关于施工项目成本控制中工期增耗成本的探讨

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施工项目成本控制的探讨

施工项目成本控制的探讨[摘要]施工项目成本控制的根本目的是降低施工项目成本，从而获取最大限度利润。

本文探讨了成本控制原则、成本预测及成本控制措施。

[关键词]施工项目成本控制原则预测措施1 施工项目成本控制原则施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

1.1成本最低化原则。

施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段，促使不断降低施工项目成本，以获取最大限度的利润。

在实行成本最低化原则时，要求施工项目经过科学、合理、经济的管理，降低实际成本，取得相应的管理效益；企业以施工项目为成本核算对象，通过加强管理，降低施工成本，创造管理效益。

1.2全面控制原则。

全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。

1.2.1全员控制。

成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。

1.2.2全过程控制。

项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。

因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳施工方案，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用；工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

1.3目标管理和动态控制原则。

施工项目成本控制在时间上覆盖工程项目施工全过程，要求采用科学的、现代化的手段，将工程项目施工全过程每项活动的成本置于动态控制之中，都要纳入目标管理，有pdca循环。

每一项成本支出必须事前有计划，事后有核算、有分析、有处理。

用最优化的计划、管理，确保最优化的成本。

1.4责、权、利相结合的原则。

在项目施工过程中，项目部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。

试论关于施工企业工程项目成本控制的探讨

二、施工企业工程项目成本控制存
在的问题及分析
（一）思想认识不到位思想认识对于施工企业在工程项目的成本控制管理工作中是非常重要的，能否贯彻落实工作，工作是否进行得顺利，思想认识都对其有重大的影响。思想认识不足的体现主要有：注重工程的经营开发、而轻视轻项目的风险：重视增加收入、而忽略了节省开
依据；其次，制定切实可行的项目成本计划和成本管理目标；再次，目标成本的制定细
化分解到各分项工程，按照成本核算的内容细化成本控制目标，依据施工计划将成本目标分解到基层施工组织，编制项目部费用收支控制明细表，以落实相关的成本控制责任和为绩效考核提供依据。（三）完善物质材料采购机制，实现经营方式创新进一步加强对物资招投标和物质采购监督工作，规范物资管理工作。对于中标的材料严格按招标结果进行采购。采购人员要深入材料市场，在保证材料质量和数量的前提下，选择实惠优质的材料；加强对材料运输组织的管理，选择经济实惠的运输方式，降低材料的运输费用；加强材料的仓库管理，，并按要求及时办理材料的进出仓，领退料手续，做好实物管理工作。加强物资验收，入库检验工作，确保采购产品的质量。（四）加强对人工费、材料费和机械使用费的管理，尤其是材料费的管理１．加强人工费管理对各班组施工任务实行货币化分解，实行人工工资，多劳多得，有力地调动职工的工作热情。同时，要注重培养一专多能的技术工人和专业化的熟练工人，合理调度，尽量进行均衡施工，既可加快进度，又能减少人工消耗。２．降低材料费用支出加强材料管理，强化用量控制，要从材料的采购、保管、使用、回收等各环节入手，综合考虑采取降低材料费用支出的措施，对进料的价格、质量、数量和时间以及运输方案等做出合理选择，既要保证施工又不要形成积压，减少场内运输，合理使用新材料，

