波士顿市场模型
一、战略模型介绍：波士顿(BCG)矩阵法
一、战略模型介绍：波士顿（BCG）矩阵法1、模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用我前面战略框架提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。
SWOT波士顿矩阵、企业战略分析法
SWOT1.波士顿矩阵、企业战略分析方法SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
目录简介基本规则主要步骤SWOT矩阵分析包括组合分析和综合分析两步分析要点缺陷常见错误其他应用∙SWOT模型的局限性∙SWOT分析四种不同类型的组合展开简介SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。
SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。
SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。
SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法1. 简介波士顿矩阵分析法（Boston Matrix Analysis）又称为波士顿矩阵模型或者产品组合矩阵模型，是一种常用的市场营销工具，用于分析和评估产品组合的业绩表现和发展潜力。
该分析法通过将产品划分为不同的分类，并结合市场增长率和市场占有率两个指标，可帮助企业决策者明确各产品的定位和发展策略，进而优化产品组合，提高市场竞争力。
本文将详细介绍波士顿矩阵分析法的应用原理和具体步骤。
2. 原理和背景波士顿矩阵分析法是由美国波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）的创始人布鲁斯·亨德森（Bruce D. Henderson）于20世纪70年代提出的。
该方法通过将产品划分为四个不同的象限，在二维坐标系中直观地展示产品的市场增长率和市场占有率。
这四个象限分别为“明星”（Stars）、“问号”（Question Marks）、“现金奶牛”（Cash Cows）和“瘦狗”（Dogs）。
•明星：指市场占有率高、市场增长率快的产品，具有高潜能和市场前景，需要大量投入以保持或扩大市场份额。
•问号：指市场增长率高、市场占有率低的产品，处于成长期和发展阶段，需要进一步研发和市场推广，以争取更多市场份额。
•现金奶牛：指市场占有率高、市场增长率低的产品，已经稳定并产生大量现金流，可用于支持其他产品的研发和市场推广。
•瘦狗：指市场增长率低、市场占有率低的产品，无法提供足够的利润和增长潜力，考虑是否淘汰或重新定位。
波士顿矩阵分析法的核心思想是，企业应根据产品在市场的增长率和占有率情况来决策其后续发展策略，以实现整个产品组合的最大效益。
3. 应用步骤波士顿矩阵分析法的应用步骤如下：3.1 收集数据首先，需要收集产品在市场的增长率和市场占有率的数据。
这些数据可通过市场调研、销售报表、财务报告等渠道获取。
确保数据准确和全面是进行有效分析的前提。
3.2 绘制矩阵图在二维坐标系中，横坐标表示市场增长率，纵坐标表示市场占有率。
产品经理必学的6大分析模型
产品经理必学的6大分析模型一、用户价值模型1、RFM模型RFM分析是客户关系分析中一种简单实用客户分析方法，他将最近一次消费、消费频率、消费金额这三个要素构成了数据分析最好的指标，衡量客户价值和客户创利能力。
RFM分析也就是通过这个三个指标对客户进行观察和分类，针对不同的特征的客户进行相应的营销策略。
R——最后交易距离当前天数（Recency）F——累计交易次数（Frequency）M——累计交易金额（Monetary）在这三个制约条件下，我们把M值大，也就是贡献金额最大的客户作为“重要客户”，其余则为“一般客户”和”流失客户“，基于此，我们产生了8种不同的客户类型：重要价值客户：复购率高、购买频次高、花费金额大的客户，是价值最大的用户。
重要保持客户：买的多、买的贵但是不常买的客户，我们要重点保持；重要发展客户：经常买、花费大但是购买频次不多的客户，我们要发展其多购买；重要挽留客户：愿意花钱但是不常买、购买频次不多的客户，我们要重点挽留；一般价值客户：复购率高、购买频次高，但是花费金额小的客户，属于一般价值；一般保持客户：买的多但是不常买、花钱不多，属于一般保持客户；一般发展客户：经常买，但是买不多、花钱也不多，属于一般发展客户；一般挽留客户：不愿花钱、不常买、购买频次不高，最没有价值的客户；下面是我用FineBI做的RFM模型可视化仪表板，可以通过RFM模型对客户的终生价值做一个合理的预估，基于一个理想的客户特征来衡量现实中客户价值的高低，通过此类分析，定位最有可能成为品牌忠诚客户的群体，让我们把主要精力放在最有价值的用户身上。
