房地产精细管理之集团管控与区域公司运营管理

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房地产公司大区域管理制度

第一章总则第一条为规范房地产公司大区域的管理，提高工作效率，确保公司战略目标的实现，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司所有大区域的管理工作，包括市场调研、项目开发、销售服务、售后服务等。

第二章组织架构第三条大区域管理实行总经理负责制，下设市场部、开发部、销售部、售后服务部等部门。

第四条各部门职责如下：1. 市场部：负责市场调研、竞争分析、营销策划等工作。

2. 开发部：负责项目前期策划、规划设计、施工管理等工作。

3. 销售部：负责项目销售、客户关系维护、销售团队管理等。

4. 售后服务部：负责客户投诉处理、售后服务跟进、客户满意度调查等工作。

第三章市场管理第五条市场部应定期进行市场调研，了解市场动态、竞争对手情况、客户需求等。

第六条市场部应根据市场调研结果，制定营销策略和推广计划，并报总经理审批。

第七条市场部应定期对营销效果进行评估，根据评估结果调整营销策略。

第四章项目管理第八条开发部应严格按照项目开发流程进行项目管理，确保项目质量和进度。

第九条开发部应负责项目前期策划，包括项目定位、规划设计、成本控制等。

第十条开发部应与施工、监理等合作单位保持良好沟通，确保项目顺利进行。

第五章销售管理第十一条销售部应制定销售计划，明确销售目标、销售策略、销售团队等。

第十二条销售部应定期进行客户满意度调查，了解客户需求，提高客户满意度。

第十三条销售部应加强对销售团队的培训和管理，提高销售业绩。

第六章售后服务管理第十四条售后服务部应建立健全客户投诉处理机制，及时解决客户问题。

第十五条售后服务部应定期进行客户回访，了解客户需求，提高客户满意度。

第十六条售后服务部应加强与客户的沟通，建立良好的客户关系。

第七章考核与奖惩第十七条公司应定期对各部门进行绩效考核，考核结果作为员工晋升、奖惩的依据。

第十八条对表现优秀的员工给予奖励，对违反公司制度的员工进行处罚。

第八章附则第十九条本制度由公司总经理办公会负责解释。

第二十条本制度自发布之日起实施。

房地产企业集团化管控

房地产企业集团化管控1. 引言随着经济的发展和城市化的推进，房地产行业正在迅速发展壮大。

房地产企业的规模和数量也在不断增加，出现了许多房地产企业集团。

房地产企业集团化管控成为了一个重要的课题。

本文将详细介绍房地产企业集团化管控的定义、意义、目标和流程，并提出一些有效的集团化管控策略和方法。

2. 定义房地产企业集团化管控是指由一个或多个母公司控制和管理多个子公司的房地产企业组织形式。

母公司通过持有子公司的股权或控股股权，对子公司进行统一管理和调度，实现整个企业集团的协同发展。

3. 意义房地产企业集团化管控具有以下几个重要意义：3.1 降低企业风险通过集团化管控，房地产企业可以将风险分散到多个子公司，降低整个企业面临的风险程度。

当一个子公司遇到困难或者失败时，其他子公司可以进行资源调配和支持，从而减少整个集团受到的冲击。

3.2 提高资源利用效率房地产企业集团化管控可以实现资源的共享和协同利用。

通过统一管理和调度，集团可以将资源（包括人力、物质、财务等）合理配置到各个子公司，避免资源的浪费和重复建设，提高资源的利用效率。

3.3 增强企业竞争力房地产企业集团化管控可以使企业在规模上更大，实现资源的集中优势。

同时，子公司之间可以通过合作和协同创新，提高整个企业集团的竞争力。

企业集团还可以通过品牌战略，提升企业在市场上的知名度和影响力。

4. 目标房地产企业集团化管控的主要目标包括：1.提高企业整体效益和综合竞争力；2.降低企业风险和投资风险；3.实现资源的共享和协同利用；4.构建有效的组织结构和管理体系；5.提高公司治理水平和透明度。

5. 流程房地产企业集团化管控的流程包括以下几个环节：策划阶段主要包括确定集团化管控的目标和战略，制定集团化管控的发展规划和实施方案，包括集团的整体架构、股权结构，以及对各个子公司的控制和管理方式等。

