地产集团组织架构及管控模式反思与
房地产公司组织架构和管理
第一部份组织系统一、公司组织机构图二、XXX房地产开发有限公司各部门职能说明书（草案）NO：YR-2-002 管理体制是一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织，它具有熟练的专业劳动、明确的职权划分、严格的规章制度，以及金字塔式的等级服从等特征，从而使其成为一种系统的管理技术体系。
——马克斯.韦伯在企业形成金字塔式的组织结构，不断的权威、标准化的任务、各种活动的协调和参谋的作用做明晰的描述和反复强调，并辅之以正式的组织框图、岗位规程和组织手册。
——卡斯特一、董事会职能1、执行总公司的诀议。
2、决定公司的经营计划和投资方案。
3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。
4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。
5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。
6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。
7、聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。
8、审定公司的基本管理制度。
9、负责对公司运营的监督管理二、总经办职能1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作(政策)。
2、负责总体发展规划及实施、管理3、向董事会提出经营预算和费用预算。
4、领导项目公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利利润指标。
5、保证项目公司能提供符合标准的服务6、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整项目公司的经营方向，项目公司不断得到发展塑造本项目公司形象。
7、决定广告基调，指导广告战略。
8、代表本项目公司对外开展公关活动。
9、按既定模式管理公司。
10、建立和完善公司的工作程序和规章制度。
11、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划。
12、决定本项目公司主管层（含主管层）以上人员的任免职奖惩13、向董事会提出营业状况和财务状况报告，接受质询，将决议事出有因项转达所属人员，并执行该项决议。
14、审核人事行政部所制定的各项人事制度，包括员工手册、公司CI形象、规章制度、福利薪金、各岗位责任制等的审订。
房地产公司管理模式与组织结构设计报告1026372572
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行政人事部职责（二）
人事工作 - 负责受理劳动争议并协调处理劳资关系，办理员工劳动用工合同、医疗、养老、失 业等社会保险工作； - 负责人事档案的管理工作。
企业文化建设与传播 - 拟订企业文化建设方案，并推动实施； - 编辑、出版对外宣传资料，如《万年基业》杂志、《企业简介》等； - 编辑、出版公司内部期刊；
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质量技术委员会的人员构成与组织管理
人员构成 - 质量技术委员会是公司规划设计方案和工程技术最高决策机构。 - 委员会主任由总经理担任，委员会副主任由主任指定。由公司具有质量技术决策能 力的副总为成员，还可以邀请外部专家参与（委员会总人数5-7人）
人员素质 - 质量技术委员会成员须具备一定的技术经验和技术能力，具备公信力。
房产开发外埠项目公司组织结构
项目副总经理
项目总经理
项目总工程师
工程部/经理
设计部/经理
办公室/主任
销售部/经理
质量管理 安全管理 进度管理 水暖通配套
设计控制 设计变更 材料管理 报批报建
人员管理 绩效考核 计划管理 项目后勤
项目策划 品牌推广 销售管理 客户服务
财务部/经理
会计核算 管理会计 税务管理