2、波士顿模型波士顿模型最初是一个时间管理模型，按照紧急、不紧急、重要、不重要排列组合分成四个象限，以此便于对时间进行有效的管理。
运用在客户分析中，也就是利用销售额和利润这两个重要指标分为四个象限，对我们的客户进行分组。
我们将这两个维度作为横纵坐标轴分为四个象限，将产品或者服务分为下面四种类型：明星类：增长率高、占有率高，代表着十分成功的产品，是主打的明星产品；金牛类：增长率低、占有率高，已经占据了市场但是没有发展空间的产品，属于现金牛产品；问题类：增长率高、占有率低，说明用户需求高，但是本身产品有问题，需要改进优化；瘦狗类：增长率低、占有率低，市场不认可的失败产品，需要尽快去除；我们如此分类的目的正是要根据波士顿矩阵，将一些没有发展前景和市场潜力的产品尽快淘汰掉，保证明星产品和现金牛产品的份额，从而搭配好产品或者业务的整个市场布局。
营销战略分析模型的五种形式
营销战略分析模型的五种形式1. 波士顿矩阵：波士顿矩阵，也被称为成长-份额矩阵，通过将产品或服务单位市场增长率和市场份额进行综合分析，将市场划分为四个象限：明星产品、现金奶牛、问题产品和瘦狗。
这种形式的分析模型可以帮助企业确定产品在市场中的地位，并为不同类型的产品制定相应的营销策略。
2. SWOT分析：SWOT是指对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行全面评估和分析。
通过分析企业内外部的优势与劣势以及机会与威胁，企业可以制定适应市场环境的营销战略。
3. PESTEL分析：PESTEL是指对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、技术（Technological）、环境（Environmental）和法律（Legal）等方面进行分析。
这种形式的分析模型帮助企业了解外部环境的宏观因素，从而制定相应的市场营销策略。
4. 5C分析：5C是指对公司（Company）、顾客（Customer）、竞争对手（Competitors）、合作伙伴（Collaborators）和环境（Climate）进行分析。
通过对这些要素的综合分析，企业可以了解自身的优势和劣势，以及市场竞争环境的特点，从而制定合适的市场营销战略。
5. 客户细分分析（Customer Segmentation Analysis）：这种形式的分析模型通过对目标市场进行细分，将具有相似需求、行为和特征的群体划分为不同的细分市场。
企业可以借助这种分析模型来了解不同细分市场的特点，以及如何针对不同细分市场制定差异化的市场营销策略。
营销战略分析模型是企业制定有效营销策略的基础。
在这篇文章中，将介绍五种常见的营销战略分析模型，分别是波士顿矩阵、SWOT分析、PESTEL分析、5C分析和客户细分分析。
首先，我们来看波士顿矩阵。
波士顿矩阵是一种通过市场增长率和市场份额的综合评估，将市场划分为四个象限的分析模型。
波士顿咨询集团矩阵分析法(BCG矩阵分析法)
仅用增长-份额这两个指标来评估经营的重要性很可能 是不充分的。
经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密 的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观
五、BCG矩阵的局限性及优点
优点： 直观生动 含有较少的主观因素 可以用于战略研究初期阶段的分析工作
明星
问号
市场增长率
现金牛
瘦狗
低
大
相对市场份额
小
二、建立BCG矩阵的基本步骤
1、核算企业各种产品销售增长率和市场占有率
销售增长率=本企业的产品销售额或销售量增长率 时间是1年或是3年或更长时间
市场占有率=市场相对占有率或是绝对占有率 本企业某种产品绝对占有率=该产品本企业销售量/ 该产品市场销售总量 本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场 占有率/该产品市场占有份额最大者的市场占有率
自行车公司的增长-份额矩阵
市
高
场
增
长
率
低
相对市场份额
高
低
明星
问号
山地
玩
具
现金牛 普通
狗
资源配置的基本思路
相对市场份额
高
低
明星
问号
市
高
场
增
长
率
低
现金牛
瘦狗
五、BCG矩阵的局限性及优点
缺点：
把企业经营领域分为四类过于简单
矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资 机会
无法反映出企业尚未涉足的领域
0.1ห้องสมุดไป่ตู้
三、BCG矩阵产品类型及战略
选择性投资 发展战略
波士顿产业筛选模型-概述说明以及解释
波士顿产业筛选模型-概述说明以及解释1.引言1.1 概述本文主要介绍波士顿产业筛选模型，该模型是一种用于预测和评估不同产业的发展潜力和投资价值的工具。
通过对产业的市场增长率和市场份额进行分析，该模型能够对产业进行分类，帮助投资者识别出潜力较大的产业领域。
