国际某咨询公司为可口可乐做关键业务指标KPI
关键绩效计划指标(KPI)是什么
关键绩效指标（KPI）是什么？关键绩效指标考核的概念和理论：企业关键绩效指标(KPI)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
KPI的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。
二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。
于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。
关键绩效指标考核的流程：建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。
首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。
然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。
这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。
一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
关键业绩指标KPI
关键业绩指标KPIKPI指标即关键业绩指标。
关键业绩指标，是企业绩效考核的方法之一，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取，MBA、EMBA及CEO必读12篇等常见企业管理教育均对关键业绩指标（KPI）的应用及其特点有所介绍。
目录1概述2说明3主要内容▪数量指标的统计▪指标的统计▪指标的统计4三大内容▪竞争对手挖走▪如何挂钩5如何选择▪上山型岗位▪平路型岗位▪下山型岗位6数字陷阱7操作流程1概述最常见的关键业绩指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。
2说明编辑企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。
在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
3主要内容数量指标的统计A．按工作岗位分劳动力指标的统计。
1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作）2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员；3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员；5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员；6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员；7．其他人员：以上六类以外的人员。
B．员工数量指标的统计。
1．期末人数。
是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。
如月、季、年末人数。
2．平均人数。
是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。
计算公式为：月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数或：月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12或：=（年内各季平均人数之和）÷4备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计算。
6.可口可乐公司投资案例
案例分析6：可口可乐公司国际直接投资要求：阅读材料，分析可口可乐公司投资成功的原因。
“可口可乐”公司是全世界最大的饮料公司、拥有最大的销售网络，他的成功得益于装瓶厂模式的建立，本土化的经营思想，强大的公关能力等等。
在中国经济高速发展的今天可口可乐这家百年企业的成功经验值得我们借鉴。
一、公司简介（一）可口可乐历史1886年，美国乔治亚州的亚特兰大市，有个名叫约翰潘伯顿的药剂师，有一天在自家后院东弄西搞，将碳酸水、糖及其它原料混合在一个三脚壶里，沒想到，清凉、舒畅的“可口可乐”就奇迹般出現了！潘伯顿相信这种产品可能具有商业价值，因此把它送到药局贩售，开始了“可口可乐”这个美国饮料的传奇。
而潘伯顿的事业合伙人兼会计师：法兰克罗宾森，认为两個C字母在广告上可以有不做的表現，所以就创造了Coca-Cola这个名字。
但是让可口可乐得以大展风头的，却是从艾薩坎得勒这个具有销售头脑的企业家开始。
1892年，他以美金2300元取得可口可乐的配方和所有权，利用他的商业天赋，在市场上做足广告，使得可口可乐成为了众人所知的品牌。