关于施工项目成本控制的思考和探讨

３２成本计％ｇ计算根据确定的项目成本目标，目部结合现．ｎ项０引言场实际情况从技术、织全面设计，组考虑降低材料费、高机械利用提项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接率、提高劳动生产率、降低质量成本等各个方面。同时经营管理人员成本和间接成本。其中直接成本是指施工企业在施工生产过程中所根据计划指标进行实际定额查定，项目按土石方、凝土、筋、将混钢灌耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括人工费、机浆、临建、围堰、工砂石料、人其它等八类归类划分，科学、合理地层层械费、材料费和其他直接费用；间接成本是指施工企业为施工准备、分解成本目标，分析确定人工、材料、机械费用和间接费用等。组织和管理施工活动所发生的现场管理费用，包括管理人员工资、办成本控制是动态的，通过工程量、实施方案、逻辑次序等的修改，公费、财产保险费、临时设施费等。施工项目的成本控制是在项目形对项目成本模型中工期和成本等风险因素进行后期成本趋向预测，成过程中对生产经营和管理所消耗的人力资源、物质资源和费用开通常按照下列途径进行：① 以到本期末的实际工期和实际成本状况支进行指导、监督、节和限制，调一旦出现偏差，要及时纠正偏差，为基点，作出项目实际成本一工期曲线，并与计划成本模型进行对就在完成预定项目目标的同时把总成本控制在预算（计划）围内。范比。时间一成本累计曲线图的横坐标表示时间（，月）纵坐标表示成本１工程概况（万元）图１所示。② 以近期实施方案、。如工资效率、经济环境为依凤凰谷水电站是南盘江干流一库十级综合开发方案的最后一级据，对后期工程进行成本计算。如考虑采取加速措施，对人力、物力、电站，于南盘江中游河段师宗县境内龙庆乡、位五龙乡、良乡三乡施工过程、用进行调整。③对后期计划的调整，高费以目前的工期和实交界处，属三等中型工程。电站工程枢纽布置为混凝土重力坝右岸厂际成本为基点根据工期和成本的关系作后期的成本计划并预测不同房方案，挡水建筑物总长为２４８４．ｍ。枢纽建筑物由左岸非溢流坝方案的结果状态。段、流坝段、床发电厂房坝段、房工程、洪冲砂底孔坝段、溢河厂泄右岸非溢流坝段建筑物组成。项目主要合同工程量有： ①主体工程土方开挖３８２ｍ。砼浇筑３０４ｍ。钢筋制安１５４２；１８９；５５０；５９．帷幕灌浆ｔ８１ｍ：５Ｏ固结灌浆１０ பைடு நூலகம் ３２ｍ。② 支护工程：喷砼６０ｍ。砂浆锚杆２０；５４７０根；筋桩７２根；网钢筋７．ｔ１Ｏ锚索６０ｔ；０锚锚４挂８７：Ｏｔ００．６ｔｍ索９０ｔ；筋混凝土格构梁１Ｏ；、００．钢ｍｍ。干浆砌石１８ｍ。Ｏ２５。１

关于施工项目成本控制中工期增耗成本的探讨

关于施工项目成本控制中工期增耗成本的探讨
罗亮江（中铁二十五局集团第四工程有限公司）
摘要：施工项目工期成本控制是工程成本控制的重要内容。本文的停工待命，或者是要求施工方 “ 有保有压 ” 的间断施工。参照质量成本的定义提出了工期增耗成本的概念，并对其组成和产旦恢复正常，即要求施工方上足资源，大干快干，确保工
程按期完成。这种情况在铁路工程建设中尤为明显。这种情况致使施工方进退两难，举步维艰：窝工损失费用、赶工措施增加费用极大增加。２０１１年全国性的铁路工程建设大停顿就是此种类型，整整持续了半年之久，绝大部分铁
②每个单位工程征地租赁费用、分包队伍窝停工索赔损失、劳力设备的二次进退业主设定的施工中的每个节点工期。场费和其他一些增加的间接费用等。赶工措施增加费用：因拆迁的难易程度。③预计单位工程施工时的气候情况。综合考虑了以上的关键因素后，可以通过以下的计算为项目工期的滞后，施工方为了满足合同工期要求，实施赶工、抢工而增加的费用。其包括人工增加费用、机械设备方式来优化每个实际的节点工期以满足业主设定的节点每个单位工程的实际工期＝每个单位工程的增加费用、其他直接费增加费用、间接费增加费用和人员工期的要求：设备的二次调遣费用等。业主索赔：由于施工方不能满足定额工期＋预计征拆影响时间＋预计气候影响时间。每每个单位工程的实际工期）一进合同工期要求，造成了建设方的损失，而向施工方进行工个优化的节点工期＝∑ （度网络优化时间。如果优化后的节点工期仍未达到业主设期索赔，转加给施工方的损失费用。定的节点工期目标，则调整施工网络，通过各个节点间的３产生工期增耗成本的主要因素来完成整个工程的进度目标。通过对工程项目３．１不合理工期产生的工期增耗成本一些工程项目进度优化，工期的整体评估，确定出最佳的施工组织网络计划，才能更由于某种需要或原因，从立项到开始实施，并没有根据劳动定额，严谨的制定出科学合理的施工工期，而是人为的好的消除或减少项目的工期增耗成本。４．２科学合理组织现场施工科学合理组织工程现场定出竣工时间就开始招标。施工方在中标后，为了满足合同工期要求，加快施工进度，这就必然会增加一定的成本施工是消除或减少工期增耗成本的有效手段之一。首先，