在引言部分，我们将首先概述波士顿产业筛选模型的背景和发展过程。
然后，我们将介绍本文的结构安排和主要内容。
最后，我们将明确本文的目的，即探讨波士顿产业筛选模型在产业分析和投资决策中的应用前景。
波士顿产业筛选模型最初由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）提出，并于1968年首次被应用于商业战略规划中。
该模型基于两个关键指标：市场增长率和市场份额。
通过将不同产业在这两个指标上的表现进行比较，该模型将产业分为四个象限：明星、问题、现金奶牛和瘦狗。
在明星象限中，市场增长率和市场份额都较高，预示着该产业具有巨大的发展潜力和投资价值。
问题象限的市场增长率高，但市场份额相对较低，表明该产业的发展潜力有待挖掘，同时也面临一些挑战。
现金奶牛象限的市场增长率较低，但市场份额较高，代表了稳定盈利和现金流入的产业。
瘦狗象限则不具备较高的市场增长率和市场份额，表明该产业发展不乐观，可能需要进行战略调整或退出市场。
本文将详细介绍波士顿产业筛选模型的原理和具体运用方法，并评价该模型在产业分析和投资决策中的优缺点。
同时，我们将探讨波士顿产业筛选模型随着时代的变迁是否仍然适用，并展望该模型在未来的应用前景。
通过对波士顿产业筛选模型的全面介绍和深入分析，本文旨在帮助读者更好地理解该模型的原理和使用方法，为读者提供有关产业发展和投资决策的参考。
同时，我们也希望能够激发更多对该模型的研究和应用，并促进产业分析和投资决策的发展与提升。
文章结构部分可以描述整篇文章的组织结构和内容安排。
以下是文章1.2 "文章结构"部分的内容：1.2 文章结构本文按照以下结构进行组织和讨论：引言部分将首先概述波士顿产业筛选模型的背景和意义，明确研究的目的。
竞争环境分析模型 BCG三四规则矩阵
竞争环境分析模型 BCG三四规则矩阵三四规则矩阵是由波士顿咨询集团(BCG)提出的。
这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。
在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。
优胜者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。
在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。
这个模型是由下面两个条件决定的：在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。
在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿失。
这是一个通过观察得出的经验性结论。
市场份额小于最大竞争者的1/4，就不可能有效参与竞争。
这也是经验性结论，但是不难从经验曲线的关系中推断出来。
通常，上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1、5倍，而最小的竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4。
"三四规则"只是从经验中得出的一种假设，它并没有经过严格的证明。
但是这个规则的意义非常重要，那就是：在经验曲线的效应下，成本是市场份额的函数。
倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额，那么，谁能提高相对市场份额，谁就能同时取得在产量和成本两个方面的增长；与所付出的代价相比，得到的可能会更多。
但是对市场竞争的领先者而言，可能得到的好处却反而少了。
然而在任何主要竞争者的激烈争夺情况下，最有可能受到伤害的却是市场中最弱下的生存者。
这个理论正好可以解释中国彩电业几次降价后，各个企业的竞争态势的变化。
在长虹第一次降价后，企业的成本和产量都得到收益，使它迅速成为市场占有率最大的企业，康佳和TCL则紧随其后。
SWOT、PEST、波特五力分析模型(简化版)
SWOT模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
(1) 机会与威胁分析（OT）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。
正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。
环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。
环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。
比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
(2) 优势与劣势分析（SW）识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。