组织管理 - 会议的日常办事机构为设计管理部和工程管理部。 - 设计管理部负责通知各委员进行规划设计方案评审、施工图评审、重大技术变更审 核等，并准备相关资料，做好会议记录。 - 工程管理部负责通知各委员进行质量管理体系评审及新材料、新工艺、新技术评审， 并准备相关资料，做好会议记录。
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人员构成 - 预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各项 预算事项。 - 委员会主任由董事长担任，委员会副主任一般由专业线副总担任。预算委员会成员 包括董事长、独立董事、经营班子成员。
地产组织管控模式与组织结构设计
项目经理 项目公司
各副总 总部职能部门
实施条件 • 项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的 特性 • 对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要 能够领导项目公司实现产品的要求 实施风险
工 程 管 理 部
开 发 部
技 术 部
市 场 部
• 虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境， 及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的 能力不足，将很可能导致项目的失败 未来发展方向
项目公司
„„
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矩阵制运作机制-----如何平衡项目经理和职能经理之间的职权
挑战：专业能力建设和效率之间的矛盾
总部
驱动模式：公司以项目计划为 前驱动而不是总部职能部门任务 驱动的模式运作，
关键是明确合 理的规定总部 职能部门和项 目公司的职权 和流程
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
15
多项目的地产公司多采用矩阵制结构，如万科、复地的区域公司、南京银城、阳光 100等，尤其是本地同城多项目公司
总部
关键是明确合理的规 定总部职能部门和项 目公司的职权和流程
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
项目公司
项目公司
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战略对组织管控模式的影响案例分析
案例： 董事长和总经理的路线之争 —从地产行业有没有百年老店到要不要在总部设专业部门
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万科的策略：客户细分、工厂化开发、住宅品类标准化、在集团一致 性管理基础上的授权管理、多渠道融资
净资产收益率
增加销售收入
房地产开发公司组织架构管理体系及管理制度方案
房地产开发公司组织架构管理体系及管理制度方案、公司组织架构二、主要领导工作分工1、董事长：XXX主抓公司全面方针政策，批准决定涉及公司经营发展的重大事宜。
1、决定公司的发展规划、经营方针，审批年度经营计划、设计方案、施工方案、销售方案、宣传推广计划等。
对外签订合同的审批。
决定对外投资、分支机构设立、撤销事宜。
人员聘用、解聘审批。
5、定期审阅财务报表及财务票据审批。
6、重要规章制度、业务流程审批。
7、签署对外上报、印发的各种重要文件、报表、资料。
8、负责重大事项的对外协调沟通，与主管部门、重要客户、合作伙伴的关系维护。
2、总经理：XXX全面主持公司的日常工作。
（1）确定公司的发展方向和管理目标，组织制订实施公司的发展规划、年度工作计划（2）与重要客户、合作伙伴、供应商、政府机关及项目所在村委的协调沟通。
审核公司有关协议、合同。
审核销售方案、施工方案、推广计划。
建立健全公司制度、工作流程，建立高效的组织管（3）（4）（5）理体系（6）组织办理项目各种行政审批手续。
（7）员工调动、奖惩、聘用、辞退。
3、行政总监：XXX分管综合办公室、党支部。
（1）制订公司行政事务管理计划并组织实施。