关于建筑施工工程项目成本管理及控制的探讨

２投标阶段工程成本控制
建筑工程施工成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对工程施工过与每个员工自身都有密切的关系，应该由员工们共同承担、共同实现。那么主及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案润为前提，将成本进行细化处理，落实到具体位置。主要目的是形成一个巨大本控制实现施工企业的最低成本，确保经济效益最大化，从而提高企业市场行部门之问的相互沟通，从而大大减低成本，最大优点是便于管理。投标阶段是施工企业获取工程项目的源头，是开源阶段。在该阶段成本控制工作是编制竞争力强的投标报价，通过对工程项目事前的目标成本预测控制，确定工程项目的成本期望值，然后考虑适当的利润确定投标报价。根据施工图纸分解工程项目，一直分解到工序，结合施工现场的踏勘情况，按照工序标准成本确定方法预测投标成本，该成本是施工企业的成本期望值，然后根据竞争对手的技术、管理水平及其投标技巧等情况考虑适当的利润，确定望值尽可能底，利润就有较大的弹性空间，竞争力优势明显，而且如果中标，利润非常客观，极大的提高经济效益。所以投标阶段开好源是非常关键的。

浅析关于施工项目成本控制的问题

浅析关于施工项目成本控制的问题中图分类号：tu723文献标识码： a文章编号：2095-2104（2012）01-0020-02摘要：在我国建筑市场的不断规范和发展下，工程施工企业作为一个自主经营、自负盈亏的经营实体，在面临着深化企业改革，转换企业经营机制的同时，如何降低成本，提高市场竞争力，建立科学合理的成本控制体系等已成为施工企业发展和壮大的关键问题。

本文作者通过实际的工作经验，对现场施工中所遇到的成本控制问题进行了详细的原因分析，并且针对这些问题提出了相应的建议和解决措施，为建筑企业在成本控制方面提供了有效的理论分析依据和实际的改善对策，也为企业制定下一步发展计划奠定了基础。

关键词：施工项目成本控制对策一建设项目施工中成本控制方面存在的问题（一）施工组织设计老套，成本控制制度固化目前，很多项目施工的施工组织设计方面存在缺陷，施工工程中总是先干后算，没有有效的预算计划。

在场内护坡工程中，安排的人工，机械都是临时安排，每日工作量没有具体安排，按照工期的要求来施工，每日的工程量、人工费和机械费都是在晚上加班总结性汇总，这增加了调遣成本，而且一开工就出现人浮于事，效率低下的窝工现象；其中，有不按合同工期，不合理工序均衡地组织生产的情况。

在工程项目管理上，许多项目部在项目的施工中忽视现场的施工组织措施，只是对工程整体的进度进行管理，没有把成本控制放在工程计划中，现行的责任成本缺乏科学性和可操作性，没有很好地将责权利三者结合起来，出现了成本亏损无人负责的现象。

在成本的控制工作中，预算人员根本没有做成本的预测和计划控制工作，对于影响成本高低的因素，项目部也只注重从结果上找原因，而事后的成本分析对施工的指导和控制不能起到直接作用。

（二）施工中的人工调配混乱，人员流动性太大在现场施工组织中，部分项目经理对施工人员的调配缺少成本计划安排；由于施工队伍的流动性强，施工现场的人员控制就比较松散，为了降低人工费，项目经理往往是使用最少的人工量，例如，在灌装过程中本来由三个人的工作压缩为两个人来完成，这使得施工现场往往人手不够用，导致工程质量存在问题，出现了坏桩、废桩等问题，得不偿失，反而增加了工程成本。

关于工程项目成本控制的探讨

做出调查分析报告；合同法律部门要根据本工程 ④ 的公告和将来拟定的合同，别是专业条款进行／－特ａ
在责任成本的范围之内。此，任成本的测算方式因责与施工现场实际的施工组织形式要相一致，定的设成本目标与施工管理的分工要一致，任成本测算责应有明确成本责任区域，成本责任可以层层分解，使真正体现责任成本管理最重要的环节 — — 过程控制。求做到在责任区域内，产管理、耗控制、力生消成
求更加精细化。工企业对待工程项目，该根据本施应
企业的实际情况，于项目的承揽就应该考虑本企对
业对类似项目经营的情况，拟投标的工程项目应与
有选择性进行，能无原则去参加竞标。施工企业不 ① 应将工程项目的利润、工水平和综合能力进行分施析后，决策是否参加投标；企业经营核算部门，再 ② 应根据拟投项目的工程量、１程概算、费标准以及２２取特殊的取费规定，行综合分析，果要简单、确，进结明使投标与施７的经营相结合；财务部要结合企业－ ③ 实际垫付能力，业主的诚信和本项目的资金情况，与