5.2 组建阶段组建阶段主要包括完成对子公司的收购、合并或者参股，确立母子公司关系，构建集团化管控的组织结构和管理体系，包括人事组织、财务体系、信息系统等。

房地产工程全程精细化管理深度剖析龙湖地产工程管理细节

明确相关责任人（积极）；
统筹安排项目工作（主动）；
集团监管的起点（成果）；
进度控制
➢进度控制的基础工作以营销需求为目标制定工程计划
进度控制
➢工作期量
对造价采购部工作期量的管控
2工作期量标准.xls
合同名称
平场土石方工程合同会所建安工程合同
会所精装修工程合同区内、外供电设备安装合同
总承包工程合同防水工程合同幕墙工程合同
参加面谈和考察
参加面谈、抽查考察
参加考察和面谈
参加考察和面谈
参加考察和面谈
参加现场考察与面谈
参加现场考察和面谈
参加面谈和考察
参加面谈和考察
参加考察和面谈
参加考察和面谈
参加面谈，抽查现场考察
参加现场考察、组织面谈
组织现场考察、参
加面谈
抽查
参加面谈和考察
组织考察和面谈
抽查
工程部（景观项目部）
部门经理
项目经理专业工程师
——
——
——
参加面谈
参加面谈
抽查
抽查
抽查
参加面谈
现场考察、参加面谈
部门经理 —— 抽查
造价采购部成本经理组织面谈组织面谈
专业工程师
参加面主体
建安总包工程（含配套设施主体工程：学校、
幼儿园等）
参与面谈及考察
参与面谈及考察
质量控制
➢对同路人的管理（分供方评价体系）
分供方评判的目的：
建立分供方评价体系，及时评估合作单位，积累优秀分供方资源；
通过评估结果，反馈工程、造价管理问题，通过优化管理动作，提升自身管理水平，并帮助分供方成长；

房地产企业集团化管控

房地产企业集团化管控随着经济的发展和城市化的进程，房地产行业逐渐呈现出集团化发展的趋势。

房地产企业集团化管控成为房地产企业管理的重要课题，目的是提高企业整体竞争力和效益。

本文将从集团化管控的概念、背景、优势和具体措施等方面展开论述。

一、集团化管控概念房地产企业集团化管理是指通过组建大型企业集团，将多个子公司整合起来，形成管理一体化的机制，实现资源优化配置、风险分散和协同发展的管理模式。

集团化管控旨在提升企业整体竞争力和效益，实现房地产企业的跨区域、跨行业、跨经营范围的发展。

二、集团化管控背景1. 市场需求：随着房地产市场的竞争加剧，单一企业面对风险和挑战较大。

通过集团化管控可以形成资源优势和规模效应，更好地满足市场需求。

2. 资金优势：房地产企业集团可以共享金融资源，更便捷地获取融资渠道和资金支持，降低企业融资成本。

3. 资源整合：通过集团化管控，可以实现子公司之间的资源整合，促进资源的高效利用，提升企业整体运营水平。

三、集团化管控优势1. 规模效应：房地产企业通过集团化管控，可以形成规模效应，降低生产成本，提高企业盈利能力。

2. 资源整合：集团化管控可以实现资金、人力、技术等资源的整合，促进资源共享，提升企业整体竞争力。

3. 风险分散：集团化管控使得企业拥有多个子公司，可以通过分散风险的方式应对市场波动和不确定性。

单一子公司面临的风险，可以通过整个集团内部的资源转移和协同合作来化解。

四、集团化管控具体措施1. 组建集团：以母子公司、战略联盟、持股公司等方式，构建具有明确层级和权责关系的企业集团。

2. 资源整合：通过资金、人力、技术等资源的整合，实现资源共享和优化配置。

3. 统一管控：建立集团化管控的组织机构，制定统一的管理制度和标准，实现集团内各个子公司的统一管理。

4. 信息共享：建立集团内部的信息共享平台，通过共享数据和信息，提高集团内部的协同效率和决策水平。

5. 人才培养：注重人才培养和交流，通过集团内部培训和人才选拔机制，提升人才队伍的整体素质和能力。

房地产企业的集团管控

房地产企业的集团管控点击246次盛高咨询| 王鹏近几年来，中国房地产行业的集中度迅速提高、跨区域扩张、开发规模趋大，集团化运作的地产企业数量迅速增加，如何实现有效的集团管控开始成为核心问题之一。

一、集团管控的定义及意义所谓集团管控，就是如何处理企业集团总部和下属公司关系的一种管理模式，它关注解决权力分配和灵活性的问题。

集团型企业最容易出现"一管就死，一放就乱"的问题。

因此，一方面既要充分利用集团总部在资金、技术、人才等方面的优势，确保总部对项目公司重大事项的决策权和有关工作的知情权；另一方面应当避免总部把不应该管的权力揽于一身，导致高层忙于事务性工作、运作效率低下等问题。

