TPM小故事
全员设备保全(tpm)—企业生存之道
全员设备保全（ＴＰＭ）－企业强身之道什么是TPM？经过公司有关部门的多方联系，请到了曾经为三星工厂和海信工厂推行TPM的顾问专家，03年5月份的一天，在工厂主要干部的陪同下，咨询顾问对生产现场作了一个简短诊断，在现场看到和了解到，这家工厂有过推行5S的基础，通道、地面比较干净，但是设备的清洁和保养状态堪忧，工人只负责操作设备，下班后就离岗，橡胶部件加工散落的边角料和废弃物散落地上后都要由维护保养人员清扫和处理, ……“做TPM，就是要做到自己的设备自己维护”，回到会议室后顾问同大家交流。
听到这种论调，生产部门的干部一惊，维修部门的干部狐疑且暗喜。
惊的是，生产任务这么紧，哪有时间做什么TPM，而且生产人员负责操作设备，维修人员负责修理保养，这样的分工天经地义，从一开始就是这样的；疑的是，工厂多年前就在倡导操作者要进行日常保养却没有实际效果，难道现在的TPM有什么不同吗？喜的是，生产操作人员都去做自主维护，那么维修人员不就会轻松了吗？有一位负责维修部的高级主管还特意把顾问拉到一边悄悄嘱咐：我们知道操作者应该做自主保养，我们的维修人员也早有怨言，但这是公司规定，我担心这样讲，以后维修人员就更不愿意做日常保养了。
TPM（Total Productive Maintenance）即全面生产性维护。
1951年，美国提出了PM，日本企业在PM基础上，经改良后，形成了现在的TPM理论。
它以与生产密切相关的设备为切入点，通过设备，工作环境的改善来改善人的看法，想法，进而改善企业的体制。
培训引导观念转变实行变革的第一步就是转变观念，TPM也不例外。
顾问专家们根据培训目的和培训对象的不同设计了一系列培训课程，称之为TPM大学课程，这些课程包括了针对部长级以上干部的《TPM经营干部课程》，针对科长和主管级别的《TPM管理人员课程》，为培养企业内部TPM专家而开设的《TPM专家培养课程》，以及面向现场班组长的《TPM现场实践课程》。
工厂TPM培训讲义
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工厂TPM行动之目视化管理
e 颜色管理—管路
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工厂TPM行动之目视化管理
e 颜色管理—油品
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工厂TPM行动之目视化管理
a、螺丝、螺帽方面：
1. 需要做标示的螺栓、螺母：
• • • • • • • • • 螺栓、螺母的松脱，引起使用不见的脱落破损； 螺栓、螺母的脱落，引起机械振动，导致加工不良； 螺栓、螺母的松脱，引起容纳物泄漏，导致安全问题及污染环境。 清除螺栓、螺母及周围的灰尘油污； 锁紧螺栓、螺母至紧固状态； 划线； 当线被破坏或颜色看不清再按前三部顺序进行划线涂色。 使用红色油漆来标示； 标示线的宽度为2mm-3mm，具体宽度根据螺栓、螺母大小而定。
何谓“一套三表”？
《自主保养暂定基准书》----岗位操作员每月例行常规保养项目标准 《自主保养查检表》--------依照《自主保养暂定基准书》的执行记录 《不良点标签汇总表》------执行保养的过程中发现异常（不良点）记录， 并追踪复原、改善
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工厂TPM行动之一套三表
为什么执行“一套三表”？
现场保养标准制定--可掌控的保养被有效执行--执行中发现问题并改善
•Step 3
• 暂定基准书修订（点检效率化） • step3通过高阶诊断
•Step 2
• 发生源、困难部位对策实施（“断”、“减”、“离”、“易”） • step2通过高阶诊断
•Step 1
• 初期清扫执行（发现不良点并复原） • step1通过高阶诊断
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工厂TPM行动之一套三表
“一套三表”的概念
「空闲」之余进行点检
作为主管怎么办？ 设备稳定是第一，点检应是第一时间
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工厂TPM行动之一套三表
分享一个设备管理TPM案例
分享一个设备管理TPM案例随着科技进步和自动化的快速发展，高精尖设备、自动化生产线、柔性生产设备等已广泛应用于企业，传统的单纯依靠设备修部门来做好设备管理工作，已很难适应企业实际发展的需要。
如何提高设备综合利用率，减少各种故障损失成为企业改善经营效益，增强竞争实力所关注的问题。
以设备综合效率为目标，以设备的时间、空间全系统为载体，全体人员参与为基础的全员生产维修体制的发展，为解决这些问题提供了有益的帮助。
全员生产维修（TPM）是日本企业在美国生产维修基础上，吸收了英国综合工程学、美国后勤学、我国鞍钢宪法中的群众路线的做法而提出的现场设备管理模式。
这一设备管理模式从20世纪70年代诞生至今已在全世界范围内产生了较大的影响，成为提高企业运行效率的利器。
多年的实践经验表明TPM 不是一个孤立的系统，它必须与企业整体运作系统相匹配。
TPM概括起来讲就是全效率、全系统、全员参加，而全员参加是实施TPM的基础，是TPM管理理念的精髓所在，是实施TPM的切入点和重心。
要想成功引入TPM,就必须从“全员参与”精神的培养人手，海尔就是实施TPM成功的一个典型例子。
一、OEC管理法海尔独创了一套管理理论—OEC管理，O(Overall）意为“全面的”；E(Everyone，Everything，Everyday）意为“每个人、每件事、每一天；C(ControlandClear）意为“控制和清理”。
其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有提高，明天的目标要比今天的目标高。
具体地讲就是企业每天的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自的控制项目，按规定的计划执行，每日把实施结果与预定的计划指标进行对照检查、总结、纠偏，达到对事物全系统、全过程、全方位的控制、事事控制的目的，确保事务向预定的目标发展。
2个小案例,让你秒懂TPM管理!