每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。
企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。
每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。
当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。
但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。
竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。
波士顿矩阵 详解
波士顿矩阵(BCG Matrix)波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
波士顿理论-战略分析方法
波士顿理论—战略分析方法SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。
SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT分别代表:strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会）、threats(威胁)。
SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。
SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项）和“可能做的”(即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
著名的竞争战略专家迈克尔。
波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的"方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表)与产业竞争环境的外部分析(即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔。
波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。
波士顿理论-战略分析方法
波士顿理论-战略分析方法SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。
SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。
SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。
SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。
就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。
波士顿模型介绍
模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团(Bosto n Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。
波士顿矩阵的作用
波士顿矩阵的作用波士顿矩阵是一种经济学模型，用于分析城市的经济结构和发展潜力。
它是以波士顿市为例而得名的，但实际上可以应用于任何城市。
波士顿矩阵通过将产业划分为四个象限，反映了城市的产业结构和经济特点，为制定城市发展战略提供了重要参考。
波士顿矩阵的四个象限分别是增长型产业、成熟型产业、衰退型产业和新兴型产业。
其中，增长型产业是指发展迅速、具有较高增长潜力的产业，如高新技术产业、创新产业等；成熟型产业是指相对稳定、发展相对缓慢但仍具有竞争力的产业，如制造业、金融业等；衰退型产业是指面临市场萎缩、竞争力下降的产业，如传统制造业、煤炭行业等；新兴型产业是指具有较高发展潜力但尚未完全成熟的产业，如新能源产业、生物技术产业等。
波士顿矩阵对于城市发展具有重要意义。
首先，通过对城市产业结构的划分，可以清晰地了解各个产业的发展状况和特点，为城市制定产业政策提供科学依据。
例如，对于增长型产业，可以采取扶持政策，鼓励其发展壮大；对于衰退型产业，可以引导其转型升级，提高竞争力。
其次，波士顿矩阵还可以帮助城市发现新的发展机遇和潜力。
通过对新兴型产业的分析，可以发现一些尚未开发的领域，为城市经济的转型升级提供方向。
再次，波士顿矩阵还可以帮助城市评估产业风险和投资机会。
通过对衰退型产业的分析，可以预测市场的变化趋势，为投资决策提供参考。
然而，波士顿矩阵也有其局限性。