二、集团管控的影响因素集团管理到底是集权好还是分权好？哪些权力应该集中管理，哪些权力应该分散授权？——关键是要使得集团价值及集团合力最大化。

集团管控模式选择受许多因素影响，包括多元化程度、业务重要性、发展阶段、企业家偏好、控股比重、总部能力、子公司管理的成熟度、企业规模、以及信息化水平等其他因素。

一般而言，多元化程度低、业务相关程度高、总部能力强、子公司成熟度低、企业规模小、信息化水平不高的集团型企业偏向于集权。

三、集团管控的核心内容集团管控的两个核心问题：一个是集团总部定位问题，另外一个是确定总部和下属公司在关键业务和职能环节上的职能分工。

以某房地产集团为例，集团管控体系首先需要明确集团总部的管控模式定位，其次需要确定总部与项目公司在业务环节（投资决策、规划设计、建筑施工、营销和销售、客服和物业）、职能环节（战略和计划、财务管理、融资、人力资源、行政、品牌和文化等）上的权责划分，最后是通过细化的制度和流程将以上内容固化下来。

四、典型的集团管控模式集团管控模式基本上可以分为以下三种类型：操作管控型、战略管控型和财务管控型。

这些管控模式的特点具体如下：财务管控型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。

房地产集团管控

房地产集团管控在当前繁荣的房地产市场中，房地产集团管控是一个至关重要的环节。

通过有效的管控，房地产集团可以提高运营效率，降低风险，并取得可持续发展。

本文将介绍房地产集团管控的概念、重要性以及一些常见的管控措施。

概念和定义房地产集团管控是指针对房地产集团的各个环节和业务进行系统性的管理和控制。

它涵盖房地产集团的房地产开发、销售、物业管理等方面，旨在实现房地产集团整体运营的高效、稳定和可持续发展。

房地产集团管控通常包括以下几个方面：1.风险管控：房地产集团面临着各种风险，如市场风险、政策风险、资金风险等。

通过制定有效的风险管理策略，房地产集团可以降低风险，并有效应对突发事件。

2.财务管控：房地产集团需要进行资金安排、财务分析、成本控制等方面的管理。

只有确保资金的充足和合理利用，房地产集团才能持续发展。

3.项目管理：房地产集团通常同时进行多个项目，如开发、销售、物业管理等。

通过合理的项目管理，包括项目策划、组织协调、资源调配等，房地产集团可以提高项目的效率和质量。

4.市场调研和竞争分析：房地产市场竞争激烈，只有通过深入的市场调研和竞争分析，房地产集团才能了解市场需求和竞争态势，从而制定出合理的战略和决策。

房地产集团管控的重要性房地产集团管控的重要性不言而喻。

首先，房地产集团的规模通常较大，涉及到大量的资金和资源。

如果没有有效的管控，将很容易导致资金浪费、资源浪费，从而影响到房地产集团的运营和发展。

其次，房地产行业的市场环境和政策经常发生变化。

只有通过有效的管控措施，房地产集团才能及时调整策略，应对市场和政策的变化，从而保持竞争力。

此外，房地产集团通常拥有多个子公司和项目，管理起来非常复杂。

有效的管控可以提高对子公司和项目的监管和协调能力，确保各个部门之间的协同效应。

最后，房地产集团通常需要与政府、金融机构等合作。

通过有效的管控，房地产集团可以更好地管理与合作伙伴的合作关系，从而获取更多的资源和支持。

常见的房地产集团管控措施1.管理层建设：房地产集团需要建立健全的管理层，包括高级管理团队和职能部门。

地产集团公司运营管理职责

地产集团公司运营管理职责1. 职责概述地产集团公司是一个以地产开发为主要业务的企业组织，其运营管理职责涵盖了许多方面。

本文将介绍地产集团公司运营管理的主要职责，包括项目规划、项目开发、项目销售等方面。

2. 项目规划地产集团公司的运营管理职责之一是项目规划。

在项目规划阶段，地产集团公司需要确定项目的定位、规模和发展方向，制定项目的整体策划和规划。

这包括选择合适的地理位置、确定项目的建设和开发范围，并进行市场分析和调研，以便制定合适的投资计划和发展策略。

3. 项目开发地产集团公司在项目开发阶段承担着重要的运营管理职责。

项目开发是指根据项目规划的目标和计划，进行土地收购、设计、建设和装修等工作，并确保项目按时完成。

地产集团公司需要组织和协调各个部门，监督项目的进展情况，确保项目的质量和进度达到预期目标。

4. 项目销售地产集团公司在项目开发完成后，需要进行项目销售工作。

项目销售是指通过各种渠道和方式，将地产项目推向市场，吸引潜在客户进行购买。