（2）公司证照、印章使用审批；负责公司证照年审、资质申报等相关工作。
（3）（4）（5）（6）（7）负责与工商、税务、住建等市政机关的公共关系。
项目融资事宜。
监控办公经费的使用和费用审核。
组织制定行政管理规章制度及督查制度的贯彻执行。
统筹组织公司重要会议、重大活动。
员工请假审批。
负责项目现场及公司办公区的安保工作。
负责化解协调施工方、村委、村民等各方矛盾，确 保施工顺利进行。
（ 4）全面组织拆迁工作，及时处理拆迁过程中的突发事件。
（ 5）负责与拆迁重点户、难户的补偿谈判。
5、总工程师：（1）负责工程质量、 安全管理、 技术指导 , 参与工程预算。
（ 2 ）审核项目规划设计方案，审定设计单位的所有图纸 3）负责审核、控制工程项目建设成本。
房地产企业组织架构设置与业务职能管理
房地产企业组织架构设置与业务职能管理一、引言随着经济的发展和城市人口的增加，房地产行业正在逐渐成为一个重要的发展领域。
为了更好地管理和运营企业，房地产企业需要建立一个合理的组织架构和业务职能管理体系。
本文将介绍房地产企业组织架构设置与业务职能管理的相关内容。
二、组织架构设置1.集团总部集团总部是房地产企业的最高决策机构，负责制定企业的发展战略和经营方针。
集团总部应设置总经理办公室、财务部、人力资源部、市场营销部、技术研发部等职能部门，以实现企业的最高效率和效益。
2.分子公司分子公司是房地产企业的实施主体，负责具体的项目开发和运营。
分子公司的组织架构可以根据不同的业务特点进行设置，一般包括项目部、市场部、财务部以及相关的业务支持部门。
分子公司应将各个部门的工作有机地结合起来，确保项目的顺利进行和最终收益的最大化。
3.地区公司地区公司是房地产企业在不同地区设立的分支机构，负责该地区的项目开发和销售。
地区公司的组织架构一般包括总经理办公室、项目部、销售部、市场部等职能部门。
地区公司应能够灵活适应当地市场的需求，不断开发新的项目和销售渠道，提高企业在本地区的市场占有率。
4.支撑部门除了核心的集团总部、分子公司和地区公司外，房地产企业还需要设置一些支撑部门，包括法务部门、审计部门、资产管理部门、信息技术部门等。
这些部门负责为企业的各个部门提供支持和服务，保障企业的正常运行和风险控制。
三、业务职能管理1.项目开发项目开发是房地产企业的核心业务之一，负责开发土地资源，并将其转化为房地产开发项目。
项目开发部门应具备土地收购、规划设计、施工管理等相关能力，确保项目的质量和进度。
2.销售与营销销售与营销是房地产企业实现盈利的重要渠道之一，负责将开发的房地产产品销售给消费者。
销售与营销部门应具备市场调研、客户关系管理、销售技巧等相关能力，制定并实施营销策略，提高销售业绩。
3.资产管理资产管理是房地产企业为了实现价值最大化而对其资产进行管理和运营的过程。
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式”
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式"外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态.以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。
面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。
其中,最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制？如何选择符合企业实际的、有效的管控模式?一、解析集团的管控模式1、集团管控的三大内容第一，管控模式如何选择。
根据城市公司的产权结构和集团发展战略，确定选择何种管控模式，这是对城市公司实旋管控的基础。
第二，组织结构如何调整。
企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目（或多项目）管理开始向跨区域多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展?第三,母子公司权责如何分工。