2个小案例，让你秒懂TPM管理！
自从TPM管理在各大企业中推行以来，给企业创造了可观的经济效益，同时也增加了企业的无形资产，下面列举一些具体事例：
日本尼桑汽车公司从1990年到1993年推行TPM管理的几年里，劳动生产率提高50%，设备综合效率从TPM管理前的64.7%提高到82.4%，设备故障率从1990年的4740次减少到1993年的1082次，一共减少70%。
意大利的一家公司：推进TPM管理三年，生产率增长33.9%，机器故障减少95.8%，局部停机减少78%，润滑油用量减少39%，维修费用减少17.4%，工作环境大大改善，空气粉尘减少90%。
要想TPM管理成功推进要从三大要素上下功夫：
1、提高工作技能：不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提高工作技能，做到全员参与；
2、改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高；
3、改善操作环境：通过6S等活动，使操作环境良好，既可以提高工作兴趣及效率，又可以避免一些不必要设备事故。
现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使换线调整时间缩短。
推行TPM管理的企业已遍全世界，以日本为代表的发达国家，为表彰TPM管理推广成果，设立PM奖等措施。
国内一些著名工具行业企业也引进了TPM管理管理模式，取得明显成效。
tpm的案例
tpm的案例TPM的案例。
TPM（Total Productive Maintenance）是一种以全员参与、全面预防为核心的设备维护管理方法，旨在最大限度地提高设备的生产效率和可靠性。
今天，我们将通过一个真实的案例来展示TPM在实际生产中的应用和效果。
某汽车零部件制造企业引入TPM后，对设备进行了全面的改造和维护。
首先，他们进行了设备的全面清洁，清除了机器表面的油污和杂物，使设备焕然一新。
然后，他们对设备进行了全面的检修和保养，确保设备各部件的正常运转。
接着，他们对设备进行了全面的标准化管理，制定了设备维护的标准作业流程，并进行了全员培训，确保每个员工都能够按照标准程序进行设备维护。
在实施TPM后，这家企业取得了显著的成效。
首先，设备的故障率大大降低，生产线的停机时间明显减少，生产效率得到了显著提高。
其次，产品的质量得到了有效的保障，因为设备的稳定性和可靠性得到了显著提高，产品的一致性和稳定性也得到了有效的保障。
最后，员工的工作积极性和责任心也得到了显著的提高，因为他们参与了设备的维护和管理，对设备的状况有了更深入的了解，也更加珍惜和爱护设备。
通过这个案例，我们可以清楚地看到，TPM作为一种设备维护管理方法，在实际生产中具有显著的效果和价值。
它不仅可以有效地提高设备的生产效率和可靠性，还可以保障产品的质量和稳定性，同时也可以提高员工的工作积极性和责任心。
因此，我们相信，TPM将会在更多的企业中得到广泛的应用和推广，为企业的发展和进步带来新的动力和机遇。
总之，TPM的案例充分展示了这一设备维护管理方法在实际生产中的应用和效果。
通过全员参与、全面预防的方式，企业可以有效地提高设备的生产效率和可靠性，保障产品的质量和稳定性，同时也可以提高员工的工作积极性和责任心。
因此，我们相信，TPM将会在更多的企业中得到广泛的应用和推广，为企业的发展和进步带来新的动力和机遇。
TPM带来的好处
更换
2*8H
2*4H
√
2*1H 1*8H
年2*8H 度保√ 养行事历
回流泵的
喷淋系统 机械密封 3年/次 机械密封
07年7月 10年7月
2*8H
更换
回流泵出 口的单向 3年/次 单向阀 阀更换
喷淋头 清洁
1个月/ 次
07年8月 10年8月 08年11月 08年12月
2*8H 2*8H √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
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改善提案竞赛活动
设备管理组正在规划改善提案竞赛活动，以 提高各厂改善提案的积极性。
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其他厂推动成果展示
• 日本的西尾泵厂在实施TPM之前，每月故障停机时700多次。 在TPM推行之后的1982年，已经做到无故障停机，产品质 量也提高到100万件产品仅有11件次品，西尾泵厂被誉为 “客厅工厂”。
• 日本尼桑汽车公司从1990年到1993年推行TPM的几年里， 劳动生产率提高50％，设备综合效率从TPM前的64. 7％提 高到82.4％，设备故障率从1990年的4740次减少到1993年 的1082次，一共减少了70％。
入口处输 送带更换
1年/次
弯道输送 带
880
08年11月 09年11月 是 50M
1个月
传动系统
传动链 条，表面 涂滑脂 齿轮箱换 油
2个月/ 次
润滑脂
1年/次 齿轮油
美孚EP2 08年10月 08年12月
壳牌90 ＃
07年12月 08年12月
冷瓶机
循环泵的 机械密封 3年/次 机械密封 23# 08年3月 11年3月
1 9 称重机
点检 ●
2 0 输送带 2 1 气缸 2 2 分瓶器 2 3 刹车电机 2 4 分瓶皮带 2 5 传动轴承
tpm管理案例分析（1）