关于建筑工程施工企业成本控制的探讨

关于建筑工程施工企业成本控制的探讨金家芳云南工程建设总承包公司【摘要】施工成本是施工企业用于施工和管理的一切费用的总和，它综合地反映了施工活动中的劳动消耗和物资消耗状况，是衡量施工企业经营管理成果的一个综合性指标。

目前，由于建筑市场的竞争非常激烈，施工企业都在以低价标承揽工程，工程承包利润微乎其微，有的施工企业甚至亏本。

向管理要效益，加强项目施工成本控制，健全成本管理责任制，挖掘降低成本的潜力，进而提高经济效益，是摆在每个施工企业面前的唯一出路。

本文主要指出了在建筑施工成本控制中目前存在的主要问题，并对解决这些问题进行了探讨，提出了相关的建议。

【关键词】建筑工程施工成本一、影响建筑工程施工成本的因素施工成本是施工企业用于施工和管理的一切费用的总和，它综合地反映了施工活动中的劳动消耗和物资消耗状况，是衡量施工企业经营管理成果的一个综合性指标。

目前，由于建筑市场的竞争非常激烈。

施工企业都在以低价标承揽工程，工程承包利润微乎其微，有的施工企业甚至亏本。

向管理要效益，加强项目施工成本控制。

健全成本管理责任制，挖掘降低成本的潜力，进而提高经济效益，是摆在每个施工企业面前的唯一出路。

现就现阶段影响施工成本的主要因素:1．外部的环境因素。

随着建设工程的造价改革发展，价格构成更接近实际成本，取费的标准由原来的按企业资质等级取费改为按工程对象取费。

安全文明施工增加费用，远未能满足建设工程施工现场管理规定的实际发生费用的要求。

国家环保条例日趋完善，建筑施工及生产技术要求，都受到环保条例的制约。

都市化的发展，造成施工场地短缺，施工中的水平运输困难，垂直运输复杂，施工难度增加，这些原因都造成了施工成本费用的增加。

2．内部的自身因素。

因施工质量问题、施工不协调搭接、现场管理混乱等造成返工，而使人工费投入增多。

材料费投入的浪费:如加工错、采购错、不合用，不符合规格性能等。

机具费投入不合理:如没有选择最佳机械设备和工程用模具，或所用设备功能过剩等。

施工企业工程项目成本有效控制的探讨

的原因
强调成本过程控制是由施工项目的一
般特点决定的：）１施工项目具有一次性和单件性。施Ｔ项目作为一次性事业，其生产过
程具有明显的单ｆ性。ｊ项目活动过程不中ｒ施二可逆，也小重复，它带来了较大的风险眭和 ’ 管理的特殊ｒ。）［土２施＿生产具有特殊陛。施工项目的地点固定、体型庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、所需工种多和施工组织复杂。此外，施工周期长、作业条件恶劣，易受气候、地质条件等影响也都直接影响成本的高低，给施＿项目的成［本管理带来种种困难。因此，对于具有上述特点的工程项目成本来说，应该特别强调项目成本的过程控制，尤其是施工阶段成本控制。因为施工准备阶段的成本控制，只是根据级要求和施＿组织设计的具体内容确定三、工程项目成本控制的内容丁成本目标、编制成本计划、制订成本控制的１人工费的管理与控制方案，为今后的成ｌ制作好准备。而竣工本控此处所指的人工费管理为不包含对人阶段的成本控制，由丁成本盈亏己经基本定工的现场施工人员的管理费用。工程项目如局，即使发生了偏筹，也已来不及纠正。因果完全由本单位自行施工，人工费的管理则如果采用此，把成本控制的重心放在基础、结构、装体现在内部人工的管理与控制上，了劳务协作队伍，么人工费的控制还包括那饰等主要施Ｔ阶段，是十分必要。劳务分包队伍的用工。２内部人工管理与控制二、成本控制前提１开工前搞好成本预测，明确成本目标内部人工的管理受到多方面因素的影在工程开上前，成立成本核算领导小响，如施工计划的安排、施工工艺的水平、组，组织人员ｒ当地『场的实际情况，施工人员的工作态度等都直接影响到人工费节再实根据中标价比较计划成本和责任成本，再按的高低。要使人力资源得到合理安排，现施照中标价、当地货源以及拟上队位隋况编制优化配置，工计划影响很大，在每一项工程施工前对施工流程和工序做好安排，采用责任成本预算，确定责任成本目标。适当的方法合理使用劳动力，最大限度的减２、优化施工方案和资源配置在开工进场后，有关部门根据投标时的少人力浪费，是控制人工费的首要措施。施承诺和工期、现场具体情况配置资源。正确选工人员的技术水平也是影响人工费的关键，最择施丁方案是降低成本的关键所在，不同的最好的施工方案要人去实现，先进的施工

