集团管控模式与组织架构设计

各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性
管理手段
应用方式
多种不相关产业的投资运作
相关型或单一产业领域内的 发展
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集团组织构架与管控模式报告
下联系简捷，有利于集中优势 资源支持主业的发展

养全面型复合型的经营管理人才

投资风险规避的灵活性降低 各项目部考虑问题多从本项目
有利于核心竞争能力的培养，

搭建未来业务发展的平台

有利于集团对项目部或项目公
出发，容易忽视企业的整体利益 ，项目与项目、项目与部门之间 要协调的事务较多
司的控制
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集团组织构架与管控模式报告
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集团组织构架与管控模式报告
目录
一． 集团总部及下属公司的定位 二． 核心业务管控模式 三． 非核心业务管控模式 四． 组织结构设计 五． 部门职责 六． 定岗定编 七． 关键管理流程
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集团组织构架与管控模式报告
项目直营化管理形式的利弊分析
优点 缺点

组织结构扁平，结构简单，上

部门工作内容单一，不利于培
Biblioteka Baidu集团组织构架与管控模式
集团管控模式与组织构架设计
目录
一． 集团总部及下属公司的定位 二． 核心业务管控模式 三． 非核心业务管控模式 四． 组织结构设计 五． 部门职责 六． 定岗定编 七． 关键管理流程
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集团组织构架与管控模式报告
我们建议：集团管控模式的确定，应基于战略三阶段予 以调整
•价值
战略管理型
操作管理型
集权
公司与下属分 公司的关系 发展目标
以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门
通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理
投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购
公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源
中国国有企业成长过程中一个普遍存在的问题是形成了内部多级 法人体制。这造成战线长、信息失灵并增加了组织控制的成本。 更为严重的是多级法人体制实际上形成了多级的投资中心，这种 格局是对公司组织资源的破坏，使母公司失去集中配置资源的权 威和能力。
企业内部多级法人体制和过分分权实际上是对组织 资源的破坏，是对现代企业制度的错误理解
从组织上看，现代企业是一个多级法人构成的体系。从生产上讲 是为了实现经济规模和产品结构需要；从市场竞争上讲是为了占 有更大的市场份额；从交易费用上讲是通过纵向的一体化，把外 部交易变为内部配置资源。此外还有税务、法律等方面的考虑。 中国国有企业中出现的多 级法人、多级投资中心不 仅是一个利益驱动下自发 的过程，同时也表明对现 代企业制度认识的误区。 这在某种程度上反映了一 种盲目崇尚市场控制的理 念。看不到组织资源、组 织功能的存在；脱离当前 中国实际市场资源的状 况，过份依赖市场控制； 为了实现市场控制付出了 过高的组织控制的代价； 这可能导致一种最坏的结 果，即组织资源破坏产生 的组织控制失效和市场资 源不发育产生的市场控制 失灵。
•第三阶段：
•第二阶段： 加强地产核心竞争力，考虑进 入房地产相关行业，如物业管 理产业，加强装饰业务的投入 伺机拓展新兴业务，做实控 股集团公司，考虑上市融资
•第一阶段： 在稳步推进房地产项目的同 时，完善管理体系，积极寻 找新项目 200X年底以前
200X－200X年
200X年以后
•时间
操作控制型
• 资金计划管理 • 预算控制 • 财务分析 • 经营目标考核 • 审计监察
核心职能：
• 高层人力资源 开发与管理 • IT管理与服务 • 核心技术管理 • 企业文化建设 • 集团品牌管理 • 公共关系管理
集 集 团 团 定 定 位 位
• 集团战略规划 • 集团战略实施 过程监控 • 集团战略实施 结果评价与 战 略目标调整
•子公司经营业务 协调 •关联交易价格协 调 •关联交易纠纷仲 裁
第一阶段 第二阶段 第三阶段
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研究表明，各种项目组织管理形式的利弊如下
特点
按照项目开发流程，企业一般 设置开发、工程、配套、销售和 物业等部门，各部门各司其职， 分段实施，形成完整的业务链 项目公司属独立法人，多从事 单一项目的运作(通常是规模或 影响相对较大的项目)。 企业根据项目开发情况，设立 若干个事业部。事业部拥有独立 运作项目的权力，从策划定位直 至销售均可自主进行，也可对外 委托。 房地产开发企业在完成项目的 前期开发和策划定位、建筑设计 工作以后，即可以合同形式，委 托专业管理公司承担自开始营造 至交钥匙的一切事宜。
优点
组织结构扁平，结构简单 ，上下联系简捷，部门工作 内容单一
缺点
协调性较差，部门工作内 容单一，不利于培养全面型 、复合型的经营管理人才
部门制 公司制 事业部制
专业管理公司
项目管理班子相对稳定、 目标责任比较明确，因而从 进度、质量等方面看，管理 效率较高 责任、权力和利益三者同 步到位，有利于调动员工的 主观能动性，激发其创造力
组织机构俱全，因而管理 成本较高；项目公司独立性 强，投资方控制相对不易 各事业部考虑问题多从本 项目出发，容易忽视企业的 整体利益，项目与项目、项 目与部门之间要协调的事务 较多 在国内目前状况，专业管 理公司在数量和质量上看， 一时还不能适应市场的需求
项目管理责任的界定十分 清楚，利于项目管理水平、 管理效率和经济效益的提高
操作控制型＋ 战略控制型
战略控制型＋ 财务控制型
管控模式
注重主业的启动效率及 经营效果，需要集团在 操作层面直接参与
注重战略协同、业务组 合及资源的有效整合
强调集团投资及财务 控制能力
战略目的
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三种管理模式的特点分析
财务管理型
分权 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门
根据集团总部的管控模式选择，认为bb的集团总部的定 位为五大中心
战略管理中心 战略管理中心 资本运营中心 资本运营中心 财务监控中心 财务监控中心 资源管理中心 资源管理中心 经营协调中心 经营协调中心
核心职能： 核心职能： 核心职能：
• 重大投资管理 • 债权、股权融资 管理 • 融资担保管理
核心职能：