tpm管理案例分析（1）在一家采用TPM技术的制造公司中，TPM团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象，对它进行了深入细致的研究和评估，经过一段较长时间的生产，建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。
一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。
这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态。
随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序，它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业，从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。
作为其中的一部分，他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计，开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单，并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作。
在对一台设备成功进行TPM后，其案例记录会表明TPM确能大幅提高产品质量，厂方会因而更加支持对下一台设备采用TPM技术，如此下去，就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平，公司的生产率也会显著提高。
由上述案例可知：TPM要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素，这就是TPM 的一种创新。
那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了。
而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。
在操作人员的协助下，专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题。
甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下，操作人员也应在维修过程中扮演显著角色。
TPM协调员有几种培训方式。
多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关TPM实施的信息。
制造工程协会（SME）和生产率报业就是两个例子，他们都提供介绍TPM 的磁带、书籍和其它相关教学资料。
生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有关TPM研讨会，同时也提供工业水准基点的指导和培训工作。
TPM效果成功实施TPM的公司很多，其中包括许多世界驰名公司，如：福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷·布雷德利公司等。
tpm的案例
tpm的案例TPM（全面生产管理）是一种以人为本的生产管理方法，其目标是通过对整个制造过程进行维护和改进，实现产品质量的提高、生产效率的提升和员工技能的培养。
下面将介绍一个TPM的案例，以便更好地理解TPM的实际运用。
该例子发生在一家制造业公司，该公司生产汽车零部件，其中一条生产线负责生产传感器零件。
在过去的一段时间内，这条生产线出现了许多质量问题和设备故障，导致生产效率低下，不仅影响了产品质量，还增加了生产线的维护成本。
为了解决这个问题，该公司决定实施TPM管理。
首先，他们组建了一个由生产人员、维护人员和管理人员组成的小组，负责推动TPM的实施。
然后，小组成员接受了TPM培训，学习了TPM的基本理念和方法，并制定了实施计划。
在实施过程中，小组首先对生产线上的设备进行了维护保养活动，包括清洁、润滑、检查等。
经过一段时间的工作，他们发现了一些设备的潜在故障，及时进行了维修，避免了设备停机和生产延误的情况发生。
随后，小组将注意力转向了生产过程中的问题。
通过设立质量管控点和品质检测点，他们发现了一些潜在的质量问题，如零件尺寸偏差、装配不良等。
他们对生产工艺进行了调整，优化了零件加工和装配工艺，有效地提高了零件的质量。
此外，小组还注重了人员培训和员工参与。
他们通过定期的培训课程和工作间交流会议，提高了员工的技能水平和质量意识。
此外，他们还鼓励员工提出改进建议，并给予奖励和表彰，激发员工的积极性和创造力。
在TPM实施一年后，该公司取得了显著的成果。
首先，产品质量得到了大幅提升，产品合格率接近100%，极大地增强了公司的竞争力。
其次，生产效率得到了提高，通过减少设备故障和工艺问题，产量明显增加，降低了生产成本。
此外，员工的参与度和满意度也显著提高，公司的团队合作氛围更加浓厚。
通过这个案例，我们可以看到TPM不仅可以改善产品质量和生产效率，还能够提升员工的技能和参与度。
这个案例展示了TPM的实际运用，对于其他制造业公司实施TPM管理也有一定的借鉴意义。
TPM设备管理的知识整理