施工企业项目成本管理探讨

浅议施工企业项目成本管理摘要：随着社会的不断进步，经济的高速发展，我国的建筑行业得到了空前的发展。

工程项目是施工企业的成本中心和利润中心，因此施工企业成本管理的核心是项目成本管理。

目前我国施工企业的项目成本管理还比较粗放和随意，存在较多问题。

本文就施工企业如何加强项目成本管理进行简要的探讨。

关键词：建筑施工企业项目成本管理成本控制一、目前施工企业项目成本管理中存在的问题及其原因分析（一）成本管理意识不强，对成本管理的认识有偏差，导致成本核算流于形式在很多建筑施工企业，在项目成本管理方面，公司与项目部责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。

虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、经营预算等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，也弄不清盈亏原因。

还有的施工企业简单地认为，项目成本控制的责任在于财务人员，技术人员只负责技术和工程质量，这样就形成了一个认识上的误区。

如果技术人员为了保证工程质量而采取可行但不经济的技术措施，或者技术人员现场布置不合理导致材料二次搬运费增加，这样都会使得工程项目成本加大。

由此可见，财务人员只是项目成本控制的部分参与者，而不是全部，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程项目成本管理。

（二）项目成本管理制度不完善理想的项目成本管理体制应是，项目经理在项目成本管理及项目效益方面对施工企业的经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。

而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将权、责、利三者结合起来。

有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。

（三）项目管理人员责任心不强，导致项目成本管理制度得不到有效落实目前，国内许多施工企业，由于部分具有施工管理和组织经验的项目管理人员文化水平及专业理论知识水平不高，项目成本管理能力有限；部分具有较高理论知识水平的管理人员经验不足，不能理论联系实际；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。

对施工项目管理与项目成本控制的探讨

于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以
达到可能实现最低的目标成本的要求。（）面成本控制原则。全面成本管理是全企业、２全全员和全过程的管理，亦称 “ 三全 ” 理。管（）态控制原贝。施工项目是一次性的，本控制应３动ＩＪ成强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，今后的成本控制作为好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，已来不及纠正。也（）４目标管理原则。巨标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，查目标的执行结果，检评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、施、查、理实检处
项目成本管理可以说是施工项目管理的核心内容。
一
层和劳务作业层的人员必须具有经济观念、效益观念、本成观念。其次，定项目成本目标和以项目经理为首的目标控确制体系。项目成本目标要从时间上来确定，包括有事前目标
得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。
施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，项目按照其内在对