实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题,什么权利应该由总部控制？什么权利该下放到子公司?如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率？集团管控模式就是在“集团一区域公司一城市公司一项目”四级主体之间，明确任意两个主体之间的权责关系。
2、三种集团组织结构目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构A、职能型组织结构一一项目公司是一种比较集权的专业化组织结构，目前一般的房地产公司大多属于项目公司：即整个公司的部门职能都围绕一两个项目运转。
插入001职能型组织结构的优缺点：B、项目管理型组织结构一多项目公司是一种把项目运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。
插入002项目型组织结构的优缺点C、矩阵型组织结构一集团公司矩阵型组织结构是通过建立与公司职能部门相对应的项目公司职能来平衡项目管理中问题的管控模式.插入003矩阵型组织结构的优缺点项目矩阵式管理可以细分为三类:弱矩阵（强职能）、中矩阵式管理型还有强矩阵（弱职能）。
插入0043、三种管控模式按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型.1）财务管理型①财务管理型适合非主业领域财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
房地产企业组织管控模式探讨
房地产企业组织管控模式探讨一、管控模式概述管控模式是指一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统。
它通常会定义公司与项目公司的定位、项目公司和项目的运作模式、关键权责分配及重要的管理控制手段。
也就是通过确定一系列规章制度和管理方法以约束和激励下属子公司朝着确定的战略和目标努力，确保目标的有效和高效。
当房地产企业发展到集团规模时，需要集团总部对下属公司实行有效的管控。
经过长期研究及实践检验，集团管控模式一般分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种类型，三种管控模式在管控方向维度及集团与分子公司的关系、企业发展目标、管理手段和应用方式的比较如图：集团管控的两个核心问题：一个是集团总部定位问题，另外一个是确定总部和下属公司在关键业务和职能环节上的职能分工。
不同的管控模式中管理定位及资源整合度示意图如下：“管控就像刹车器一样是为了更加安全快速的行驶”。
所谓“管控”就是要建立有效防止经营管理风险又能促进业务快速发展的管理控制体系。
也就是要建立起规范的“法治体系”，代替在众多企业中存在的“人治”现象。
二、房地产企业组织管控面临的问题从组织演进的角度来说，企业从小发展到大一般会经过组织创始、组织形成、组织规范、组织扩展等几个阶段，其管理模式也会经历个人管理、职能部门管理、事业部制管理、集团化管理、控股公司管理等几个发展过程。
不同行业的企业，发展的规律是相似的，房地产企业也不例外。
由于多种原因，房地产企业一般强于经营而弱于管理，管理水平往往落后于经营发展，在房地产行业从经营关系和土地盈利阶段转变到靠资源和管理盈利的阶段，今后更会进入到依靠创新和战略经营盈利的阶段，对于管理的要求会越来越高，并随着企业规模的扩大必将进入集团化管控的轨道上来。
但因为发展过程和管理水平的因素，集团管控体系设计和运作过程中还存在诸多问题与困惑，归纳表现为：ä集团公司总部定位不清，造成功能错位，矛盾激化。
房地产公司组织架构
房地产公司组织架构1. 引言房地产行业是一个庞大的行业，包括房地产开发、销售、物业管理等多个环节。
为了确保公司的高效运营和良好的组织协调，房地产公司需要建立一个合理的组织架构。
本文将介绍房地产公司组织架构的设计和重要职能部门的职责。
2. 组织架构概述房地产公司的组织架构是指公司内部各个职能部门之间的关系和协作方式。
一个良好的组织架构能够提高公司的运营效率、增强部门间的协调与合作。
通常，房地产公司的组织架构包括总经理办公室、市场部、销售部、开发部、物业管理部等多个部门。