工艺属性是设备在企业生产过程中承担任务的工艺性质，是提供研究分析企业生产装备能力、构成、性质的依据。企业设备日常管理中的分类、编号、编卡、建账等均按工艺属性来进行
1.设备分类
(1)农业机械：拖拉机、播种机、收割机械等。 (2)重型矿山机械：冶金机械、矿山机械、起重机械、装卸机械、工矿车辆、水泥设备等。 (3)工程机械：叉车、铲土运输机械、压实机械、混凝土机械等。 (4)石化通用机械：石油钻采机械、炼油机械、化工机械、泵、风机、阀门、气体压缩机、制冷空调机械、造纸机械、印刷机械、塑料加工机械、制药机械等。 (5)电工机械：发电机械、变压器、电动机、高低压开关、电线电缆、蓄电池、电焊机、家用电器等。 (6)机床：金属切削机床、锻压机械、铸造机械、木工机械等。 (7)汽车：载货汽车、公路客车、轿车、改装汽车、摩托车等。 (8)仪器仪表：自动化仪表、电工仪器仪表、光学仪器、成分分析仪、汽车仪器仪表、电料装备、电教设备、照相机等。 (9)基础机械：轴承、液压件、密封件、粉末冶金制品、标准紧固件、工业链条、齿轮、模具等。 (10)包装机械：包装机、装箱机、输送机等。 (11)环保机械：水污染防治设备、大气污染防治设备、固体废物处理设备等。 (12)其他机械。
1.设备分类
化工企业设备分类
根据化工企业生产性质的设备分类：
炉类塔类 反应设备类储罐类 换热设备类 化工机械类橡胶与塑料机械类 化纤机械类通用机械类 动力设备类 仪器、仪表类 机修设备类 起重运输和施工机械类 其他类设备
1.设备分类
磨损、腐蚀、渗漏、冲击、冲刷、结垢、变形、破损等等，因各种行业设备多种多样，表现形式也呈现多样化。
机器零件磨损曲线
初期磨损阶段 此阶段为物质磨损的第一阶段，此时零件之间表面上的高低不平处以及氧化层、脱碳层，由于零件的运转，互相摩擦力的作用很快被磨平。正常磨损阶段 此阶段为物质磨损的第二阶段，一般零件的磨损随时间匀速增加且比较缓慢。激剧磨损阶段 此阶段为物质磨损的第三阶段，此时正常磨损关系已被破坏，使得磨损剧烈增加，最后导致零件损坏，设备停车。在此以前，设备的精度、性能和生产率都大为降低。
设备管理(TPM)readdata
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TPM的设备故障管理
劣化渐变过程如下： 微缺陷
不会产生 停机，暂时不 影响功能
中缺陷
会产生 小停机或影响 设备功能
大缺陷
已发展到 故障边缘，置之 不理后果严重
故障
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TPM的设备故障管理 故障是冰山的顶峰！
故障 尘土、油污、原料附着、 应力、微裂纹、划痕、腐蚀、松动、 振动、蠕变、接触不良、短路、老化、 电参数漂移、硬化、泄漏、变质、位移、 烧焦、发热、磨损、蒸发、挥发
从人的可靠性对设备管理影响看 TPM 的作用 从人的可靠性对设备管理影响看TPM TPM的作用
• 统计表明：30％－80％ 的设备故障与事故 和人为失误有关！ • 把人看成系统中的一个部件。 材料 人（系统中的部件） 使 监 用 视 输出 设 备
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如果设备是人体TPM是
设备 （人体） 维修
手段
TPM
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MTBF练习
之A零件，故障率 为0.02次／ 时，则其MTBF 设备之 零件，故障率为 次／时 �某设备 ，若欲 了解 未来4小时的故障 机率 ， 为1/0.02=50小时 小时，若欲 ，若欲了解 了解未 的故障机率 机率， 来计 算(r是故障率，t是时间)，所以未 可用下列公式 可用下列公式来计 来计算 来4小时的概率如下： F = 1 − e − rt
TPM
主讲：郑汝康
zhengrukang@
小故事 小故事
文王问扁鹊
个人臀部長 了个疮 ，坐也不是躺也不是，痛苦 难当 ， 古時候，有 古時候，有个 人臀部長了个疮 了个疮，坐也不是躺也不是，痛苦 ，坐也不是躺也不是，痛苦难当 难当， 医生动 刀帮他治好； 幸好有位外科 幸好有位外科医生动 医生动刀 达感謝，做一 个『华陀再世 』的匾額敲 锣敲鼓送到 医生 診所； 他为了表 了表达 感謝，做一个 陀再世』的匾額敲 』的匾額敲锣 敲鼓送到医生 医生診所； 脓以前就可以治好，匾額 应当 送到我二哥診所； 医生說：我二哥能在未化 ：我二哥能在未化脓 以前就可以治好，匾額应当 应当送到我二哥診所； 医生 診所，二哥 医生說： 匾額抬到二哥 匾額抬到二哥医生 医生診所，二哥 診所，二哥医生 我大哥能在未長 疮以前就 帮人治好，我大哥才夠資格接受 这个 匾額。 我大哥能在未長疮 以前就帮 資格接受这个 这个匾額。
全面生产维护TPM
• 1971年,丰田(TOYATA)汽车公司的供应商日本电装,发扬光大了 PM活动，首次推出TPM概念。
• 1982年第一本标准化的TPM专著问世，书名为«TPM活动程序»
• 1989年TPM的定义又一次被修改，内容得到进一步充实。
试验,入库检查的执行 (设备的选择)
容易地, 快速地, 高质量的, 经济地保全,修理的 设备的选择
保全预防(MP)
为排除运转,操作失误, 防止 劣化而进行的日常保全 (润滑/清洁/调整/更换)
预防保全调查计划工事, 修理保全的作业方法, 仪器, 材料的选择 预防保全(PM)