对工程施工管理中成本控制的探讨

测算。希望能够有更多专业人士分享他们对于公路工程成本管理的看（３）目标成本的可行性分析。结合已经制定好的目标成本，相法和总结，共同推动公路事业的发展。关部门对其进行可行性的分析，包括生产技术、材料、财务费用等，根据分析结果提出相应的改良方案。改良方案再和其他同类参考文献
必须先做好相关准备工作，收集、整理、分析有用信息，然后采取
（４）统一性原则。同一时期的目标成本的制定标准必须严格
统一，这样可以更好的对项目成本管理进行约束。
有效方法，根据一定程度来制定。（１）选择对象：制定对象首先要有专门的执行人，能够满足独４总结立核算的要求，同时还应当能够进行单独考核，可以是公路、桥成本管理作为工程项目管理的重点内容，不仅事关工程进梁或者合同。度、施工质量，而且对于项目的经济收益有着直接的影响，因此（２）目标成本测算：选择好确定的目标成本对象后，再确立成必须加强相关工作的控制和开展。本文笔者抛砖引玉，对成本管本上限，然后将成本控制在上限内，最后根据成本分项进行逐一理进行探讨，旨在能够为公路工程的建设提供一些参考，同时也
关键词：工程施工；施工成本；成本控制
包括劳动力、机械设备的使用、施工材料的花费等内容。工程成本是衡量施工效率高低的重要指标，能够反映施工材料和机械随着市场经济的发展，各个行业取得了骄人的成绩。但是，在设备的使用情况，同时也是建筑企业管理优劣的重要表现。很明这种社会背景下，各个行业的竞争也非常的残酷激烈。对于建筑如果施工成本过高或者超出施工成本，说明企业在的管理存行业来讲，采取积极有效的措施，节约施工成本成为企业发展重显，要考虑的内容。本课题主要针对工程成本控制的概念，以及在实在着重大疏忽，造成资源过多的浪费，对企业的发展非常的不所以积极探索施工成本控制措施，对提高企业的声誉有重要施的过程中出现的问题进行探讨，并提出了应对措施，为今后建利，莉罱筑行业的发展提供有意义的参考。

施工阶段工程项目成本控制问题的探究

科技信息2008年第24期SCIENCE&TECHNO LO GY INFORMATION工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对工程项目实施过程中所发生的费用,通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益和社会效益的一种科学的管理活动。

施工阶段即建设项目实施阶段,就是把设计图纸和原材料、半成品、设备等变成工程实体的过程,是建设项目价值和使用价值实现的主要阶段。

施工阶段的工程项目成本控制,要以发包方和承包方签定的施工合同条款为原则,是实施建设工程全过程成本控制的重要组成部分。

本文仅就施工企业在施工阶段工程项目成本控制方面,可能面临的问题以及应对措施进行了初步的探究。

一、强化全员经济观念,树立节约成本意识成本控制的主体是全体项目人员,而不仅仅是费用控制及财务人员。

有些工程项目经理简单地将项目成本控制的责任认为是项目成本控制费用人员或财务人员的事情。

由此导致工程技术人员、施工人员和物资采办人员缺少了成本控制的责任。

表面上看起来分工明确、各司其职,但必然会出现如下现象:技术人员采用的技术方案措施优化而不经济;施工生产调度人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备,导致设备闲置人员窝工;物资采办人员为了使设备材料提前交货或者产品质量超出设计数据表要求,则必然会增加采办成本。

由此可见,工程成本控制是一个全项目全员全过程的管理过程,目标成本要通过整个项目的管理层、作业层以及项目全过程来实现。

二、优化施工组织设计,从源头上抓好成本控制从施工组织设计的科学制定,多角度、多方面采取措施,加强管理,提高质量、缩短工期、降低成本。

施工组织设计包含了材料的比选采购、项目管理机构设置、施工准备及人、材、机资源配备、分部分项施工方案、施工工艺、分包管理措施等,是对施工项目全面了解后制定的、统领项目施工管理的纲领性文件。

施工阶段的成本控制与工程质量、进度、材料、人力的合理利用等密切相关。

关于工程项目成本控制的几点看法

关于工程项目成本控制的几点看法工程项目实施过程中通常强调三大控制：质量控制，工期控制，成本控制（近年因生产安全形势比较严峻，据闻又增加一安全控制）。

其中成本控制是项目建设过程中的一个比较重要的环节。

成本控制效果如何，不仅关系到项目能否顺利完成，而且还直接影响到施工企业的经济效益。

本文力图从施工企业项目管理的角度阐述成本控制的几点看法。

一个工程项目的成本控制，概括的讲就是“开源节流、增收节支”。

作为施工企业的项目管理部，对上要认真履行和业主的施工合同，完成合同规定的工作内容，在此基础上争取最大收益，是为开源；对下，要严格进行物资设备费用管理和劳务分包费用的管理，提高施工质量，降低物资消耗，节约开支，是为节流。