地产集团公司需要进行市场营销活动，包括广告宣传、销售策略制定和客户关系维护等工作，以提高项目销售的效果和成绩。

5. 资源管理地产集团公司的运营管理职责还包括资源管理方面的工作。

资源管理主要是指对公司的人力、财务、物资等资源进行合理规划和利用，以保证项目的顺利进行和公司的正常运营。

地产集团公司需要制定完善的人力资源管理政策，招聘和培训合适的员工，进行财务预算和成本控制，以及管理物资采购和仓储等工作。

6. 风险管理地产集团公司的运营管理职责还包括风险管理方面的工作。

风险管理是指对项目开发和运营中的各种风险进行分析、评估和控制，以保证项目和公司的安全和稳定。

地产集团公司需要建立完善的风险管理体系，制定风险预警机制，定期进行风险评估和应对措施的制定，以及危机管理和应急预案的制定。

7. 绩效评估地产集团公司的运营管理职责还包括绩效评估方面的工作。

绩效评估是指对项目开发和运营的成果和效果进行评估，掌握项目的运营情况，并根据评估结果进行调整和改进。

地产集团区域公司管理办法

xx地产集团区域公司管理办法第一章人事管理1、各区域公司组织机构设置需要报集团审批；2、各区域公司定岗定编需要报集团审批；3、各区域公司薪资结构需要报集团审批；4、各区域公司高层管理人员任免必需报集团董事局主席审批；5、各区域公司之间的人事调动，必需报集团审批；6、被集团解雇的人员，各区域公司不得再录用；7、各区域公司必需同员工签订劳动合同；8、各区域公司四险一金方案必需报集团审批；9、各区域公司花名册应于每月 28 日报集团备案；10、各区域公司必需建立统一的人事档案；11、集团外派人员的劳动关系转往驻地公司。

第二章财务管理1、财务由集团统一管理，对外提供财务报表，必需由集团审批；2、资金由集团统一管理，各区域公司应于本月 25 日前提交下月资金计划，集团应于当于 1 日前，将资金计划汇总完毕，报集团领导审批，并下发；3、贷款计划与方案，对外提供的报表及材料，必需报集团财务及董事局主席审批；4、贷款、还款、贷款安排费、贷款担保须由集团审批；5、各区域公司利息支出由各区域公司自行审批；6、各区域公司对外付款，1000 万元以下由各区域公司审批；1000－2000 万元报集团董事局分管领导审批，2000 万元以上报集团董事局主席审批；7、超计划的付款，单笔超计划 10％以内，金额在 100 万元以内，累计支付超计划 1％以内，总金额在 200 万元以内，由各区域公司总经理审批；单笔超计划 10％－20％，金额在 100－200 万元，累计支付超计划 1％－2％，总金额在 200－500 万元，报董事局主管领导审批；超过以上权限，报董事局主席审批；8、费用报销与日常经营性支出审批由各区域公司总经理审批，各区域公司只有一个项目的，年度招待费不超过 80 万元，每增加一个项目，增加年度招待费 30 万元；9、各区域公司人员借备用金，由各区域公司总经理审批，单个公司累计不得超过 50 万元；10、新购置固定资产，10 万元以内，由各区域公司总经理审批，10 万元以上，报集团董事局主席审批，车辆无论金额大小，必需报集团董事局主席审批；11、各区域公司对外投资、捐赠、抵押、担保、股权转让等重大事项，报董事局主席审批。

房地产精细运营方案

房地产精细运营方案一、引言房地产行业是一个高度竞争的行业，市场竞争日益激烈。

在这样的背景下，房地产企业需要不断地更新和优化自身的运营模式，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

本文通过对房地产精细运营的研究，提出了一套完善的精细运营方案，以期为房地产企业提供一种有效的经营管理和运营模式。

二、房地产精细运营的概念和意义1. 概念精细运营是指公司通过利用信息技术和管理方法，对公司的各项业务进行全流程精细化管理，以提高企业在生产、营销、服务、管理等方面的综合能力和运营效率。

2. 意义（1）提高企业竞争力精细运营可以利用信息技术和管理方法提高企业的效率和管理水平，从而提高企业的竞争力。

（2）提升客户满意度通过精细运营，企业可以更好地了解和满足客户需求，提升客户满意度，从而促进销售额的增长。

（3）降低成本精细运营可以提高企业的管理水平和效率，从而降低企业的成本，提高企业的盈利能力。

三、房地产精细运营方案1. 信息技术支持（1）建立完善的信息技术系统房地产企业应通过引进先进的信息技术系统，建立一个完善的管理信息系统，实现对企业各项业务的全流程管理。