为了减少设备劣化, 延长寿命, 改善自身体质
防泄漏
跑风、冒气、滴水、漏油，是设备劣化和故障的前奏。
防腐蚀
设备的腐蚀会引起效率和使用寿命的降低，影响安全运行，甚
至会造成设备事故。特别是石化行业的生产装置，防腐和防泄漏尤为重要。
润滑五定：
工厂生产中，引起设备故障停机原因的80%是因为润滑不足和脏污
设备的预防性检查
定义：指对设备的运转情况、工作状态、工作精度、磨损或腐蚀程度等进行 检查、测定和校验。
（硬件）
管理技术中心 （QC技法） 自主性的小组活动
PPM 级的品质
固有技术中心 （设备技术，保全技能）
职务活动和 小组活动的一体化
损失 、 浪费的彻底排除 （“0”化）
TPM
= PM + ZD
预防保全
零缺陷
+ Group
小组活动
TPM活动期待的改善效果
有形效果
无形效果
生产(人和设备)效率的提高。
全员生产维护案例
全员生产维护案例在一个有点年头的工厂里，有个车间就像一个脾气古怪的老伙计，时不时就闹点小毛病。
这个车间的负责人是老张，一个经验丰富但头发也快被车间问题薅光的老大哥。
以前啊，这个车间的设备维护那叫一个混乱。
设备坏了，大家就像热锅上的蚂蚁，到处找维修师傅。
维修师傅呢，总是忙得晕头转向，还经常抱怨：“你们就知道用，不知道好好爱护，我都快成救火队员了！”有一天，老张下定决心要改变这种状况，他决定推行全员生产维护（TPM）。
老张先把大家召集起来，开了个会。
他站在前面，清了清嗓子说：“兄弟们啊，咱们这个车间就像一艘船，设备就是船上的桨。
要是桨老是坏，咱这船咋往前走啊？从今天起，咱每个人都得把设备当成自己的宝贝，都得参与到设备维护中来。
”大家听了，面面相觑，但也都觉得老张说得有点道理。
老张带着大家给每台设备都建立了一个“健康档案”。
就像人去医院有病历本一样，设备也有自己的小本本了。
这个本子上详细记录着设备的型号、购买日期、维修历史，还有日常检查的情况。
负责操作设备的工人小李一开始还觉得麻烦，嘟囔着：“这不是又多了个事儿嘛。
”老张瞪了他一眼说：“你小子，这就好比你每天给自己量个体温，知道自己身体咋样，设备也一样啊，这样能提前发现问题，省得它突然‘生病’把你撂在半道上。
”小李想了想，觉得还真是这么个理儿。
然后呢，老张又组织了设备维护培训。
他请来了厂里的老师傅和外面的专家，给大家讲设备的构造、原理，还有日常维护的小窍门。
有个年轻的工人小王，在培训的时候特别积极。
他本来就对这些机器感兴趣，这下可算是找到了发挥的地方。
他还经常自己琢磨一些新的维护方法，比如说他发现设备的某个零件老是因为灰尘多而磨损得快，他就自己做了个简易的防尘罩。
老张看到后，在车间里大大地表扬了小王：“看看人家小王，这就是把设备当成自己的娃在照顾啊！大家都得向他学习。
”在日常工作中，老张还制定了一个轮班检查制度。
每个班次的工人在上班前和下班前都要对设备进行简单的检查。
设备管理与TPM知识
2.设备劣化或故障的主要表现
磨损、腐蚀、渗漏、冲击、冲刷、结垢、变形、破损等等， 因各种行业设备多种多样，表现形式也呈现多样化。
3.设备的磨损及对策
设备的磨损 物质磨损又称为有形磨损，是指设备在使用过程中发生的某些零部件 被磨损，以致降低原有的性能。 技术磨损又称为无形磨损，是指由于技术进步而造成的同样用途、性 能的设备，购置价格将会不断下降，甚至同样用途，但性能和效率更 好的设备也不断被设计和制造出来，使原有设备的价值受到影响，这 种损失称为技术磨损。
设备故障率=故障停机时间/计划开机时间x100%
点检完好率
指在点检周期内根据制定的设备状态点检基准对设备实施点检， 符合要求的项目数占点检总项目数的百分率。 点检完好率=点检完好项目数/总点检项目数x100%
4.设备的主要衡量指标
维修费用评价
单位产品维修费 单位产品维修工作与维修成果的关系，是反映维修消耗水平，促 进维修与生产结合的一个指标。 单位产品维修费=维修费用总额/产品总产量 万元产值维修费
6.设备管理的特点
• • • •
技术性 综合性 随机性 全员性
6.设备管理的特点
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技术性 设备是物化了的科学技术，是现代科技的物质载体。因此， 设备管理具有很强的技术性。首先，设备管理包含了机械、电子、 液压、光学、计算机等许多方面的科学技术知识，缺乏这些知识 就无法合理地设计制造或选购设备；其次，正确地使用、维修这 些设备，还需掌握状态监测和诊断技术、可靠性工程、摩擦磨损 理论、表面工程、修复技术等专业知识。可见，设备管理需要工 程技术作为基础，不懂技术就无法搞好设备管理工作。
设备管理与TPM知识培训
■ 野公猪和狐狸的故事
一只狐狸见一只野公猪正在磨他的长牙，而眼前似乎并没有 什么危险。“公猪，你的敌人并不在附近，为什么要磨你的长牙 呢？”狐狸问。野公猪回答：“如果敌人扑上来，我就没有时间再 去磨牙了。” 伊索给了我们一个生动的案例，从中我们可以更好的领会设备 维护的重要性。那就是必须对设备进行维护，以便当我们使用它时， 其性能是可靠的。我们当中有多少人有过这样的经历，正是由于一 个关键设备在关键时候出了故障，致使我们误了计划的日期。而故 障是由于没有对其进行维护造成的。
新员工TPM基础知识普及
设备 体质改善
有形效果
灾害0 灾害0化 故障0 故障0化 不良0 不良0化 浪费0 浪费0化
无形效果