工程项目特点的单一性和复杂性，决定了每个工程项目的成本控制措施不尽相同，无定式可言。

一、开源、增收开源、增收措施的业务对象是业主单位，笔者认为要以三个方面为重点：承包合同、优势单价、技术与造价有效结合。

重点强调这三个方面的目的，是为变更索赔提供有效依据，争取最大收益。

1、合理利用承包合同中有利条款承包合同是项目实施的最重要依据，是规范业主和施工企业行为的准则，也是成本造价控制人员应重点研究的项目文件。

国内建筑市场的饱和以及建筑企业之间的激烈竞争，造成了现在国内建筑市场为卖方市场的现状。

卖方市场的表现之一就是业主取得了市场优势地位，比施工企业更具有发言权。

在这种情况下，承包合同条款通常更多的体现业主的利益，并使施工企业在竞争中处于较为不利的地位。

但这并不是说成本控制人员在合同条款有效利用方面无所作为。

合同的基本原则是平等和公正，汉语语义有多重性和复杂性的特点，这造成了部分合同条款可多重理解或者表述不严密，个别条款甚至有利于施工企业。

这就为成本控制人员有效利用合同条款创造了条件。

在合同条款基础上进行的变更索赔，依据充分，最据说服力，索赔成功的可能性也比较大。

因招投标制度在国内建筑市场的广泛实施，特别是最低价中标原则的实行，施工企业中标项目的利润已经很小，个别情况下甚至没有利润。

对施工企业工程项目成本管理问题的探讨

对施工企业工程项目成本管理问题的探讨中图分类号：f406.72文献标识码：a 文章编号：工程项目是施工企业的“窗口”，生产和管理的基点，经济效益的源泉。

以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。

工程项目管理中的项目成本管理直接制约着项目的经营成果. 项目成本管理是承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。

它是施工企业成本管理的核心内容，是在项目施工过程中运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行计划、组织和监督的一个系统工程，从项目中标开始到施工准备、现场施工，直至竣工验收的每个环节，贯穿于项目施工的全过程和各个方面.一、项目成本管理中存在的一些问题（一）难以控制投标费用。

随着建筑企业市场竞争的加剧，如果报价成本高，就意味着生产费用高，使企业在投标价格上丧失竞争优势，如为了中标而盲目压价，则会使项目的耗费得不到应有的补偿，致使企业亏损。

有时投标单位为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，造成项目先天不足，严重制约了项目的效益水平。

再者由于建筑市场运行机制尚不规范，在财物投入上难以控制，投入和产出效益不一定配比，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势.（二）对成本管理的重要性认识不够。

工程成本管理是一个全员全过程的管理，需要通过施工生产组织和实施过程来实现。

如果施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备，必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费；如果材料管理人员现场数据不精确，必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使工程成本增大。

由此可见财务人员只是成本管理的组织者而不是成本管理的主体，不走出这个认识的误区，就不能搞好工程成本管理.另外由于各种复杂因素的影响，施工企业在成本管理上普遍存在着重事后轻事前，重静态轻动态、重短期轻宏观、重数量轻质量的问题，习惯按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值来扩大投资，谋求业主多计价来实现成本盈利；在施工企业内部形成只要完成任务、质量达标，就可以评先进、树榜样，忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织.（三）资金管理缺乏预算控制。

浅谈建筑工程项目施工成本控制探讨

浅谈建筑工程项目施工成本控制探讨作者：汤俊杰来源：《城市建设理论研究》2012年第33期摘要：工程项目成本控制是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。

施工企业应该正确认识成本控制的重要性，以降低成本，提高效益。

基于此，本文结合实践对建筑工程施工成本控制进行了探讨。

关键词：建筑工程施工成本控制措施实施方法中图分类号：[TU761.6]文献标识码：A文章编号：引言随着经济体制改革深入发展，国有建筑施工企业已经成为自主经营、自负盈亏的经济实体，利润最大化成为企业的最主要的目标之一。

在这种情况下，先进的成本管理和完善的成本管理体系就成为企业获得市场主动权和竞争优势的基础。

1 建筑工程项目施工成本控制1.1建筑工程施工成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围内。

工程项目成本控制是施工企业管理的重要内容，那么，如何保证成本控制实现施工企业的最低成本，确保经济效益最大化,从而提高企业市场竞争力，是众多施工企业共同关注和急待解决的关键问题。

1.2工程项目成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，从项目投标阶段开始，到施工准备工作阶段，再到现场施工过程中，一直到最后的竣工验收结算阶段，这其中的每个阶段和环节都离不开成本管理和控制工作。