（2）数据分析和挖掘房地产企业可以通过数据分析和挖掘，深入了解客户需求和市场变化，为企业的决策提供有力的支持。

2. 营销管理（1）客户关系管理房地产企业应建立完善的客户关系管理系统，通过对潜在客户和现有客户的管理和维护，促进销售额的增长。

（2）市场分析房地产企业应及时开展市场调研和分析，了解市场动态和竞争对手的动向，为企业的营销活动提供有力的依据。

3. 服务管理（1）客户服务房地产企业应建立完善的客户服务体系，提供更加全面和个性化的服务，提高客户满意度，增强客户忠诚度。

（2）品质管理房地产企业应建立完善的品质管理系统，加强对工程进度和施工质量的监督与管理，提高商品房的品质和竞争力。

4. 管理制度（1）完善企业管理体系房地产企业应建立完善的管理制度和流程，确保企业的各项业务都得到合理的管理和运作。

房地产企业运营管理

房地产企业运营管理深圳银湖酒店二零零八年三月十五日房地产企业运营管理——目录前言第一讲：房地产企业运营管理的体系设计第二讲：房地产企业运营管理的体系运行第三讲：房地产企业运营管理的体系改进房地产企业运营管理——前言一、运营管理的概念与内容二、房地产企业运营管理综述房地产企业运营管理——前言中国房地产业经过二十年发展，已经由“做项目”阶段发展到“做企业”阶段。

越来越多的地产企业面临着多项目、跨区域的管理问题，如何使企业实现有质量的持续增长给房地产企业管理提出了更高的要求。

很多的中国房地产企业也不乏战略和制度，但“执行难”成为很多快速发展中企业的成长瓶颈。

房地产企业运营管理——前言变化不断增加和加快----风险不确定性利益相关者不断增加----利益细分、价值链延长客户和自身要求不断提高----质量、利润、资金、效益、竞争力项目复杂性不断提高----呼唤房地产的运营管理房地产企业运营管理——前言房地产企业运营管理——前言前言——运营管理的概念与内容一、运营管理的概念与内容1、运营的定义2、运营管理的基本概念3、对运营管理的深入理解一、运营的定义运营（Operations）就是把投入的资源（生产要素）按照特定要求转换为产出（产品和服务）的过程。

因而是一切组织的最基本职能之一。

二、运营管理的基本概念1、运营管理的几种定义2、企业价值链3、基于企业价值链的运营管理二、运营管理的基本概念1、运营管理的几种定义运营管理（Operations Management）相近的概念有制造管理、生产管理、生产与运作管理、作业管理、运作管理等，它们的名称之所以不同，实际上是反映了这一学科的发展过程。

与工业化联系在一起的有形产品，可称为“Production”或“manufacturing”,对应的（production Manage-ment），如：汽车、生产等提供服务的活动称为“operations”,运作/运营管理（Operations Management）运营管理定义（1）运营管理（OM）是对主要经营活动的管理，即组织和控制为客户提供商品或服务中的最基本的经营活动(Management of main business activity:the organizing and controlling of the fundamental business activity of providing goods and services to customers).运营管理（OM）就是对创造和提供公司基本产品和服务的各个系统的设计、运行和改进。

房地产集团管控-很全面

房地产集团管控-很全面引言房地产集团是指拥有多个子公司或子项目的大型房地产企业集团。

由于行业特性和企业规模较大，房地产集团的管控是一个复杂而庞大的任务。

本文将介绍房地产集团管控的相关内容，包括房地产集团的定义、管控目标、管控策略以及相关工具和技术。

房地产集团管控定义房地产集团管控是指对房地产集团的各个层面进行全面、系统的管理和控制，以实现企业的战略目标和可持续发展。

这包括对集团的资金、项目、人员、合规等方面进行有效的管控和监督。

管控目标房地产集团管控的目标是确保集团的各项资源合理分配和有效利用，最大化企业的价值和利润。

具体目标包括：1.资金管控：确保资金的流动性，合理配置资金投入，降低财务风险。

2.项目管控：对集团内的房地产项目进行规划、监督和协调，确保项目按时交付、质量可控。

3.人员管控：建立有效的人员管理和激励机制，吸引和留住人才。

4.合规管控：确保企业在法律法规和政策要求下合规经营，减少非法风险。

5.其他管控目标：包括品牌管控、风险管控、信息安全管控等。

管控策略房地产集团管控的策略需要根据集团的规模、特点和发展阶段进行调整，但一些常见的管控策略包括：1.风险管理：对潜在风险进行全面的识别、评估和控制，制定相应的风险规避和处置策略。