企业体质改善
什么是自主保全？ 什么是自主保全？
自主保全活动是以制造部门为中心的生产线员工的重要活动，是指生产一 线员工以主人的身份，对“我的设备、区域”进行保护，维持和管理，实现生 产理想状态的活动。具体来说，是通过对设备的基本条件(清扫,注油,紧固)的 整备和维持，对使用条件的遵守，零部件的更换、劣化的复原与改善的活动。 它以培养熟悉设备并能够驾驭设备的操作专家为目标，按照教育、训练、 实践的反复PDCA循环，分7个步骤循序渐进地展开，作业者按照自己设定的标准 进行操作和设备的管理活动 就被称作自主保全. 自主保全有两层含义： 1）自己的设备自己管理 自己的设备自己管理 2）成为设备专家级的作业员工 成为设备专家级的 专家级
三星变革的诱惑 日本索尼一直是海信的榜样，但从前年开始，海信却转拜三星为师， 潜心学习TPI／TPM管理。TPI（Total Productivity Innovation），是“全 员生产力创新”的简称。即通过组织创新活动，使生产力产生飞跃性的提 高。TPI的精髓不是满足于改善，而是不断创新。 而TPM（Total Productive Maintenance），是“全员生产保全”的 TPM（ Maintenance）， ），是 全员生产保全” 简称，目的是在各个环节上持续不断地进行改善，积小善为大善， 简称，目的是在各个环节上持续不断地进行改善，积小善为大善，最终达 成整体上的创新飞跃；同时通过标准化活动， 成整体上的创新飞跃；同时通过标准化活动，将创新取得的成果持久地加 以保持。 以保持。 海信之所以作出这个决定，最直接的诱因源于韩国三星的TPI／TPM。 三星因为推行TPI／TPM之后，整个集团的管理发生了脱胎换骨的变化。事 实上，在三星大力推行TPI／TPM之前，排名韩国前三个大集团公司之间存 在的差距并不大。但是，1997年亚洲金融危机的爆发，促使三星加大了推 行TPI／TPM，并裁减冗员30％。此后，三星集团步入高速发展轨道，不仅 成功避过了风险，还渐渐凌驾于其他集团之上，处于独步江湖的地位。
寓言故事中的TPM
寓言故事中的TPM寓言故事中的TPM在21世纪的广东汕头，曾经有一座城堡里关着一群”超声人”。
传说他们受到了可怕诅咒，而被关到这个与世隔绝的地方。
他们找不到任何人可以求助，没有粮食，没有水，七个”超声人”越来越绝望。
超声人没有想到，这是神灵对他们的考验。
”超声人”中，醉敏是第一个受到神”莫少山”托梦的。
莫少山告诉他，在这个城堡里，除了他们呆的那间阴湿的储藏室以外，其他的25个房间里，有1个房间里有一些蜂蜜和水，够他们维持一段时间；而在另外的24个房间里有石头，其中有240个玫瑰红的灵石，收集到这240块灵石，并把它们排成一个圈的形状，可怕的诅咒就会解除，他们就能重归自己的家园。
第二天，醉敏迫不及待地把这个梦告诉了其他的六个伙伴，其他四个人都不愿意相信，只有草鱼文利和鸟俊滨愿意和他一起去努力。
开始的几天里，草鱼文利想先去找些木柴生火，这样既能取暖又能让房间里有些光线；鸟俊滨想先去找那个有食物的房间；而醉敏想快点把240块灵石找齐，好快点让咒语解除；三个人无法统一意见，于是决定各找各的，但是几天下来，三个人都没有成果，倒是耗得筋疲力尽，更让其他的四个人取笑不已。
但是三个人没有放弃，失败让他们意识到应该团结起来。
他们决定，先找火种，再找吃的，最后大家一起找灵石。
这是个灵验的方法，三个人很快在左边第二个房间里找到了大量的蜂蜜和水。
显然，共同而明确的目标，对与任何团队来说非常重要。
经过几天的饥饿之后，他们狼吞虎咽了一番；然后带了许多分给其他四人。
温饱的希望改变了他们的想法，他们后悔自己开始时的愚蠢，并主动要求一同寻找灵石，解除那可恨的咒语。
超声人们从这件事中，发现了一个让他们终生受益的道理；知识不过是一种工具，只有通过人与人之间沟通、互补，才能发挥它的全部能量。
为了提高效率，醉敏决定把七个人兵分两路；原来三个人，继续从左边找，而后来四个人则从右边找。
但问题很快就出来了，由于前三天一直都坐在原地，四个人根本没有任何方向感，城堡对于他们来说像个迷宫，他们几乎就是在原地打转。
TPM主题案例(天之骄子)
脱脂作业方法 黑化投料作业 S/F焊接设备 仪器分析
框架废品原因 不良品框架再 作业使用检讨 及技术认定
组织活动开展
重点项目改善 活动资料整理
天之骄子
4/40
1.主题选定 1-3活动计划
▶期间：06年02月~05月 ▶谁：QC小组全体 ▶方式：讨论会议 ▶来源：TQM小组讨论结果
备注：计划 实施
06年5月 担当 全员 全员 全员 全员 全员 全员 刘勇
(改善者：杨勇玲)
改善前
改善后
由于位置比较窄，管子在投入时容易与 固定架相碰，造成外伤. 天之骄子
25/40
把固定架用胶套包扎起来，碰撞时管 子不会碰伤.
6.对策实施
降低外伤废品 改善名：存放再生管架台车支架改善
(改善者：李飞)
改善前
改善后
29″管子大，架台车支架为金属材料， 管子移动时与支架相碰，造成管子碰伤 废品 天之骄子
6.对策实施
降低Neck破裂 改善名：慢漏气机密封垫的改善
(改善者：李政军)
改善前
改善后
慢漏气机密封垫比较低，在29″作业时 密封性能差，易造成不良 天之骄子
28/40
使用密封范围大的密封垫，密封效果 好,大大减少了不良。
6.对策实施
降低Neck破裂 改善名：慢漏气机固定架的制作
(改善者：羊超超)
裂时也不会对其它的管子造成废品.
