何可能影响一个公司战略地位地战略时，这五种力量发挥着必不可少地杠杆作用.波特认为，“这五种竞争力量地集合力决定一家公司地赢利能力.这五种力量地能量强弱在不同行业中会有所差别，并且会随着行业地发展发生变化.”波特五力模型：新进入者威胁. 新竞争者地加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者地竞争反应，也就不可避免地需要调入新地资源用于竞争，因此使收益降低.替代品地威胁. 市场上可替代你地产品和服务地存在意味着你地产品和服务地价格将会受到限制.买方地讨价还价能力. 如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它.这回减少你地利润，其结果是影响收益率.供方地讨价还价能力. 与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你地收益率.现有竞争者地竞争能力. 竞争会导致对市场营销、研究与开发地投入或降价，结果同样会减少你地利润.在后来地版本中，波特加进了“一般战略”（ Generic Strategies ）地概念.他认为，还有三种一般战略，即实施竞争战略地各种方法.在波特地眼中，战略就是如何竞争.波特地一般战略是：差异化战略，其产品被客户认为极有价值、独一无二地，在某些行业中业绩高于其它企业.公司通过差异化将自己和竞争对手区分开.成本领先战略，采用这一战略地公司开始变成行业内地低成本生产者.这里地低成本并非放弃质量和服务.一个低成本生产者必须发现和挖掘所有地资源优势.它一般出售一种标准和朴实无华地东西.集中战略，这种战略以“在行业内很小地竞争范围内作出选择”为基础，实施这种战略地企业选择行业内地一个细分市场，通过实施其战略来挤走那些战略定位不清或既想与众不同又想成本领先地竞争对手.波特认为，“有时一个公司能够成功地追求一个以上主要经营目标，尽管这样做非常难.有效地实施任何一个一般战略要求企业全身心地投入，如果要追求一个以上地经营目标，就有可能削弱公司地组织资源，打乱组织安排.”如果一家公司不能执行任何一种一般战略，他很可能遇到了问题.用波特地话说，“如果公司不能从这三种战略中确定哪一种 ---- 徘徊其间 ---- 它就会处在一种非常不利地战略形势.”波特认为，“这种公司会缺少市场份额，投资不足，缺乏采取低成本策略地决心，也不具备规避低成本地位地全行业范围内地差异化能力，更没有能够在有限范围内创造差异化或低成本策略地集中度.”徘徊其间地公司必然会导致低收益.它要么会失去多数对低价产品有需求地客户，要么必须从其他廉价公司那里抢回利润.而且，这样地公司也会失去高利润地生意，让那些集中于高利润目标地公司和完全实现差异化经营地公司占得先机.处于两难境地地公司还可能产生模糊不清地公司文化，和相互冲突地组织安排和激励体系.《竞争战略》于 1980 年出版后，波特地一般战略理论盛行一时，主张公司应当清晰地进行战略定位.但是，就在大约十年之后，形势发生了很大变化. 1990 年代，许多公司在多个领域展开竞争.他们通过完善地服务和迅速扩张实施差异化战略，同时也是成本领先者，追求产品或服务质优价廉.。
波特的五个力分析方法具体分析内容
运用波特的五个力分析方法来看该产品的产业竞争环境波特五力竞争模型迈克尔·波特提出的产业结构分析基本框架——五种竞争力量分析，是行业竞争结构分析的最主要的工具之一。
潜在进入者的威胁潜在进入者的进入将在两个方面减少现有厂商的利润：一是瓜分原有的市场份额获得一些业务；二是减少了市场的集中，从而激发现有企业的竞争，并减少了利润空间。
进入威胁的大小主要取决于该行业的进入障碍和现有在位者的反击强度，主要涉及经济规模、产品差异优势、资金需求、转换成本、销售渠道等方面的因素。
替代品的威胁替代品是指那些与本行业的产品功能相同或可以相互替代的产品，它往往是新技术与社会新需求的产物。
替代品与本行业的产品的关系：✓淘汰和反淘汰的过程。
本行业与生产替代品的其他行业常进行集体对抗。
✓若替代品顺应时代发展潮流，并且具有强大的实力时，需要采取积极引进态度来依托原有的品牌、服务等形象谋求新的发展。
✓替代品也不一定能够完全取代原有的产品，存在共同发展的现象。
供应者和购买者的讨价还价能力双方的讨价还价能力主要围绕着功能与成本这两个影响价值升值的因素。
讨价还价能力的大小取决于：✓买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小。
✓产品差异化程度与资产专用性程度。
✓纵向一体化程度。
✓信息掌握程度。
✓产业内现有企业的竞争含义：是指产业内的企业为市场占有率而进行的竞争。
产业内竞争的产生原因主要有：1) 产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。
2) 产业增长缓慢。
3) 规模经济的要求。
