房地产企业绩效管理-正略咨询

1 小型房地产企业绩效管理-正略咨询
绩效管理作为人力资源管理的核心内容，对企业管理的成败起着决定作用。

但是，小型房地产房企业绩效考核最大的难点在于计划的不确定性，土地储备、开发面积、销售价格等重要指标难以确定，项目开发、征地拆迁、工程施工、房屋销售等部门的考核指标都是在考核周期开始时确定的，到考核的时候，政策一变，原来计划全部打乱，计划值与实际情况大相径庭，房地产企业只好调整目标，有些部门甚至为了得到高分而选择容易完成的指标，完全偏离了绩效考核的真正目的，到最后，绩效考核变成了走形式。

对于小型房地产公司绩效考核，我从绩效计划阶段谈一点看法。

绩效计划阶段主要工作包括选择绩效考核指标、确定目标值、制定工作计划等，选择绩效考核指标时，要充分考虑房地产企业的战略重点、流程关键环节和岗位主要职责，有时候，尤其要选择那些目前做的不好的指标，以补齐“短板”，提升绩效；在确定目标值之前，要充分研讨战略目标，战略目标是指标目标值的根据，如果碰到特殊情况，需要对战略目标、经营计划甚至财务预算、融资计划等进行调整。

对项目公司的考核，以项目公司的总体开发计划和关键节点作为绩效考核的主要依据，主要根据计划完成情况进行考核。

其次，要做好年度目标值的分解工作，比如，在确定房地产企业开发面积时，要考虑国家政策和市场需求变化因素，不要因为害怕变化而不确定目标，一个不准确的目标也比没有目标要强一百倍！如果说在一年的周期中，波动幅度非常大，当你把考核周期缩短，具体到某个季度，某个月份时，房地产市场是有一定规律可循的，比如房地产价格在某个季度是可以预测的，房地产需求量在某个时段是相对稳定的，这样，就可以确定销售指标的目标值；在制定工作计划时，应该具体详细，重点设计开展的各项行动措施，以保证目标的实现，而不是把“变化比计划快”作为借口，推脱本身的责任！
另外，绩效计划通常需要人力资源管理人员、部门经理、员工共同参与制定。

人力资源管理人员主要起到监督检查和协调的作用。

绩效计划可以采用“上-下-上”或“下-上-下”的制定方法，而不能是上级直接布置任务或员工自定计划，要确保员工的绩效计划在符合个人目标的同时与部门及企业的战略目标相一致。

任何一个企业，只要是处在充分竞争的行业中，市场环境随时都可能发生变化，这是不争的事实，关键的问题是，作为小型房地产企业，你的竞争能力和管理水平能适应这种变化么？
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