6.对策实施
降低外伤废品 改善名：再生管防爆带切割标准制定
(改善者：李政军)
1
4
1.扶正管子，不能有 晃动。
2.检查切割机，状态
要良好。 3.进行切割，须在防 爆带接口处切割。 4.防爆带取下，要先
2
天之骄子
全员参与生产管理（TPM）的由来
全员参与生产管理（TPM）的由来一、 TPM的定义和背景TPM (Total Productivity Management)：全员参与生产管理。
TPM的导入背景：1950年代时，美国的武器经常出现故障，所以美国军队就导入保养的概念进而推广到各其他产业并把此观念引入日本。
1960年代日本TPM之父中岛清一组织团队到美国去考察，回到日本后，于1964年成立了JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance:日本设备维护协会），JIPM最初的观念是设备保养（PM)，希望每家工厂都要致力于设备保养。
到了 20世纪70年代观念开始发生转换，从保养的概念变成生产力的强化；20世纪80年代末，日本的电装工厂开始推行TQC (Total Quality Control全面质量管理），把TQC与TPM相结合，推出了“日本电装TPM”，于20世纪80年代末申请通过了 JIPM 优秀奖。
之后，JIPM认为这种方法对整个TPM活动产生了革命性的启发。
所以，于1989年，JIPM对TPM的概念作了重新的定义，由以前局限为生产现场的PM定义为全公司的PM即TPM，架构也由原来的5个支柱活动变为8个支柱活动（个别改善、自主保全、计划保全、品质保全、教育训练、产品和设备开发管理、间接部门效率化、安全卫生环境），设立的7个奖项的想法也发生了改变。
二、 TPM奖介绍TPM奖的目的是：依托设备管理的近代化及设备管理技术的开发促进，以期强化革新企业的竞争力，并对产业的发展有所贡献。
因此日本工厂设备保养协会（PM协会）在1964年制定了TPM奖审查及表彰规程，并设以下7种类别奖项。
1989年，TPM的定义改为全公司的TPM，目前以推行全公司的TPM的工厂为审查及表彰的对象，包括：① TPM世界奖② TPM特别继续奖③ TPM特别奖④ TPM第A类优秀继续奖⑤ TPM第A类优秀奖⑥ TPM第B类优秀继续奖⑦ TPM第B类优秀奖优秀奖（即A、B类优秀奖及优秀继续奖）强调的是以厂长的角度来看工厂的问题，如何经营这个工厂，强化工厂的管理，强调损失的降低，注重中间过程，制造出的产品没有不良、符合交期、没有客诉。
TPM伴我们且行且成长-机动处-李明
TPM伴我们，且行且成长-机动处-李明最近经常在闲暇时清空大脑，努力思考，回顾TPM开展的历程，总结经验教训。
公司推行TPM工作已经有1年多，从目前开展情况来看，取得了一些成绩，但还有很多不足的地方。
2012年7月为提升生产力，提高设备效率，夯实管理基础，掌握精细化管理工具，公司TPM推进工作正式拉开序幕。
在以往的日常工作中，由于岗位限定，很多行为都已经习以为常，同样的操作已经形成惯性思维，不去探求操作方法的时效性和前提性，而是一味地循规蹈矩。
在这种情况下，公司领导向我们打开了另一扇设备管理的大门---TPM管理，而TPM的目标可以总结为，降低材料消耗，提高生产运行效率，提升企业竞争力，增创效益。
刚推行时，我们只是按照TPM的目标，一步一步的摸索。
现在回想推行的过程，我认为主要有一下几个问题困扰推行工作。
第一，将 TPM 作为一项额外的工作，只在上面有要求的时候才会去做，而不是有意识、有计划的进行；第二，TPM工作和日常生产存在使用资源（财力和人力）上的冲突。
第三，缺乏长期的坚持及良好的推行技巧和方法。
第四，激励机制的有效性。
第五，全员参与意识不够，员工没有真正的参与进来。
基于以上原因，要想很好的开展好TPM活动必须需要全体员工的共同努力，需要高层领导的坚定意志、中层干部的积极推动、基层员工的全面参与。
而基层员工又是重中之重，只有基层员工实际参与到各项生产活动中，发挥积极作用，才能很好的推行TPM，如果没有基层员工的参与，那么TPM活动的推行也就成了“无源之水、无本之木”，最后将会无疾而终。
所以要做好TPM工作就要从两方面着手，第一就是养成员工的习惯意识，打造独特的企业文化，具体如何来做呢，我认为首先要从制度开始，逐步强化员工的操作意识，健全各类操作制度，让制度深入骨髓，形成条件发射，达到习惯性，由全员的习惯和由习惯带来的氛围逐步形成自己的企业文化。
第二提高员工参与意识，让广大基层员工了解自己在推行中所处的位置和作用，让员工明白在自己的岗位周围该做什么，怎么去做，进而自发的完成设备清扫、故障排查、问题记录、简单维护，在这个过程中逐步提升员工自己的技术修养和工作素质，同时伴随着有效的激励措施，从收入上有所提升，提高自主改善的原动力。
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一汽解放公司卡车厂焊装车间TPM 推进小组主办（月刊） 总第1期 内部资料 请勿转载
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但是三个人没有放弃，失败让他们意识到应该团结起来。
他们决定，先找火种，再找吃的，最后大家一起找灵石。
这是个灵验的方法，三个人很快在左边第二个房间里找到了大量的蜂蜜和水。
显然，共同而明确的目标，对于任何团队来说都非常重要。