3. 总经理办公室总经理办公室是房地产公司的高层管理部门，负责对公司整体运营进行管理和决策。
主要职责如下：•确定公司的战略规划和发展方向；•协调各个部门的工作，促进部门之间的协作；•监督和评估公司绩效，确保公司目标的实现；•建立和维护公司的良好形象。
4. 市场部市场部是房地产公司的市场营销部门，负责开展市场调研、制定市场营销策略和推广方案。
主要职责如下：•负责市场定位和目标客户群体的确定；•进行市场调研，了解市场需求和竞争情况；•制定并执行市场营销策略，推广公司的产品和服务；•组织市场活动、参加展览会等，提高公司的知名度和影响力。
5. 销售部销售部是房地产公司的销售业务部门，负责与客户进行销售沟通和签约工作。
主要职责如下：•制定销售目标和销售计划；•完成销售目标，提高销售额和销售量；•与客户进行销售谈判和签约，处理售后服务问题；•组织销售团队和培训，提升销售技巧和服务水平。
6. 开发部开发部是房地产公司的核心部门，负责房地产项目的开发和建设。
主要职责如下：•寻找和筛选房地产项目的开发机会；•进行项目可行性研究和规划；•组织项目设计、施工和验收；•负责项目的投资、融资和运营管理。
7. 物业管理部物业管理部是房地产公司的运营管理部门，负责对房地产项目进行长期管理和维护。
主要职责如下：•组织物业管理团队，负责小区和写字楼的日常维护和管理；•客户服务，解决客户的投诉和问题；•确保物业项目的安全和环境卫生；•进行物业费的收缴和维护业主关系。
房地产开发公司组织架构管理体系及管理制度方案
房地产开发公司组织架构管理体系及管理制度方案公司组织架构管理体系为了进一步明确公司内部管理结构、各部门责任范围、规定相关工作制度，特制定本规定。
在公司内部，建立以总经办为领导的执行团队，可设办公室、市场营销部、工程项目部、公共关系部和财务部等五个部门。
一、公司组织架构三、公司部门结构与职责公司部门结构与职责包括各岗位的主要工作与职责内容，并界定了各个岗位的权责范围。
1、总经理职责总经理接受董事长的领导和指挥，并对董事长负责。
负责项目管理与总协调，并对项目重大事务性决策负责。
2、副总经理职责直接对公司董事长和总经理负责，对分管的相关工作和部门实施日常管理。
3、办公室部门职责办公室为公司的协调部和支撑部门，负责到客来访、人力资源管理、员工培训、档案管理等支撑性工作4、财务部部门职责财务部负责公司的财务管理，并对公司与董事会负责。
财务部经理由董事会任命。
5、工程项目部部门职责工程项目部主要负责地产项目中建设施工工作，代表公司履行承包合同的实施与管理，包括协调规划设计、招投标实施与建议、配合成本核算、工程进度管理、质量与安全管理、竣工验收等工作。
6、营销部部门职责营销部对整个项目的销售负责，包括市场分析、产品定位、宣传推广、营销销售等，确实降低销售风险。
7、公关部8、人力资源管理岗位职责（设在办公室）人力资源岗位负责公司的人力资源管理，包括公司规章制度编制与修订、组织架构设计优化、关键岗位招聘、员工培训、绩效考核等，为企业提高绩效。
四、业务流程与管理制度流程和管理制度是公司基础管理工作的基础，包括财务、人力、行政这三个日常工作较为频繁的部门，他们也为工程部、营销部的工作提供良好的服务平台，推动全公司工作有序进行。
1、财务管理制度财务制度由资金计划（预算）管理、授权与报销制度三项组成。
（1）资金计划管理工作流程计划资金（预算）控制制度，即各部门以月（季、年）度为单位，向财务部门提交预算申请《部门资金计划表》（尤其是大项、土地、工程类支出，具体指标应提前在全年预算管理中体现，根据施工合同等确定）。
浅谈房地产企业的组织架构和管理
浅谈房地产企业的组织架构和管理随着国家调控力度持续加大，整个市场的形势和竞争格局发生急剧变化，房地产业从依靠粗放型发展模式实现高额利润的黄金时代，逐渐步入竞争更加残酷、风险日益加剧的白银时代，组织管理混乱、运作效率低下等问题与矛盾日益凸显；加之客户需求的个性化，差异化以及多样化与需求层次的提高，组织管理能力滞后已经成为处于快速发展中的中国房地产企业所共同面临的一个不可回避的事实，并制约着企业的长期持续稳定发展。
如何建立一个有效的组织管理控制体系，为企业能够实现长期持续发展，确立强有力的组织力支撑，是当前房地产企业重点思索的核心问题！下面就房地产企业的组织架构和管理谈一下自己的看法：一、变革企业组织架构，务实企业组织管理创新。