2 投标阶段的成本控制投标阶段是施工企业获取工程项目的开源阶段，是企业取得经济利润的基础。

根据施工图纸分解工程项目，结合施工现场勘查和工程特点，预测投标成本，从而计算出整个工程预计的成本价。

再综合竞争对手的情况，考虑施工过程中的风险和适当的利润，确定投标报价。

此报价的竞争力优势明显，能为企业取得合理的利润打下良好的基础。

搞好工程施工成本控制问题

搞好工程施工成本控制问题的探讨摘要：随着国家工程项目的增加，大型工程项目的成本也在不断的增加，为此，施工企业需要进行必要的成本控制，实行项目法管理，提高企业的市场竞争意识。

本文通过对施工成本的因素分析，提出管理和成本控制的建议和方法，希望对各界同仁有所帮助。

关键词：成本控制工程施工目前，随着国内施工项目的不断增加，成本的控制也就成了一大难题，施工企业经营状况的好坏直接与施工成本挂钩。

为此，施工企业需要实行项目法管理，向科学管理要效益，是加强施工成本管理，提高企业的市场竞争意识、质量意识、效益意识的一种行之有效的科学管理方法。

本文针对影响施工成本的因素进行分析，并进行管理与控制，才能提高项目施工的盈利水平。

1影响施工成本的因素（1）施工方案与施工成本的关系施工方案包括施工方法、施工顺序、作业组织形式、投入项目生产要素的组合以及降低成本、提高工程质量、加快工程速度、保证施工安全等各种技术措施。

施工方案的优劣直接影响施工成本的高低。

确定施工方案需要编制施工成本的费用，然后与承包费成本对比。

实践表明，在施工方案确定后影响施工成本的关键是机械的配备、机械类型的选择、机械组合的匹配以及施工顺序和作业组织形式确定后劳动力的组织合理性。

上述的组织是否科学合理直接影响能否充分发挥机械效率和劳动者的工作效率，二者效率的高低直接影响施工成本中的机械和人工费用的高低。

（2）施工进度与施工成本的关系施工进度的快慢与投入资源数量的多少有关，投入资源的数量多，进度就快，否则就慢，二者存在着相互依赖的关系。

2搞好成本预测，确定成本控制目标成本预测是成本管理的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。

成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合合同价并根据项目的施工条件、设备情况、人员情况等对项目的成本目标进行系统地预测。

（1）工、料等费用的预测首先分析工程项目的人工费，据当前的各工种的人员工资水平，结合工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中所需人工费合理。

关于施工企业项目成本全过程控制的探讨

关于施工企业项目成本全过程控制的探讨伴随着中国社会经济体制的改革及市场经济的不断完善，建筑施工企业进入了靠战略管理和精细管理的历史新阶段。

目前施工企业承揽的工程，基本上都是通过招投标获得，而最低价中标又是国内发包方普遍采取的方式。

在这种情况下，施工企业的盈利空间缩水，相互之间的竞争变得更加残酷。

面对这种现状，施工企业只有在成本下降基础上的降价，才是一种合理的降价。

所以，成本决定价格，价格决定市场占有率，市场占有率的高低，决定着企业的生与死。

这就是施工企业为什么要重视项目成本管理的道理所在。

本文就新形势下，如何加强施工企业成本全过程控制问题，浅谈一下个人的不成熟看法。

项目成本控制管理是一个复杂的系统工程，它不仅仅是在项目结束后进行简单的会计成本分析、核算，而是一个动态管理的过程。

整个项目的成本控制以施工前、施工中和竣工时为阶段，分为事前控制、事中控制、事后控制三个阶段进行。

1.做好事前控制1.1投标文件的编制投标时编制的施工组织设计即技术标与中标后编制的施组是有区别的，前者为了争取中标获得项目，而后者为了方便实际施工，为今后工程结算确立依据，因此方案须具有可操作性和经济性。

投标时应对工程情况有充分的了解，投标价以不亏损为底线，对于肯定亏损的标坚决放弃。

技术标的编制在响应招标文件的前提下，应留有余地。

在编制商务标时，采用不平衡报价法把先施工的工程单价稍微报高，后施工的报低，把预计今后工程量增加的稍微报高，不增的报低。

这样有利于改善资金周转，减轻资金使用成本。

1.2合同的签定总承包合同签定是工程成本控制的重要环节，在签定过程中，既要按投标文件中的承诺办事，又要对招标文件中不明确的、不具体的内容，本着平等互惠的原则，通过谈判，争取到合理的合同条款。

在合同中避免出现建设单位“开脱责任条款”，对建设单位的指定分包项目，要明确双方责任；总之，合同要为今后索赔建立理论依据。

1.3分包队伍的选择与审查严格资审与分包。