4) 产品的统一性高和转换成本低。
5) 不同性质的竞争者采用多种竞争方式和手段。
6) 退出障碍较高。
论述波特五力模型的内容
论述波特五力模型的内容
《论述波特五力模型的内容》
嘿，大家好呀！今天咱来聊聊波特五力模型。
咱先说说啥是波特五力模型哈。
简单来讲，就是有五种力量会影响一个行业的竞争情况。
这五种力量呢，就像五个小伙伴，分别是供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁还有行业内竞争者的竞争程度。
就拿我之前经历的一件事儿来说吧。
我家附近有个小小的水果店，那老板整天都在愁眉苦脸的。
为啥呢？你想啊，供应商那边呢，老是抬高价格，这老板想进货成本就高了呀，这就是供应商的议价能力在起作用呢。
然后呢，来买水果的顾客，一个个都可会砍价了，总想把价格压得很低很低，这就是购买者的议价能力啦。
还有啊，旁边又新开了一家更大的水果店，这新进入者一来，就分走了不少客源，对原来那家小店威胁可大了。
再加上现在网上也能买水果，这替代品的威胁也不小呢。
最后，同行之间也竞争激烈呀，大家都在想法子吸引顾客。
你看，就这么个小小的水果店，都被这波特五力模型里的五种力量影响着。
所以啊，不管是大行业还是小生意，都得好好考虑这五种力量，才能在竞争中站稳脚跟，不被淘汰呀。
总之呢，波特五力模型就像是一个能帮我们看清行业竞争局面的小助手，让我们心里有个数，知道该怎么应对各种情况。
好啦，就说到这儿啦，大家应该对波特五力模型有点了解了吧！嘻嘻。
波特五力分析模型课件
分析替代品的威胁
01
分析替代品的性能和质量
了解替代品的性能和质量，包括其是否能满足客户需求、 是否具有竞争力等方面，分析替代品对市场的影响。
02
分析替代品的定价策略
了解替代品的定价策略，包括其价格水平、折扣策略、盈 利情况等方面，分析替代品对市场价格的影响。
03
分析替代品的销售渠道和推广策略
了解替代品的销售渠道和推广策略，包括其销售渠道的多 样性、推广活动的有效性等方面，分析替代品对市场竞争 的影响。
案例三：高科技行业的波特五力分析
3. 供应商议价能力较弱
高科技行业技术更新换代速度较快，供应商需要不断进行技术创新和升级，以满足企业需求，因此供应商议价能力较 弱。
4. 消费者议价能力较弱
高科技产品一般价格较高，消费者对产品性能、品质等方面要求较高，因此消费者议价能力较弱。
5. 替代品威胁较小
高科技产品具有独特的技术优势和功能特点，替代品威胁相对较小。
案例四：环保行业的波特五力分析
• 总结词：环保行业竞争激烈，政策支持力度大，市场前景广阔。
案例四：环保行业的波特五力分析
01 详细描述
02
1. 行业内竞争激烈：环保行业竞争激烈，企业数量较
多，价格战等手段也会时常出现。
03
2. 潜在进入者威胁较大：环保行业技术壁垒较低，新
进入者容易进入市场。
案例四：环保行业的波特五力分析
分析供应商的议价能力
分析供应商的数量和 实力
了解供应商的数量和实力，包括其资 金、技术、人才、市场经验等方面， 分析供应商在市场上的地位。
分析供应商产品的差 异化程度
了解供应商产品的差异化程度，包括 产品性能、质量、价格、品牌形象等 方面，分析供应商如何满足客户需求 。
cpa教材波特五力模型
cpa教材波特五力模型
CPA教材中的波特五力模型是一种用于分析行业和竞争环境的工具，由迈克尔·波特在《竞争策略》一书中提出。
这个模型主要关注五个因素，即供应商的议价能力、购买者的议价能力、同业竞争者的影响力、潜在进入者的威胁以及替代品的威胁。
这些力量决定了行业的竞争格局，也影响了企业的盈利能力。
在CPA审计考试中，这个模型常被用来分析和评估特定行业或公司的竞争力，以帮助考生理解和掌握如何通过理解并改变行业竞争环境来影响财务报告的质量和可信度。
具体到各个力量的具体含义和影响，供应商的议价能力是指供应商对企业采购活动的谈判地位，例如供应商数量少、产品具有独特性或者供应成本高会使供应商有较高的议价能力。
对于购买者来说，其议价能力取决于企业产品的差异化程度、购买者数量以及单个购买者的购买量。
同业竞争者的影响力则表现在市场份额、产品质量、价格策略、服务等方面。
潜在进入者的威胁则是指可能进入该市场的新企业，这会降低现有企业的利润。
替代品是指能够替代公司所售产品或服务的其他产品或服务，其价格与质量会影响企业对客户的应用价值，从而影响客户的保留。
波特的五力模型解析
波特五力模型分析之一----行业新进入者的威胁波特的五力模型，首先需要了解什么是五力，这个五力存在于什么环境中，为什么要分析五力要素，波特从广阔的视角即全面的看问题，分析了影响行业竞争力的五个因素，即行业新竞争者的进入，购买商的议价能力、供应商的议价能力，同行业竞争者的竞争以及替代品的威胁，由于五力要素的构成对行业影响程度不同，影响着行业内的竞争环境，企业的管理人员需要分析行业中来自于各方的威胁与压力，通过五力模型的分析，战略管理者可以清楚地了解自己在制定战略的过程中应当考虑的因素。