2.内部控制：建立健全的内部控制体系，确保集团内部各个环节的监督和控制有效运行。

3.绩效管理：建立科学的绩效考核和激励机制，激发员工积极性和创造性，提高企业绩效。

4.技术支持：借助先进的信息技术和管理工具，提升管控效率和精度，降低人为错误和风险。

5.沟通协作：加强集团内外的沟通和协作，推动信息共享和决策效率。

相关工具和技术为了实现房地产集团管控的全面性和有效性，现代企业管理常常借助各种工具和技术的支持。

以下是一些常见的工具和技术：1.ERP（企业资源计划）系统：集成各个业务模块，包括财务、采购、销售、人事等，实现信息共享和业务流程优化。

2.CRM（客户关系管理）系统：协助集团与客户的互动和关系管理，提高客户满意度和忠诚度。

房地产区域管理公司运营模式及管理制度

房地产区域管理公司运营模式及管理制度房地产区域管理公司运营模式及管理制度随着房地产行业的发展壮大，越来越多的区域管理公司开始涌现，成为推动该行业发展的重要力量。

本文将重点探讨房地产区域管理公司的运营模式及管理制度，以期为该行业的从业人员提供一些参考。

一、房地产区域管理公司的运营模式房地产区域管理公司主要是基于地域性的管理，负责管理所辖区域内的房地产项目。

其主要运营模式如下：1. 管理合同模式该模式是目前比较常见的一种方式，即房地产开发商与管理公司签订协议，由管理公司负责管理该开发商在指定区域内的所有房地产项目。

管理公司负责制定管理规定和管理制度，并监督开发商遵守规定和制度，以确保项目顺利推进和顺利交付。

2. 委托运营模式该模式是指房地产开发商向管理公司授权管理该开发商的一个或多个房地产项目。

管理公司在项目运营全过程中负责规划、市场推广、销售、售后服务等方面的工作，并且根据项目规模和属性制定相应的管理制度和运营方案，以确保项目顺利运营并取得良好的经济效益。

3. 自主运营模式该模式适用于具有一定经验和资金实力的管理公司，可通过自主开发建设房地产项目，并在运营过程中实施自主管理。

管理公司一般在项目建设过程中进行风险评估，并且在项目运营过程中制定一套完整的管理制度和运营策略，以确保项目的盈利和发展。

二、房地产区域管理公司的管理制度管理制度是房地产区域管理公司的基石，不仅规范了公司的管理行为，同时也是公司合法、高效运营的保障。

管理制度需要建立并制定符合公司实际情况的管理规定，如下：1. 招聘与考核制度招聘与考核制度是公司的基础，公司的招聘与考核制度应该公开、公正、规范。

公司应该建立相应的招聘渠道，招聘到符合公司要求的人才，然后通过定期考核评估，评选出优秀人才，同时针对不符合公司要求的人员采取相应的管理措施。

2. 员工待遇与激励政策员工待遇和激励政策也是公司的重要制度，公司应该根据员工的实际工作表现制定具体的待遇和激励政策，以激发员工的工作积极性和创造性，确保公司的高效运作。

房地产区域管理公司运营模式及管理制度

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■公司管理制度
十二、市场开发计划和销售任务指标管理制度
1、每年12月25日前，区域管理公司总经理负责制定年度市场开发和销售任务指标计划，报市场管理公司总经理、南山房地产公司总经理、东海房地产公司总经理进行签字确认，作为该区域管理公司考核标准。 2、区域管理公司总经理将年度目标进行任务分解，落实到南山组、东海组，各组按照总体目标确定每季度、每月工作任务。各区域经理制定月度工作计划安排开展工作。 3、市场开发必须实现地级市重点代理商3家，县级市重点代理商1-2家。
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■公司管理制度
十一、售后服务管理制度
1、公司内部：区域管理公司设立售后服务组，专人负责，公司统一编制售后服务手册和代理商公约。服务工作组同认购室联系，建立成交客户档案，接待客户洽谈，处理客户投诉。售后工作组将客户投诉反应的问题，以表格形式上报公司售后服务中心，东海、南山售后服务中心主任专门进行对接，在2个工作日内将公司处理意见或方案反馈给管理中心服务工作组，售后服务组将处理意见和结果反馈给客户。 2、合作地块：根据南山东海片区房地产开发商公约要求，合作地块开发商指派专人与区域管理公司售后服务组进行对接，做好合作开发商通讯录便于工作联系开展。售后服务组接到客户投诉后，将客户信息、投诉内容以表格形式提供给合作地块开发商，其在2个工作日内将本公司处理意见反馈给售后服务组。售后服务组做好信息登记，及时通知购房客户，并提供合作开发商通讯录信息，便于客户直接联系。
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■公司管理制度
八、市场推介会管理制度
1、每月25日区域管理公司总经理回总部进行工作述职时，及时与代理商沟通，制定下月份市场推介会工作计划上报市场管理公司总经理，明确具体推介会时间、场地、到场人员、推介主题等事项，按照2万元/场次的费用预算进行现场布置、礼品赠送、广告宣传和销售物料提供。 2、推介会所需设计印刷物料，统一由公司物资部对当地印刷公司进行招标，实现当地印制，减少公司费用支出。

