组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式”

组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式”外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态。

以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。

面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。

其中，最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制？如何选择符合企业实际的、有效的管控模式？一、解析集团的管控模式1、集团管控的三大内容第一，管控模式如何选择。

根据城市公司的产权结构和集团发展战略，确定选择何种管控模式，这是对城市公司实旋管控的基础。

第二，组织结构如何调整。

企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目(或多项目)管理开始向跨区域多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展?第三，母子公司权责如何分工。

实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题，什么权利应该由总部控制?什么权利该下放到子公司?如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率?集团管控模式就是在“集团一区域公司一城市公司一项目”四级主体之间，明确任意两个主体之间的权责关系。

2、三种集团组织结构目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构A、职能型组织结构——项目公司是一种比较集权的专业化组织结构，目前一般的房地产公司大多属于项目公司：即整个公司的部门职能都围绕一两个项目运转。

插入001职能型组织结构的优缺点：优点：缺点：●有助于对项目经营进行直接控制，●通过职能部门下达关键业务指标，●集中人才技术优势参及项目开发：●扁平式管理效率高，管理成本低●只服从于上级，不对盈利承担责任：●只关心本部门，不太关心整体战略：●只关注专业化，限制了跨职能经验。

B、项目管理型组织结构——多项目公司是一种把项目运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。

插入002项目型组织结构的优缺点优点：缺点：●宏观上用集权、微观上用分权：●便于点线结合、创造规模效应：●工作效率较高、市场反应快速。

●不便掌控风险、易成诸候割据C、矩阵型组织结构——集团公司矩阵型组织结构是通过建立及公司职能部门相对应的项目公司职能来平衡项目管理中问题的管控模式。

插入003矩阵型组织结构的优缺点优点：缺点：●有助于合理利用公司各种内外资源：●便于从多个方面考虑项目优先顺序：●有助于培养复合型的项目管理人才：●项目成员解除了竣工后的后顾之忧。

●双重领导难保平衡，易引发矛盾冲突●权力分享容易陷入协作困难的僵局：●相互制衡容易影响决策的迅速执行：项目矩阵式管理可以细分为三类：弱矩阵（强职能）、中矩阵式管理型还有强矩阵（弱职能）。

插入0043、三种管控模式按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型。

1）财务管理型①财务管理型适合非主业领域财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。

对于众多的房地产企业集团而言，在非主业领域采用这种管控模式比较多，比如万通集团和万通东方策略公司，华润集团和华润房地产经纪有限公司，绿地集团和绿地建材有限公司都是这种情况。

②财务管理型的四大特点财务管理型的四大特点2）战略管理型①战略管理型适用于相关产业企业集团的发展战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。

集团及下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。

集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。

一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。

首创集团和首创金丰易居，北京万通股份和万通鼎安物业管理公司，中国建筑设计研究院和联安国际设计公司之间就是典型的战略管理型关系。

②战略管理型的四大特点战略管理型的四大特点3）操作管控型①操作管理型应用于单一的产业运作第三类管控类型是操作管理型，大部分房地产开发公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司，比如万科的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。

通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制及管理。

②操作管理型的四大特点操作管理型的四大特点其中，下属公司在集团公司整体战略规划中的战略地位是确定其管控模式的关键，一般来说，多元化发展战略采用财务管控型，相关多元化战略采用战略管控型，专业化发展战略采用操作管控型。

二、组织管控的三条红线集团对下属子公司的管控，主要采用三条线，即法律线、管理线和业务线。

分别对于集团的法律管控、职能管控和业务管控三个方面。

法律线体现集团层面及下属公司层面，体现决策权（股东大会、董事会）、监督权（监事会）、执行权（经理层）三权分立、互相制衡原则。

1、法人治理管控区分部分控股及全资控股两种情况，分别说明管控的原则及具体措施。

管权结构是管控模式的法律基础：插入005、006●下属公司的股本结构是母子公司管控的法律基础✓股本结构体现和决定了各投资方的权利、权益和责任划分比例✓股本结构直接影响到该投资企业的法人治理结构和管理结构及其效能，从而影响该投资企业的管理机制、管理能力、管理水平、获利能力及业务成长能力，最终影响到投资者投资的目标净资产报酬率的实现可能性●下属公司的治理结构是母子公司管控的管理基础✓公司治理结构界定了所有者及经营者之间的权利和责任关系✓董事会的主要职责是确定公司政策和监督管理层治理结构领域，母公司可以采取不同的形式影响子公司的决策：形式一：通过股东大会主要是母公司控制子公司的股东大会，通过股东大会对子公司的经营决策实施影响。

但也有例外情况，即子公司非全资子公司，母公司持股低于2/3时，由于子公司股东大会的特别决议需要2/3以上的股东行使决议权，因而母公司就不一定能够完全实施其影响形式二：通过母公司董事会子公司经营中一些重大决策问题，如接受或转让财产、借入巨额资金等，需要经母公司董事会决议通过，这样可以对子公司决策实施部分影响。