首先，它只是一种静态模型，不能完全反映产业的动态变化。
产业的发展是一个复杂的过程，受到多种因素的影响，波士顿矩阵无法全面考虑这些因素。
其次，波士顿矩阵只是一种参考工具，具体的产业政策还需要结合实际情况进行制定。
不同城市的产业结构和发展特点各不相同，不能简单地套用波士顿矩阵的分类方式。
最后，波士顿矩阵只是一种定性分析方法，对于产业的具体数据和指标分析较为有限。
在实际应用中，还需要结合其他定量分析方法进行综合评估。
波士顿矩阵是一种有助于分析城市产业结构和发展潜力的经济学模型。
SWOT波士顿矩阵、企业战略分析法
SWOT1.波士顿矩阵、企业战略分析方法SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
目录简介基本规则主要步骤SWOT矩阵分析包括组合分析和综合分析两步分析要点缺陷常见错误其他应用∙SWOT模型的局限性∙SWOT分析四种不同类型的组合展开简介SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。
SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。
SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。
SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
波士顿矩阵模型与红绿灯模型
波士顿矩阵模型与红绿灯模型
波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
阿里巴巴的考核分类就应用了这个方法。
很多大型企业都采用。
此方法也称为统筹方法。
波士顿矩阵根据两个客观标准评估一个企业活动领域的利益：
市场的增长率和企业在该市场上的相对份额。
其中，相对市场份额是该产品本企业市场占有率与该产品市场占有份额最大者之比。
波士顿矩阵的优点是简单明了，可以使集团在资源有限的情况下，合理安排产品系列组合，收获或放弃萎缩产品，加大在更有发展前景的产品上投资。
具体应用：
波士顿矩阵有四个业务组合：
1.明星产品（指高增长，高份额产品）
2.问题产品（指高增长，低份额产品）
3.现金牛产品（指低增长，高份额产品）
4.瘦狗产品（指低增长，低份额产品）---淘汰型。
企业经营波士顿模型矩阵分析
企业经营波士顿模型矩阵分析一、企业经营管理面临的机遇（一）创新科技的应用通过创新科技的引入和应用，企业能够实现生产效率的提升、成本的降低，同时也能够开发出更具竞争力的产品和服务，以满足不断变化的市场需求。
（二）市场扩大与增长市场的扩大和增长为企业提供了更多的销售机会和发展空间。
通过拓展新市场、开拓新领域，企业能够获取更多的客户资源，并实现盈利的增长。
（三）人才与团队建设人才是企业发展的核心竞争力，而面临的机遇也需要依靠人才的支持和配合。
通过加强人才引进、培养和激励，企业能够建设更优秀的团队，推动企业经营管理水平的提升。
二、企业经营管理面临的挑战（一）市场竞争激烈随着市场竞争的加剧，企业面临着来自同行业和不同行业的竞争对手。
如何在激烈的竞争中保持竞争优势，是企业经营管理的一大挑战。
（二）变革与创新压力随着社会环境的变化和科技的迅速发展，企业需要不断进行变革和创新，以适应市场需求的变化。
然而，变革和创新往往需要付出较大的资源和风险，对企业经营管理能力提出了更高的要求。
（三）人才紧缺与流动性增加企业在招聘和留住人才方面面临着较大的挑战。
随着人才市场的竞争加剧和员工流动性的增加，企业需要更多地关注人才的培养和挖掘，建立良好的激励机制，以吸引和留住优秀的人才。
三、企业经营管理基本情况（一）企业规模：企业经营管理的基本情况之一是企业的规模。
企业规模可以从多个角度进行划分，包括员工规模、资产规模、销售规模等。
不同规模的企业在经营管理方面面临的挑战和采取的策略也会有所不同。
（二）组织结构：企业经营管理的基本情况还包括组织结构。
组织结构是指企业内部各职能部门之间的关系和协作方式。
常见的组织结构形式包括功能型、事业部制、矩阵型等。
不同的组织结构形式对企业经营管理的效率和灵活性有着不同的影响。
（三）决策层次：企业经营管理涉及到的决策层次也是一个重要的方面。
从高层管理人员到基层员工，不同层次的人员在企业经营管理中承担着不同的责任和角色。
波士顿矩阵、企业战略分析方法
波士顿矩阵、企业战略分析方法SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、时机和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的时机和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以到达所要实现的目标。
SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT分别代表：strengths〔优势〕、weaknesses〔劣势〕、opportunities(时机)、threats〔威胁〕。
SWOT分析通过对优势、劣势、时机和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。
SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”〔即组织的强项和弱项〕和“可能做的”〔即环境的时机和威胁〕之间的有机组合。
著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析〔即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表〕与产业竞争环境的外部分析〔即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表〕结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。
就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。
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外在環境
機會(opportunities) 威脅(threats)
規劃與策略管理
13
內、外部分析—案例1
在天母開餐廳…(外部分析—環境→現行競 爭者) 全面禁用塑膠帶…(外部分析—法令) ＊＊美在大陸尋找第二春…(外部分析—全 球化競爭) 和我約會竟敢沒帶錢…!(內部分析—生產→ 效率) 炸鷄咔啦脆鷄勁爆鷄米花墨西哥鷄肉 捲北平鷄肉捲三杯鷄翅…(內部分析— 研發→持續創新)
規劃與策略管理
43
平衡計分卡 (Balance Scorecard)
Robert S. Kaplan and David P. Norton 透過財務績效、顧客滿意度、企業內部 流程的效率、學習與成長四個構面，來 考核一個組織的績效。
規劃與策略管理
44
平衡計分卡範例—＊＊銀行1
策略目標 財務 改善利潤 擴大營收組合 減少成本結構 顧客 增加顧客對我們的產品和人員 滿意度 增加售後服務的滿意度 策略衡量標準 投資報酬率 營收成長 存款服務成本改變 營收組合 顧客區隔佔有率 顧客關係的深度 顧客延續率 顧客滿意度調查
GM汽車為「金牛」？→日系汽車大舉進攻美國 市場…
規劃與策略管理 21
產業競爭分析架構
哈佛大學教授麥克‧波特(Michael E. Porter)五力分析
現有競爭者的競爭力 替代產品的替代威脅 潛在進入者的進入威脅 供應商的議價能力 購買者的議價能力
五個互動的力量越強，則產業內競爭越 激烈。
規劃與策略管理 15
企業競爭要素
效率(成本) 品質 創新 顧客回應
規劃與策略管理
16
事業投資組合規劃(波士頓顧問團模式)
(Boston Consulting Group Model，BCG模式)
市場佔有率 高 市 場 高 成 長 低 率 明星 金牛 低 問題兒童 狗
規劃與策略管理
17
事業投資組合架構
規劃與策略管理 36
策略形態六大構面—範例
產品線廣度及特色
SONY→3C商品；精緻、創新… MONTBLANC vs. PARKER…
目標市場區隔方式與選擇
垂直整合程度之取決
統一 vs. 新竹貨運…
SEVEN ELEVEn vs. 大潤發 SEVEN ELEVEn vs. 大潤發
相對規模與經濟規模
製造代理類
物流類
統一有機(有機食品) 統一藥品(藥品製造批發) 統武藏野(鮮食製造) 統奕包裝(包材製造)… 首阜企管顧問 統一速達(快遞貨運) 統智科技(POS設備安裝 批發) 統一資訊(資訊服務) 統一世界工程(電機安裝 及室內裝潢)
支援服務類
規劃與策略管理
8
2 案例 —豐田汽車的生產策略
26
胚胎期產業環境
特徵
成長緩慢未建立品牌忠誠度 產品單價高未達規模經濟 未發展良好經銷通路 進入障礙
產業關鍵技術之專業技能(know-how)可否取得
競爭手段
教育顧客 打開經銷通路 產品設計的完美性
例如，3G手機、數位電視…
規劃與策略管理 27
成長期產業環境
特徵
產品線廣度與特色
目標市場之區隔方式與選擇
垂直整合程度之取決
相對規模與規模經濟 地理涵蓋範圍 競爭武器
規劃與策略管理 42
策略矩陣分析法
策略矩陣
策略分析的戰略地圖
策略點
可以分析與發展策略構想的所在 對沒有經驗的分析者可以逐點檢視
策略要素
策略點之間的關係與連結，經常用到的策略 思考或策略作為
價格下降規模經濟效益、產品忠誠度逐 漸形成 需求成長經銷通路的發展 進入障礙低 潛在競爭者的威脅最高 競爭壓力低
例如，電視購物、數位相機、液晶電視、 DVD錄放影機…
規劃與策略管理 28
消退期產業環境
特徵
需求漸達飽和，第一次購買者很少，多為 替換需求 企業間競爭激烈 習慣於成長期之成長速度，形成產能過剩 價格戰驅使沒有效率的公司破產