房地产精细化运营管理方案

房地产精细化运营管理方案一、前言随着市场经济的不断发展，房地产行业也日益成为我国经济增长的重要引擎之一，对于房地产企业来说，面临着激烈的市场竞争和复杂的市场环境。

精细化运营管理成为现阶段房地产企业发展的关键，只有通过精密的运营管理，才能在市场中站稳脚跟，获得持续的发展。

二、背景分析1. 房地产市场环境的变化随着城市化进程的加速和生活水平的提高，人们对居住环境的要求不断提高，房地产市场的需求也越来越多样化。

同时，政府的房地产政策不断调整，一系列政策对房地产企业的运营方式和规模都带来了一定的影响。

在这样多样化和多变化的市场环境下，房地产企业需要加强运营管理，提高自身竞争力。

2. 房地产企业内外环境的挑战除了外部环境的挑战外，房地产企业自身也面临着一系列挑战，如市场营销能力、员工管理、资源配置、成本控制等方面存在一定的问题，这些问题都需要通过精细化运营管理来加以解决。

三、精细化运营管理的理念1. 精细化运营管理的含义精细化运营管理是指通过科学的管理制度和方法，对企业的各项经营活动进行全面规划、组织、控制和协调，实现资源的合理配置和效益最大化的管理方式。

它需要在保证质量的前提下，尽可能减少浪费，提高运营效率和产品质量，从而降低成本，增加利润。

2. 精细化运营管理的核心价值精细化运营管理的核心是通过细致的管理手段，将资源的使用最大化，成本的最小化，目标的高效实现。

其价值主要有以下几点：一是提高了企业的核心竞争力，使企业在市场竞争中处于领先地位；二是提高了企业的盈利能力，降低了成本，提高了销售额，增加了企业的利润；三是增强了企业的发展活力，使企业在市场竞争中能够持续地发展壮大。

四、房地产精细化运营管理的途径1. 客户导向在房地产企业的经营管理中，首要的是要以客户为导向，深入了解客户的需求，满足客户的需求，提高客户满意度。

通过科学的市场调查和定位，精细的产品分析和设计，精准的市场营销和服务，使企业的产品和服务更加符合客户需求。

房地产企业集团化发展总部与项目公司之间的营销管控

房地产企业集团化发展总部与项目公司之间的营销管控一般大型房地产企业总部与下属项目公司（或子公司）之间的管控方式分三种：财务型管控、运营型管控、战略型管控。

财务型管控偏重放权式管理，总部的集权化程度低，只对项目公司的财务资金指标（资金投入、投资回报率等）进行重点把控，项目的工程、设计、成本、营销等方面自主管理程度高。

这类方式一般适用于以资本运作为目的的投资控股型集团公司，如新加坡凯德置地、万达集团等。

运营型管控偏重集权式管理，总部的集权化程度高，对各项目的财务、成本、工程、设计、营销等职能实行过程把控，项目公司更多只是具体执行，自主管理程度低。

这类方式一般更适用于产品形态较为单一的一元化集团公司。

广州的大部分房企如恒大、碧桂园多采用这种管控方式。

战略型管控的管理程度介于两者之间，总部进行战略决策，并对项目的财务、成本、工程、设计、营销等操作，尽可能在总部层面形成统一模板和标准，模板和标准的具体应用和执行视项目而异。

这种方式一般更适用于产品形态较为丰富的多元化集团公司。

万科等深圳的大部分房企多采用这种管控方式。

根据上述整体管控方式，房地产企业总部与项目（或子公司）之间营销管控也可分三种对应方式：总部管理、总部支援、节点把控。

总部管理偏重集权式管理，总部营销中心对项目销售执行的各个环节（推盘计划、价格制定、营销策略、媒体宣传、销售费用等）进行把控，项目侧重具体执行。

总部支援偏重放权式管理，总部营销中心不参与项目的具体营销执行工作，在项目遇到困难或提出需要时对项目进行针对性支援。

节点把控介于两者之间，总部营销中心在项目的重要事项（如推盘、定价）和重大营销节点（如前期准备、认购、开盘、重大活动等）进行重点把控和阶段性支援。

目前，很多房地产企业处于迈向集团化发展的初期阶段，总部和项目之间营销管控难度大。

这一阶段公司发展较快，项目上多为新人员，对企业文化、运营等尚不熟悉，因此需要更多帮助，总部不能仅仅是针对性支援（即放权式管理）；另外，总部还未形成完善的集团化管理制度，也没有充足的专业人手，无法把控项目营销各个具体执行环节（即集权式管理）。