由于房地产企业的特点表现为资金密集、管理密集、产品生产周期、生产环节多、高风险。
故在对房地产企业组织架构设计时应该遵循任务目标；精简效能；专业分工与协作；指挥统一；有效管理幅度；责、权、利相结合；集权与分权相结合；稳定性与适应性相结合以及执行和监督分设的原则，架构可以为企业各项经营管理工作的顺利开展搭建一个有效的运作平台。
适宜的组织架构有利于调动员工的工作积极性和主观能动性，形成团队力量的放大效应，增强企业的凝聚力，提高企业的工作效率。
反之，不适宜的组织架构会导致职责权限分配不合理，运作效率降低，容易出现“一盘散沙”、“推诿扯皮”现象，严重时会产生“窝里斗”现象，对企业管理和业务发展贻害无穷。
合理的组织架构设计，有来自环境、战略、规模、技术、人员素质等因素的影响，在政策环境、市场环境大前提制约下，要充分考虑企业战略的调整是否做到与组织架构匹配、企业规模增大与企业员工数量的平衡、企业业务模式（管理模式）的调整与组织架构设计相适应。
所以不论是环境变化、战略调整、企业规模、经营方式、员工素质等发生权变企业都应考虑及时调整组织架构。
无论是泰勒的科学管理、丰田的精益管理还是郭士纳的让IBM 这头大象来跳舞，都是管理创新的壮举，国内的房地产企业在逐步实现世界房产转变的同时，也在不断的进行管理创新的实践。
房地产企业组织管控模式与组织结构设计(精品)
A
项目 公司
B
项目 公司
C
图示：
代表“公司必须直接管理,职能部门有专人参与” 代表“公司必须进行管理、服务和指导” 代表“公司必须服务”
项目经理
工程主管
财
设
务
计
工
材
造
地
料
价
代
表
营销主管
策
广
销
划
告
售
11
总部+项目公司模式示例
公司总部
人力资源部
财务部
办公室
XXX YYYY ZZZZ
项 目 公 司
战略支撑体系
组织与管控体系
流程体系
企业文化和价值 观
人力资源体系
22
战略决定组织，因此，确定组织管控模式前请回答以下八个有关战略的问题
商业模式
区域 产品
价值链
区域 我们将要重点发展哪些区域？ 产品 我们专注于哪类产品，产品线如何规划？ 价值链 我们重点关注价值链哪些环节？
资源能力
资金资源 能否获得充足的资金保障，主要的融资渠道是什么？ 人力资源 以专业化发展配置为导向，还是基于项目需要配置为导向？
总经理 企划部 材料设备部 工程管理部 营销部 报建部 财务部 行政人事部
项目部
•公司总部职能部门较多，强调总部各部门的专业性及对下属项目的协调管理 ； •项目经理弱职能，隶属于工程管理部； •总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高
15
多项目的地产公司多采用矩阵制结构，如万科、复地的区域公司、南京银城、阳光 100等，尤其是本地同城多项目公司
• 基于对未来发展方向的判断和论断 ， 总结战略规划
• 在分析内外部因素基础上，设计 公 司的商业模式选择、需要培育 的核 心能力和增长阶梯
房地产开发公司组织架构管理体系及管理制度方案
房地产开发公司组织架构管理体系及管理制度⽅案房地产开发公司组织架构管理体系及管理制度⽅案公司组织架构管理体系为了进⼀步明确公司内部管理结构、各部门责任范围、规定相关⼯作制度，特制定本规定。
在公司内部，建⽴以总经办为领导的执⾏团队，可设办公室、市场营销部、⼯程项⽬部、公共关系部和财务部等五个部门。
⼀、公司组织架构三、公司部门结构与职责公司部门结构与职责包括各岗位的主要⼯作与职责内容，并界定了各个岗位的权责范围。
1、总经理职责总经理接受董事长的领导和指挥，并对董事长负责。
负责项⽬管理与总协调，并对项⽬重⼤事务性决策负责。
2、副总经理职责直接对公司董事长和总经理负责，对分管的相关⼯作和部门实施⽇常管理。
3、办公室部门职责办公室为公司的协调部和⽀撑部门，负责到客来访、⼈⼒资源管理、员⼯培训、档案管理等⽀撑性⼯作4、财务部部门职责财务部负责公司的财务管理，并对公司与董事会负责。
财务部经理由董事会任命。
5、⼯程项⽬部部门职责⼯程项⽬部主要负责地产项⽬中建设施⼯⼯作，代表公司履⾏承包合同的实施与管理，包括协调规划设计、招投标实施与建议、配合成本核算、⼯程进度管理、质量与安全管理、竣⼯验收等⼯作。