金牛：資源提供者，企業主角 明星：資源享用者，未來接班人 問題兒童：資源耗用者，努力培養成為 明星，是否能成功需視情況而定 狗：資源耗用者，應予捨棄
規劃與策略管理
18
案例討論
可口可樂 — (明星、金牛、問題兒童、狗) IPOD — (明星、金牛、問題兒童、狗) Mr. Donut — (明星、金牛、問題兒童、 狗)
規劃與策略管理
4
個案討論
21 CENTURY速食店
本土化 差異化
展店地點 烤雞 脆薯 本土化菜單…
規劃與策略管理
5
1 策略規劃的層次
企業總體策略(corporate strategy)
多角化企業在總公司層次上的策略 各事業單位間的資源分配與互補綜效 為一個事業單位的競爭策略 如何在產業與競爭環境中競爭 若企業在單一產業內經營，則其企業總體策略即為事業 單位策略
描述未來的可能事業策略形貌
規劃與策略管理
40
事業策略制定的程序(續)
選擇新的策略
找出各策略方案之前提 驗證前提 選擇策略方案
發展行動方案
設計行動計畫
規劃與策略管理
41
策略矩陣
原 零 採 研 製 資 倉 運 通 品 產 產 料 組 購 發 造 訊 儲 輸 路 牌 品 品 系 件 一 二 統
地理涵蓋範圍
競爭武器(成本、品質、彈性、時間、差異 化…)
規劃與策略管理 37
策略矩陣分析法 — 產業價值鏈
透過對企業的經營流程分析，所發展出 來 包含許多價值單元(原料、加工、運輸、 行銷…) 產業價值單元的劃分精緻程度，即展現 了分析者對產業知識的了解程度和策略 的敏感度
規劃與策略管理 38
事業策略制定的程序
描述現況
描述現有事業策略的形貌 描述現有的功能政策與組織方式 分析現有策略形態與功能政策、組織結構之 間的配合方式 討論目前策略形態下的經營績效
規劃與策略管理
39
事業策略制定的程序(續)
找出前提
找出現有事業策略形態可行或成功之前提 研究這些前提的變化
構思新的策略
規劃與策略管理 14
2 內、外部分析—案例
Sony—隨身聽(內部分析—研發→創新) 計程車業者抗議TOYOTA未提供計程車 (內部析—生產→品質) 科技始終來自於人性(內部分析—行銷→ 認知價值) 指名聯強貨，維修有把握(內部分析—行 銷→顧客回應) E-learning…(內部分析—人力資源→效 率)
規劃與策略管理 46
規劃與策略管理 11
內部分析 優勢與劣勢
設計策略控制系統
問題
學校是教育事業 vs. 服務業?
全校禁煙 vs. 吸煙專區… 商品多樣化 vs. 商品分析，服務多元化…
便利商店是零售業 vs. 資訊業?
規劃與策略管理
12
內外部環境分析—SWOT分析
組織內部環境
優勢(strengths) 弱勢(weakness)
34
規劃與策略管理
價值系統
了解供應商、通路與購買者的價值鏈 為他們的價值活動提供價值
供應商 價值鏈
企業 價值鏈
通路 價值鏈
購買者 價值鏈
規劃與策略管理
35
策略矩陣分析法(司徒達賢) — 策略形態六大構面
產品線廣度及特色 目標市場區隔方式與選擇 垂直整合程度之取決 相對規模與經濟規模 地理涵蓋範圍 競爭武器(成本、品質、彈性、時間、差 異化…)
規劃與策略管理
32
價值鏈
波特教授將企業的經營活動加以分解， 細分為多個價值活動 價值活動包含主要活動與支援活動 價值活動組合成為企業整體的經營活動， 而形成了公司的價值鏈
規劃與策略管理
33
價值鏈
基本建構 支援 活動 人力資源管理
研究發展
採購
主要 進料 活動 後勤
生產 製造
出貨 後勤
行銷 銷售
售後 服務
規劃與策略管理
24
The Industry Life Cycle Model
規劃與策略管理
25
產業生命週期模式的涵義
五種競爭的本質和強度會著產業發展而 發生改變。 管理者的任務是預先處理，預先了解產 業發展中，每一力量將發生什麼改變， 以及研擬策略，以能利用機會和應付發 生的威脅。
規劃與策略管理
屬於功能層次的營運或戰術計畫，構成事業階層的策。 略其所蓋的時程較短，通常不超過一年。
規劃與策略管理 6
事業單位策略(business unit strategy)
功能策略
2 策略規劃的層次
網絡定位策略(networking strategy)
與外界各種機構與個人的相互關係所形成的網路。 企業網絡包括：上、下游之間的網絡連結、策略 聯盟、協力體系與加盟體系、集團企業關係等。 策略內容
問題
目標—畢業後自己創業
白手起家 vs. 繼承家業
目標—畢業繼續升學
出國 vs. 就讀國內研究所
成本領導 vs. 創新 畢專參賽 畢專主題方向 證照 國科會 在校榮譽…
規劃與策略管理 1
企業競爭
畢業後求職，如何提高競爭力
策略的意義
企業為達成某一目標或一系列目標，運 用其所擁有的技術和資源，所應採行的 管理計劃之基本步驟。
企業要加入哪一些聯盟體系 在聯盟中所扮演的角色 涉入的程度 在聯盟中的重要性與核心程度 所要投入的資源與可以分配的程度 該次聯盟對日後與其他團隊結盟機會的影響