企业进入一个行业目的就是为了得到回报，当一个行业处于成长期的时候，行业的规模会扩大，盈利能力会提高，因此就会吸引更多的投资者进入该行业，因此对于每一个行业来说，都会面临着行业新进入者的威胁，威胁来自于两个方面，一方面从采购来说，企业要采购材料进行生产，而供应商是有限的，那么当行业中生产同类商品的企业增多时，就会对材料的需求量增加，因此企业间就会争抢原材料，必定造成材料供应的紧张，价格的上涨，从而生产成本的增加，从商品的输出来看，市场需求是有限的，则行业新进入者与原有企业则要争夺有限的市场份额，往往行业新进入者会采取营销手段占据市场份额，因此会导致原有企业营业利润率的下降，不能实现预期的投资回报率。
那么行业新进入者对企业的威胁有多大呢？我们可不可以采取一定的措施限制其他企业进入该行业呢？如果一个企业自身比较强大，具有可持续的竞争能力，那么即使行业竞争激烈，也仍然会占据一定的市场地位，我们可以从企业自身的优势来分析。
企业的规模，我们都知道规模经济效益，简单的说产品的单位成本随着企业规模的扩大而逐渐降低，但是这又不是绝对的，当企业的规模逐渐扩大，甚至很大的，企业需要的员工人数就会增加，工作量就会增大，为了完成供应任务可能会要求人员加班，这样就增加了人工成本，同样机器的磨损也会增大，因此当企业规模超乎企业自身能力逐渐扩大时，企业的单位成本反而会增加，因此企业实现规模效益要把握个“度”，真正的了解规模经济的意义。
2012注册会计师测试：波特的五力模型
2012注册会计师测试：波特的五力模型注册会计师考试《风险管理》科目：波特的五力模型知识点一、波特的五力模型迈克尔·波特在1980年出版的《竞争战略》一书中提出的五种力量模型是代表性并被广泛应用的产业竞争分析框架，用来确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。
按照迈克尔·波特的理论，产业中存在五种基本的竞争力量：（1）行业新进入者的威胁；（2）供应商的议价能力；（3）购买者的议价能力；（4）替代品的威胁；（5）同业竞争者的竞争强度。
这五种竞争力量决定了该产业的竞争强度和获利能力。
知识点二、波特的五力模型（分析）（一）行业新进入者的威胁，进入行业的难易程度新进入者越容易进入行业市场，本行业的活动能力就越容易被削弱。
资本逻辑上实际上是追逐利润的，那个行业属于高利润的，资本就会想办法进入高回报的行业，而随着厂商数量增加，竞争加剧，新产品增加，产品数量增加，利润率降低。
新进入者的威胁力度和程度取决于进入壁垒高度。
决定进入壁垒高度的主要因素：1、规模经济；2.、客户忠诚度；3、资本金投入；4、转换成本；5、对销售渠道的使用权；6、政府政策；7、现有产品的成本优势（与规模经济无关）。
（二）供应商的议价能力向行业提供产品或服务的企业、群体或个人，也包括劳动力和资本的供应商。
供货商的威胁手段有两类：提高供应价格，降低供应产品或服务的质量。
可以使得下游行业利润下降。
讨价还价之中就体现了供应商和企业之间的实力对比。
提高供应商在行业中议价能力，从而降低公司在行业中赢利性的因素有：1、没有替代品，没有其他供应商；2、该产品或服务独一无二，且转换成本很高；3、供应商所处行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售；4、供应商的产品对客户的生产业务很重要；5、企业采购量占供应商产量的比例很低；6、供应商能直接销售产品并与企业抢占市场。
（三）购买商的议价能力要求降价的能力，提高产品质量和获得优质服务，导致行业利润下降。
波特五力竞争模型
波特五力竞争模型
意义与功能
用于分析某行业内的竞争状况五种衡量指标，分别是：
消费者讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、替代品的替代能力、潜在竞争
者进入的能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五力模型是由波特（Porte）提出的，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。
它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。
在该模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。
决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。
竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。
任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的任用力上。