6、营销部部门职责营销部对整个项⽬的销售负责，包括市场分析、产品定位、宣传推⼴、营销销售等，确实降低销售风险。
7、公关部8、⼈⼒资源管理岗位职责（设在办公室）⼈⼒资源岗位负责公司的⼈⼒资源管理，包括公司规章制度编制与修订、组织架构设计优化、关键岗位招聘、员⼯培训、绩效考核等，为企业提⾼绩效。
四、业务流程与管理制度流程和管理制度是公司基础管理⼯作的基础，包括财务、⼈⼒、⾏政这三个⽇常⼯作较为频繁的部门，他们也为⼯程部、营销部的⼯作提供良好的服务平台，推动全公司⼯作有序进⾏。
1、财务管理制度财务制度由资⾦计划（预算）管理、授权与报销制度三项组成。
（1）资⾦计划管理⼯作流程计划资⾦（预算）控制制度，即各部门以⽉（季、年）度为单位，向财务部门提交预算申请《部门资⾦计划表》（尤其是⼤项、⼟地、⼯程类⽀出，具体指标应提前在全年预算管理中体现，根据施⼯合同等确定）。
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招投标委员会
商业运营委员会
常务副总/副总 经理/助总/总监
战略 前期 市场 设计 工程 成本 客户
运营 部 营销 管理 管理 管理 关系
部
部 部 部 部 管理
部
财务 人力 行政 管理 资源 管理 部部 部
租务 推广 营运 商业
部 策划 中心 物业
部
管理
中心
项目部N
A
产品线
管理线
商业运营线
10
四、我司与标杆企业组织架构和管控模式的对比
董事长 总裁
董事会办公室 薪酬委员会
产品线
产 品 管 理 部
工 程 管 理 部
产 品 品 类 部
建 筑 研 究 中 心
运营线
资 金 管 理 中 心
财 务 管 理 部
企 划 部
管理线
人
物
办
力
业信
公
资
管息
室
源
理流
部
部程
部
监控线 风 险 管 控 部
长三角区域 管理部
珠三角区域 管理部
环渤海区域 管理部
成武上南南昆无深中佛东广北大北沈天
1. 职能部门隶属不同的管理线, 如产品线, 管理线, 商业运营 线等管理线条比较清晰; 2. 集团和城市公司职能部门管理线条清晰, 可以实现互相 对接;
A 11
四、万科城市公司岗位配置
➢ 按人均每年开发2.5万方, 配置土建工程师1名； ➢ 配备给排水、电气工程师各1名； ➢ 配备项目秘书1名，负责图纸、信息及项目后勤工作； 成本管理部 ➢ 综合管理配置：综合成本管理师、成本信息管理员； 项目经理部（负责进度、质量、安全文明、责任成本） ➢ 项目成本配置：单项目设土建成本造价师1名，三个以上项目设水电造
上南杭
海京州
景鹏 园颐 家湘
利 海
和 南
湖人A
苏 州 本 源
御 岭 湾 项 目
物 流 项 目
深圳城市公司 (南方区)
工业地产事业部
28 78 61
澜 山 项 目
长厦
区 沙门
， 度北 景鹭
纬江
区
海
九 家 企 业
旧 改 办
4Hale Waihona Puke 二、现行集团组织架构设置和管控模式及问题分析 (2)
三级管控的初衷: 集团关注战略层面, 区域和中心城市管协调和运营层面, 项目抓执行; xxxxxx 同一城市项目相对较少，城市分布比较分散的情况下，总部、中心城市及项目公司的三级
价师1名； 设计部 ➢ 每项目配设计项目建筑师1名。单个项目由建筑师兼景观及室内，多个
项目可增设室内及景观设计师。结构、水电由万创专业工程师审图； 营销部 ➢ 每个项目设项目经理1名、营销策划及销售管理各1名、销控1名； ➢ 公司设万客会专员1名、签约人员1名，视项目多少增设市场岗位
A 12
四、华润置地城市公司岗位配置
都 汉 海 京 A昌 山 锡 圳 山 山 莞 州 海 连 京 阳 津 8
四、标杆企业城市公司组织架构设置 (3)
万科城市公司架构
董事长
总经理
对城市公司而言， 管理线条也比较清晰，
而且与集团对接
副总经理
财务总监
设计总监
总经理助理
营销总监
副总经理
工成 程本 管管 理理 部部
项财 目务 发管 展理 部部
地产集团组织架构及管控模式反思与探讨
人力资源部 2009年12月11日
A
1
目录
一 组织架构及管控模式研讨的目的 二 目前集团组织架构和管控模式及问题分析 三 调整后的集团组织架构和管控模式及优势分析 四 标杆企业组织架构和管控模式介绍 五 组织架构设置的方法介绍 六 部分城市公司和项目组织架构梳理情况 七 城市公司组织架构的建议模板 八 结束语