经过几天的饥饿之后，他们狼吞虎咽了一番；然后带了许多分给其他四人。
温饱的希望改变了他们的想法，他们后悔自己开始时的愚蠢，并主动要求一同寻找灵石，解除那可恨的咒语。
小矮人们从这件事中，发现了一个让他们终生受益的道理：知识不过是一种工具，只有通过人与人之间沟通、互补，才能发挥它的全部能量。
为了提高效率，阿基米德决定把七个人兵分两路；原来三个人，继续从左边找，而后来四个人则从右边找。
但问题很快就出来了，由于前三天一直都坐在原地，四个人根本没有任何方向感，城堡对于他们来说像个迷宫，他们几乎就是在原地打转。
阿基米德果断地重新分配，爱丽丝和苏格拉底各带一人，用自己的诀窍和经验指导他们慢慢地熟悉城堡。
喜爱思考的阿基米德又明白了：经验也是一种生产力，通过在团队中的共享，可以产生意想不到的效果。
当然，事情并不如想象中那么顺利，先是苏格拉底那组总是嫌其他两组太慢；后来，当过花农的梅丽莎发现，大家找来的石头里大部分都不是玫瑰红的；最后由于地形不熟，大家经常日复一日地在同一个房间里找灵石。
大家的信心又开始慢慢丧失。
阿基米德非常着急。
一天傍晚，他把7个人都召集在一起，商量办法。
可是，交流会刚开始，就变成了相互指责的批判会。
急性子的苏格拉底先开口：“你们怎么回事，一天只能找到两三个有石头的房间？”“那么多房间，门上又没有写哪个是有石头的，哪个是没有的，当然会找很长时间了”爱丽丝答 道。
“难道你们没有注意到，门锁是圆孔的都是
在古希腊时期的塞浦路斯，曾经有一座城堡
里关着一群小矮人。
传说他们受到了可怕诅咒，而被关到这个与世隔绝的地方。
他们找不到任何人可以求助，没有粮食，没有水，七个小矮人越来越绝望。
小矮人没有想到，这是神灵对他们的考验。
小矮人中，阿基米德是第一个受到神雅典娜托梦的。
雅典娜告诉他，在这个城堡里，除了他们呆的那间阴湿的储藏室以外，其他的25个房间里，有1个房间里有一些蜂蜜和水，够他们维持一段时间；而在另外的24个房间里有石头，其中有240个玫瑰红的灵石，收集到这240块灵石，并把它们排成一个圈的形状，可怕的诅咒就会解除，他们就能重归自己的家园。
第二天，阿基米德迫不及待地把这个梦
告诉了其他的六个伙伴，其他四个人都不愿意相
信，只有爱丽丝和苏格拉底愿意和他一起去努力。
开始的几天里，爱丽丝想先去找些木柴生火，这样既能取暖又能让房间里有些光线；苏格拉底想先去找那个有食物的房间；而阿基米德想快点把240块灵石找齐，好快点让咒语解除；三个人无法统一意见，于是决定各找各的，但是几天下来，三个人都没有成果，倒是耗得筋疲力尽，更让其他的四个人取笑不已。
好几年前，一个日本人在和我讨论TPM 的时候，他给我讲了一个非常有趣而简单的例子，但对理解TPM 却是非常有用的，他说：我们很多人都买过自行车，一般人买了自行车后，就是骑，然后呢，可能车子刚买了，很多地方需要调整，或者骑两天后要调整。
一般人呢，可能由于时间忙，所以忘记了，也没调整，有的找到了卖车的地方或者修车地方调整了。
于是继续骑，然后呢，车子坏了，到车铺修，没气了，到车铺打气，链条没油了，到车铺上油。
另外有些人，他们很珍惜自己那辆车，于是买来后，就仔细看说明书，虽然自行车很简单，但他们还是仔细看了，知道哪些地方需要定期注油，那些地方需要经常擦干净.然后呢，他们自己调整新车，使其性能达到最好，骑一段时间后，自己进行保养，自己注油，根据轮胎状况自己打气，不至于说像上面第一种那样，要么等轮胎完全没气了再去车铺打，一打就想使劲打个饱。
然后他问我买过自行车吗？我说当然买过。
他又接着问我是哪种人，我毫不犹豫就说是第一种。
然后他让我回忆，在我那些同学中，是不是有的人的自行车骑了一两年，看起来很新，有的人半年就很破了呢。
我说是的。
然后他说：好了，这就是一个人的TPM 。
这个例子虽然简单，也没完全说明TPM 里面很多体系，却把TPM 的思想精髓说出来了。
如何有效实施TPM 的一个故事
没有的，门锁是十字型的都是有石头的吗？”
苏格拉底反问道。
“干吗不早说呢？害得我们做了那么多无用功。
”其他人听到这儿，似乎有点生气。
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经过交流，大家才发现，原来他们有些人可能找准房间很快，但可能在房间里找到的石头都是错的；而那些找得非常准的人，往往又速度太慢。
其实这个道理非常简单：具有专业素质的人才很关键。
于是，在爱丽丝的提议下，大家决定每天开一次会，交流经验和窍门，然后，把有用的那些都抄在能照到亮光的墙上，提醒大家，省得再去走弯路。
在7个人的通力协作下，终于找齐了所有的240块灵石解除了可怕的咒语。
他们的胜利法宝就是：知识通过有效的管理，最终将变成强大的生产力。
用这个寓言来阐释TPM 活动更能使人明了易懂：一个共同而明确的目标，对于任何团队来说都非常重要，可以说是团队的灵魂。
在一个企业里，共同的目标可以使其了解自己努力的方向，成员充分发挥工作潜能，从而创造超乎寻常的成果。
交换一个苹果，各得一个苹果；交换一个思想，各得两个思想。
在企业里，团队成员需要更多地分享与沟通，比如开展小组活动，知识竞赛，让各方观点在碰撞中升华。
通过“不合理发现”“改善提案”，让每位员工将自己的经验在团队中的共享，就可以产生意想不到的效果，我们才有可能以最快的速度一起进步和发展，尽快达到TPM 的最终目的。
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