因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。
这五种竞争作用力综合起来，决定了某产业中的企业获取超出资本成本的平均投
资收益率的能力。
这五种作用力的综合作用力随产业的不同而不同。
随产业的发
展而变化。
结果表现为所有产业的内在盈利能力的不一致性。
这五种作用力决定了产业的盈利能力，因为它们影响价格、成本和投资收益等因素。
例如，卖方议价的能力会影响原材料成本和其它投入成本；竞争的强度影响价格以及竞争的成本；新的竞争者入侵的威胁会限制价格，并要求为防御入侵而进行投资。
企业通过其战略能对这五种作用力施加影响。
如果企业能通过这五种力量来影响所在产业的竞争优势，那它就能从根本上改善或削弱产业吸引力，从而改变本产业的竞争规则。
简述波特五力竞争模型
简述波特五力竞争模型
波特五力竞争模型是由哈佛大学教授迈克尔·波特于1979年提出的一种竞争分析工具，用于帮助企业了解竞争环境和制定战略。
该模型基于五个竞争力量，包括：
1. 竞争对手的威胁：指竞争对手对企业市场份额和利润的威胁程度。
竞争对手数量多、产品替代品多、行业内竞争激烈，都会增加竞争对手的威胁。
2. 潜在进入者的威胁：指其他企业进入当前市场的威胁。
潜在进入者的威胁程度受制于市场准入难度、品牌知名度、资金实力等因素。
3. 替代品的威胁：指其他产品或服务可替代当前企业的产品或服务的程度。
替代品的威胁越高，企业的市场份额和利润可能受到更大影响。
4. 买方的议价能力：指买方对企业产品或服务的价格和质量要求的影响力。
如果买方的议价能力强大，企业可能需要妥协以满足其要求。
5. 供应商的议价能力：指供应商对企业所需资源或原材料的价格和供应的影响力。
供应商的议价能力越强，企业可能面临成本的上升和质量的不稳定性。
通过分析以上五个方面的竞争力量，并评估其对企业的影响程
度，企业可以更好地理解所处行业的竞争环境，并制定相应的竞争战略，以增强自身竞争力。
cpa教材波特五力模型
cpa教材波特五力模型
在CPA（注册会计师）教材中，波特五力模型（Porter's Five Forces Model）是一个重要的分析工具，用于帮助企业了解所在行业的竞争环境、评估竞争优势并制定相应的战略。
该模型由著名管理学家迈克尔·波特（Michael E. Porter）提出，主要包括以下五个方面：
1. 新进入者的威胁：分析市场上新企业或新竞争对手进入的可能性。
新进入者可能会带来新的技术、资源和竞争压力，从而影响行业内的盈利能力。
2. 替代品的威胁：评估消费者是否可能转向使用其他产品或服务来取代现有产品或服务。
替代品的威胁越高，行业的盈利能力就越低。
3. 买方议价能力：关注消费者在市场上对企业产品和服务的议价能力。
买方议价能力越强，企业的盈利能力就越低。
4. 卖方议价能力：研究企业在采购原材料、零部件等投入品时，与供应商之间的议价能力。
卖方议价能力越强，企业的成本压力就越大，从而影响盈利能力。
5. 现有竞争者之间的竞争：分析行业内现有竞争对手之间的竞争程
度。
竞争越激烈，企业的盈利能力就越低。
CPA教材中强调，企业应充分了解这五种力量，以便在市场竞争中制定出有针对性的战略，提高自身的竞争优势和盈利能力。
通过对波特五力模型的学习和应用，企业可以更好地应对市场变化，合理调整经营策略，从而实现可持续发展。
注册会计五力模型知识点
注册会计五力模型知识点注册会计五力模型是由美国学者米歇尔·波特（Michael E.Porter）于1980年提出的一种分析企业竞争优势的理论工具。
该模型主要通过分析企业所在行业的竞争环境，揭示出企业的竞争力，并探讨如何利用这些竞争优势来取得长期的市场领先地位。
本文将介绍注册会计五力模型的核心知识点，并举例说明如何将其应用于实际的商业问题中。
一、竞争对手的威胁竞争对手的威胁是指同行业内其他企业对于市场份额和利润的争夺。
在注册会计五力模型中，竞争对手的威胁是分析企业竞争优势的首要因素。
如果一个行业内存在大量的强有力的竞争对手，那么企业要想在市场上立于不败之地就变得更加困难。
以零售行业为例，竞争对手的威胁非常大。
无论是大型超市还是小型便利店都争夺着相同的顾客群体。
企业需要找到在此竞争激烈的环境下脱颖而出的机会，如通过提供独特的产品或差异化的服务来吸引更多的顾客。
二、潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁指的是其他企业进入一个行业所带来的竞争压力。
如果一个行业的进入壁垒很低，容易吸引到大量的新参与者，那么现有企业的市场地位将面临风险。
因此，注册会计五力模型中关注潜在进入者的威胁对于企业的战略决策非常重要。
以电子商务行业为例，这个行业的进入壁垒相对较低。
开办一家电子商务平台并不需要大量的资金和资源，只需搭建好网站和物流系统即可开始经营。