集团实施两级驱动的管控模式有利于决策效率的提高； 有利于战略落地，实现做实做强做大城市公司的目标； 有利于理顺集团总部与城市或项目公司的管理关系，提高管
控水平； 有利于实现清晰的总部与城市(或项目)公司的职能定位及分
工，达到精细化管理目标。
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四、标杆企业组织架构和管控模式介绍（1）
万科集团架构(08年以前)
运营线
设
项采 A B C 新
营
计 目购 项 项 项 项 销
管 事管目 目 目 目 策
理 务理管 管 管 管 划
部 部部理 理 理 理 部
部 部部部
A
产品线
客 户 关 系
物 业 公 司
总 经 理 办 公
中
室
心
管理线
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四、标杆企业城市公司组织架构设置 (4)
华润置地城市公司架构
总经理
投资决策委员会
产品决策委员会
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一、组织架构和管控模式研讨的目的
明晰组织管理体系, 统一组织行为，实现组织目标； 通过合理的授权与分工, 提高组织效率； 明确各管理层级的职责,为做强做大中心城市公司提供组织和
管控保障。
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二、目前集团组织架构和管控模式及问题分析（1）
董事会
投资决策委员会
经营班子
战略执行委员会
综 合 办 公 室
战 略 管 理 部
人 力 资 源 部
财 务 部
审 计 部
法 律 部
证 券 事 务 部
研 发 设 计 中 心
市 场 营 销 部
工 程 采 购 部
成 本 管 理 部
物 业 管 理 部
安 全 环 保 办
北京城市公司 (北方区)
上海城市公司 (华东区)
成都城市公司 (西南区)
沈 阳 大 悦 城
北天青 京津岛 际祥 道中 华鹏 云粮利 国大南
项目部 ➢项目部经理层级设置1名正职，1名副职；土建工程师设置为2N，其余岗位 设置为1N，N为项目数量，土建工程师人均管理面积：5-10万平米；水/电工 程师人均管理面积：10-15万平米 成本管理部 ➢成本主管设置为1N，土建造价工程师为1N，材料与机电造价工程师设置为 0.5N，N为项目数量 设计部 ➢部门设计师人均设计面积为3-5万平米；建筑设计师人均设计面积5-10万平 米；水电设计师人均设计面积10-15万平米 ➢水电设计师人均管理2-3个项目的设计工作；结构设计师人均管理3个项目 的设计工作；责任建筑设计师配置原则为1N，N为项目数量 营销部 ➢销售人员设置原则：项目销售经理设置为1N，销售主管设置为1N，后台主 管设置为1N，销售专员设置为4-6N，后台专员设置为1-2N，N为项目数量 ➢策划人员设置原则：策划经理设置1人，策划主管设置为1N，策划专员设置 为2N，N为项目数量；城市公司运作少于2个项目（含）的，不设置市调主管 及品牌主管，商业策划主A管可根据项目情况设置
管理在一定程度上影响决策效率； 对于实现聚焦城市的战略管控，支持作用不够明显； 集团总部与中心城市职能定位仍不够清晰，对于理顺利润中心的业务管理关系有影响
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三、调整后的集团组织架构和管控模式及优势分析 (1)
董事会 投资决策委员会
战略执行委员会
经营班子
综 合 办 公 室
战人 略 力财审法 管 资务计律 理 源部部部 部部
证 券
研 发 设
市 场
事 务 部
计 中 心
营 销 部
工 成 物安 程 本 业全 采 管 管环 购 理 理保 部 部 部办
集团直管城市公司：深圳、上海、北京、成都
集团直管准城市公司：沈阳，南京
集团直管项目公司：苏州、厦门，杭州，长沙，天津
委托城市公司管理的A：重庆，青岛，广州
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三、调整后的集团组织架构和管控模式及优势分析（2）