房地产精细管理之集团管控与区域公司运营管理

【课程背景】在大多跨区域房地产企业的发展过程中，跨区域管理体系的建立已经成为亟待解决的问题。

房地产企业到底需不需要管理，怎样的管理体系与自身的发展相匹配，抑或说在区域化相对较强的房地产行业，跨区域发展的难点何在？其中尤以下述三个问题最为重要。

首先，是专业化程度；其次是市场环境适应性；第三是管理团队的区域化。

【课程收益】组织三级还是两级？什么时候设区域中心？集团总部该管多深？人才不足，公司规模膨胀的同时管理效率受到影响？房地产企业跨区域管理的核心应该在哪里？在管理模式上难以取舍，相对集权则项目公司自性不足，而集团总部过多的业务决策而导致管理不畅，反而成为管理效率的瓶颈放权过多又不放心，管理监控体系不到位，一不留神就出乱子，总部又成了救火队员结果体现到项目上就是工期延滞、成本失控、人员流动频繁，各部门扯皮增加，最终直接影响到公司的业绩跨区域发展对于管理高层的能力要求主要有哪些？地区性的龙头老大到外地发展，管理团队是否能跟上？……【课程特色】实用性：三结合——段传斌老师以20多年的行业实操经验，从实际问题出发，结合国内行业发展现状、结合企业现状、结合具体专业，以落地实施为目的，为客户提供切实可行的解决方案，避免企业管理中的理论空洞乏力，方案不能落地。

系统性：三协同——通过梳理企业的核心价值观体系、战略体系，并以此为据为客户构建一个和谐统一的执行系统，从而避免企业管理的各专业模块互不兼容，不能协同工作的症结，走出内部各系统相互纠结的泥沼。

前瞻性：三兼顾——遵照行业发展的趋势，以客户现状为起点，以精细化管理为导向，兼顾企业的近期、中期和长期目标，避免企业管理目光短浅，过于迁就现状，走向企业发展的快车道。

【主讲老师】段传斌房地产精细管理全程实战导师，清华大学、中山大学房地产EDP总裁班客座教授，厦门大学管理学院高级工商管理硕士（国际房地产），国家注册造价工程师，国家注册监理工程师。

有20多年的房地产企业实际工作经验，曾任职于广州城市规划勘察设计研究院、中信华南集团、雅居乐地产、光大地产等，历任项目总工、工程总指挥、副总经理等职务，在房地产项目投融资规划、项目策划定位以及设计、成本、计划、多项目管理和公司管理等方面有着较为丰富的经验。

房地产企业集团化发展总部与项目公司之间的营销管控

房地产企业集团化发展总部与项目公司之间的营销管控一般大型房地产企业总部与下属项目公司(或子公司)之间的管控方式分三种：财务型管控、运营型管控、战略型管控。

财务型管控偏重放权式管理，总部的集权化程度低，只对项目公司的财务资金指标（资金投入、投资回报率等）进行重点把控，项目的工程、设计、成本、营销等方面自主管理程度高.这类方式一般适用于以资本运作为目的的投资控股型集团公司,如新加坡凯德置地、万达集团等。

运营型管控偏重集权式管理,总部的集权化程度高，对各项目的财务、成本、工程、设计、营销等职能实行过程把控，项目公司更多只是具体执行，自主管理程度低.这类方式一般更适用于产品形态较为单一的一元化集团公司。

广州的大部分房企如恒大、碧桂园多采用这种管控方式。

战略型管控的管理程度介于两者之间,总部进行战略决策，并对项目的财务、成本、工程、设计、营销等操作，尽可能在总部层面形成统一模板和标准,模板和标准的具体应用和执行视项目而异.这种方式一般更适用于产品形态较为丰富的多元化集团公司.万科等深圳的大部分房企多采用这种管控方式.根据上述整体管控方式，房地产企业总部与项目（或子公司）之间营销管控也可分三种对应方式：总部管理、总部支援、节点把控。

总部管理偏重集权式管理,总部营销中心对项目销售执行的各个环节（推盘计划、价格制定、营销策略、媒体宣传、销售费用等）进行把控，项目侧重具体执行。

总部支援偏重放权式管理，总部营销中心不参与项目的具体营销执行工作，在项目遇到困难或提出需要时对项目进行针对性支援。

节点把控介于两者之间,总部营销中心在项目的重要事项（如推盘、定价）和重大营销节点（如前期准备、认购、开盘、重大活动等）进行重点把控和阶段性支援。

目前,很多房地产企业处于迈向集团化发展的初期阶段,总部和项目之间营销管控难度大。

这一阶段公司发展较快,项目上多为新人员，对企业文化、运营等尚不熟悉，因此需要更多帮助,总部不能仅仅是针对性支援（即放权式管理）；另外，总部还未形成完善的集团化管理制度，也没有充足的专业人手,无法把控项目营销各个具体执行环节(即集权式管理）。