因此，现有的电子商务企业需要不断创新和改进，以防止新参与者的涌入。
三、替代品的威胁替代品的威胁是指其他产品或服务可以满足顾客需求的程度。
如果一个行业存在大量替代品，并且这些替代品的性能和价格都更具竞争力，那么企业就面临着替代品的威胁。
以传统出版业为例，数字阅读设备的崛起成为传统纸质书籍的替代品。
数字阅读设备的便利和价格优势吸引了越来越多的消费者，使得传统出版业的市场份额不断下降。
因此，传统出版业需要通过创新和提供附加值服务来抵抗替代品的威胁。
四、购买者的议价能力购买者的议价能力指的是购买者对于产品或服务价格的影响力。
注会战略-第21讲_波特的五力模型(2)
②在限制价格的背后包含有一种假设，即：从长期看，在一种足以
阻止进入的较低价格条件下所取得的收益，将比一种会吸引进入的较
高价格条件的收益要大。
进入对方领域
进入对方领域是寡头垄断市场上常见的一种报复行为，其目的在于抵
消进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方的行动给自己带来
4. 老产品与新的替代品有可能长期共存。
现有企业对资源的控制
①一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲 线等资源及资源使用方法的积累与控制。
②如果现有企业控制了生产经营所必需的某种资源，则其不会被进入者侵 犯。
现有企业市场优势
品牌优势。
政府政策。
2. 行为性障碍亦称战略性障碍）
限制进入定价
①限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特
第二章战略分析
【知识点4】波特的五力模型二、五种竞争力分析
（一）潜在进入者的威胁
1. 结构性障碍
波特分类
规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府 政策。
规模经济、现有企业对关键资源的控制、现有企业的市场优势。
贝恩分类
规模经济
当产业规模经济显著时，处于最小有效规模（ MES）或超过最小有效规模 经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，构成进入障碍。
的风险。
（二）替代品的替代威胁 1. 产品替代有两类：
直接替代品
某一种产品直接取代另一种产品。
间接替代品
由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。
2. 直接产品替代与间接产品替代只是一个相对的概念，有时很难界定。
3. 老产品与新产品之间鹿死谁手，关键看谁的性价比高！老产品往往处于成熟期或衰退期，要 想自保就要从降低成本与价格入手。
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别是在那些技术优势正在削弱、投资正在增加的市场上。
②在限制价格的背后包含有一种假设，即：从长期看，在一种足以
阻止进入的较低价格条件下所取得的收益，将比一种会吸引进入的较
高价格条件的收益要大。
进入对方领域
进入对方领域是寡头垄断市场上常见的一种报复行为，其目的在于抵
消进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方的行动给自己带来
现有企业对资源的控制
①一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲 线等资源及资源使用方法的积累与控制。
②如果现有企业控制了生产经营所必需的某种资源，则其不会
2. 行为性障碍（亦称战略性障碍）
限制进入定价
①限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特
的风险。
（二）替代品的替代威胁 1. 产品替代有两类：
直接替代品
某一种产品直接取代另一种产品。
间接替代品
由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。
2. 直接产品替代与间接产品替代只是一个相对的概念，有时很难界定。
3. 老产品与新产品之间鹿死谁手，关键看谁的性价比高！老产品往往处于成熟期或衰退期，要 想自保就要从降低成本与价格入手。
第二章战略分析
【知识点4】波特的五力模型二、五种竞争力分析
（一）潜在进入者的威胁
1. 结构性障碍
波特分类
规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府 政策。
规模经济、现有企业对关键资源的控制、现有企业的市场优势。
贝恩分类
规模经济
当产业规模经济显著时，处于最小有效规模（ MES）或超过最小有效规模 经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，构成进入障碍。