形式三：通过子公司董事会股东大会只决定子公司极少数重大事项，作用有限，而多数重大业务决策的执行在子公司董事会，因此母公司可通过控制子公司董事会来施加影响形式四：通过母公司对子公司业绩的考核及指导母公司可通过对子公司例行的业绩考核、有关重要事项的审查和对子公司某些工作的指导，对子公司的决策产商影响形式五：通过派遣董事等高层管理人员影响决策派遣董事，母公司向子公司派遣部分特别是超过半数以上的董事，可对子公司董事会作出的决策给予重大影响，将母公司的意志贯彻到子公司的决策中去。

派遣代表董事。

董事会只进行重大经营业务决策，而日常执行业务一般由代表董事决定，因此代表董事权力很大，母公司通过向子公司派遣代表董事，可控制一般业务的决定权。

派遣监事或审计员。

监事和审计员通过履行监察、审计职责，对子公司经营决策有相当影响。

母公司可通过派遣监事或审计员对子公司决策产生影响。

2、职能管控职能管控包括战略管控、人力资源管控、财务管控和风险管控等。

管控重视风险，进行科学的投资决策✓内部审计：审计相关部门及各下属公司是否按公司要求的制度流程开展工作，并根据要求开展专项工作审计A、战略管控模式战略管理上的权责划分007投资管理权责划分008B、人事管控模式人力资源管理相关权责划分009、010C、财务管控模式1）财务控制模式✓集团总部按照其投资额拥有对其子公司投资的最终收益权，通过董事会确定利润分配政策。

✓以系列财务目标为依据实现过程控制。

✓集团总部拥有子公司资产处置的最终审批权，保护其资本保值✓子公司执行集团统一的会计制度及政策、资金调度额度、借款筹资额度控制等。

✓集团总部对子公司拥有审计权及考评权，不仅关注结果控制，还进行过程的点控制2）对财务保持财务人员委派制管理集团公司向各子公司委派财务负责人（总会计师、财务总监等），代表集团总部对二级机构行使财务管理职能。

其中，集团总部向全资或控股子公司委派财务负责人，以有效行使集团总部作为资产所有者代表的权力。

子公司向所属孙公司委派财务负责人，以加强财务监督及控制。

集团总部委派财务负责人管理：✓集团总部对所有子公司的关键财务人员（总会计师、财务总监、财务主管）实行委派制，其人事及工资关系、福利待遇等均在集团总部，以保持相对独立地位，充分保证监督效果。

✓被委派财务人员系集团总部财务部门的编制人员，参及子公司的经营决策，严格执行集团总部财务制度，并接受集团总部的考核。

✓被委派财务人员及子公司主管领导之间是行政隶属关系，同时拥有独立业务权力。

✓子公司其他财务人员（财务部门人员、委派至孙公司的财务人员）其人事及工资关系、福利待遇等均体现在子公司。

3）在五个关键环节明晰母子公司财务控制权限4）集团需建立起统一的财务控制系统集团在给予一定授权的原则下，依据国家规定、结合具体情况建立以集团会计政策为基础的统一的财务管理制度，分类规范核算方法及程序、财务报告制度及分析评价标准等，在信息化的基础上将对下属子公司的财务管理纳入统一的财务控制系统中以财务权力和责任为核心的内部财务制度是集团开展统一财务活动的行为准则：借款审批程序、借款总量控制和负债比率控制政策、借款总量控制和负债比率控制政策、子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度、资金统一管理制度、内审制度（财务审计、年度审计和子公司经营者的离任审计）、财务信息报告制度（事前、事中、事后）等。

集团可以首先统一财务报告系统软件，利用网络技术构建集团财务管理信息平台实现两个基本功能：会计报表自动生产及实时监控，实现标准化财务分析。

5）建立自上而下的财务指标评价系统0116）加强对各下属企业的审计工作012D、风险管控模式1）建立管理者定期述职制度0132）建立财务信息报告制度0143）建立经营管理信息报告制度0154）建立重大专项事务报告制度及重大突发事件报告制度016E、业务管控模式根据房地产开发价值链中的核心环节，通过关键点的权限控制来实现业务管控的目的。

集团对子公司的业务管控包括五个环节。

1）研发拓展环节在研发拓展环节，总部要在项目决策把关和资源分配上强化把关功能，更多的是对关键点的把控。

例如金地集团根据信息判断项目是否值得进入可研阶段，对可研报告进行评审，判断是否深入到谈判和签约阶段，和最终的谈判投资决策权，区域公司将主要负责信息收集、项目跟踪、制作可行性研究报告和项目标书制作等操作性事务。

2）产品设计环节在产品设计方面，尽管设计院选择、方案确定等职责将下放，但是总部可能要很深地介入操作性事务。