1919年，坎德勒的子女们以美金2500万的价钱将他们父亲一生经营的“可口可乐”公司卖給欧尼斯伍德瑞夫(Mr. Earnest Woodruff)财团，从此“可口可乐”就踏上了国际舞台。
针对海外市场，伍德瑞夫不仅运用大量的销售和促销活动，更特別强调瓶装和杯装产品的品质，让“可口可乐”发展成为国际性的公司，在商业史上创造了不朽的成就。
今天，“可口可乐”公司是全世界最大的饮料公司、拥有最大的销售网络。
在世界饮料市场的前五名中，“可口可乐”、“健怡可口可乐”、“雪碧”和“芬达”就占了四席！全世界将近200个国家饮用“可口可乐”公司的产品，平均每天都超过10亿杯！这位饮料的大明星，早已成功的风靡全球，成为人人都可享受的世界名牌。
不管是王公貴族、平民百姓或贩夫走卒，都能轻松享有、欢乐畅饮！（二）可口可乐国际化如上面所述，早在二战之前可口可乐就已经开始寻找通向国际化的路径，“要让全世界的人都喝可口可乐!”公司第二任总裁罗伯特·伍德鲁夫上任伊始雄心勃勃。
营销管理作业-可口可乐案例分析
营销管理作业-可口可乐案例分析为什么同样是新可乐，在大规模调查时被大多数接受调查者认可，但在正式推出后却受到了消费者的一致抵制，是什么原因让消费者产前后生了这两种截然不同的态度？试分析可口可乐的市场调查过程可能存在的问题。
答案就是：可口可乐这个品牌是属于消费者的，在消费者心目中，它是正宗可乐的标志，代表着原创，是美国精神的象征，它就像爱，尊严或者爱国精神一样。
消费者无法接受可口可乐公司对可口可乐这个品牌价值的彻底改变。
新可乐的推出，无疑是对正宗可乐精神的无情践踏，理所当然会受到消费者的一致抵制。
同时，新可乐口味测试的成功，只能说明新可乐在口感上优于老可乐，但品牌不等于产品，新可乐无法继承老可乐所承载的品牌价值。
让我们来分析可口可乐的市场调查过程可能存在的问题。
市场调研是指用科学的方法系统地设计、收集、分析和提出数据以及提出与公司所面临的特定的营销状况有关的调查研究结果。
它在整个营销活动占十分重要的地位。
“新可乐”的市场调查出现问题，证明市场调查的结果不是绝对的，市场调查只是公司在做一件重大决策时参考的依据，因为有许多隐藏的因素，是无法测得到答案。
如果我们分析一下，就会发现可口可乐公司将其市场调研的问题界定得太窄了：调查只限于味道问题，没有考虑无形的资产——可口可乐的名称、历史、包装、文化遗产及产品形象。
可口可乐的象征性意义比它的口味更重要。
连续性的市场调研能够及时提供相关信息，提高决策有效性。
市场调研经常遇到不同性质的问题，需要以不同的方法取得不同数据。
按其研究的问题、目的、性质和形式的不同，一般可以分为：探索性调研、描述性调研、因果性调研。
探索性调研是为了界定问题的性质以及更好地理解问题的环境而进行的小规模的调研活动。
探索性调研特别有助于把一个大而模糊的问题表达为小而精确的子问题以使问题更明确，并识别出需要进一步调研的信息(通常以具体的假设形式出现)。
在调研的早期，我们通常对问题缺乏足够的了解，尚未形成一个具体的假设。
4个国际物流经典案例[1]
![4个国际物流经典案例[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/eb10640a7cd184254b35350e.png)
案例8：可口可乐的新配方—物流在竞争激烈而残酷的饮料市场，可口可乐勇立潮头，靠的已不只是口味和神秘的配方，其独特的商业运作正在不断勾兑出取胜市场的新配方。
这也被一些人称为可口可乐为长期把控市场而隐藏的一记重拳。
雪碧与七喜的味道差异几乎为零，但两者全球销量却有着天壤之别，可口可乐战胜对手的法宝究竟在哪里？地处北京东郊定福庄的“家人乐”小店是北京郊区再典型不过的夫妻店了，店内只有可口可乐和雪碧，而没有百事和七喜，对于这一点，老店主觉得很正常，“都是一样的东西，可乐（可口可乐）和雪碧拿货容易。
”虽然这只是可口可乐战胜老对手的微微一小角，却折射出中可（中国可口可乐公司）国内市场操作成功的精髓——利用强大的物流销售网络直接触及市场终端。
“哪怕是最小的夫妻零售店都要覆盖到。
”虽然可口可乐内部并没有这样的说法，但是可口可乐正在通过国内三大合作伙伴尽力完成这样的任务。
可乐流到夫妻店可口可乐在中国拥有三大合作伙伴——嘉里、太古和中粮，共36家灌装厂分布在全国不同区域，而相应灌装的产品也在各自划分区域内销售，严格禁止串货（跨区销售）。
同时三大合作伙伴除了经营各厂生产，还要负责每个分厂所处地区的销售工作。
可口可乐会给三大合作伙伴规定产品的最低限价，但是其不参与分配每瓶饮料的利润，只收取“浓缩液”费用，因而对于各合作伙伴分厂来说，卖的越多赚的也越多。
嘉里集团下属山东可口可乐灌装厂，地处青岛，负责整个山东市场。
2001年夏季，百事可乐决定在山东设厂，为了保持在山东市场的绝对优势，可口可乐发起了一场地盘保卫战。
在山东济南、青岛两地爆发的可乐大战，至今令当时的两乐员工，以及众多的济南和青岛百姓还难以忘怀。
2.25升的大瓶可口可乐价格一度滑落到两块五，针对这一产品的价格调整不是按照星期或是天进行，而是按照小时浮动。
针对饮料销售商的争夺、宣传用品的争夺不断升温。
甚至爆发了百事员工围攻可口可乐山东办事处的激烈场面，但这也仅是可口与百事全球N次战争的一个小的插曲。
关键业务指标一览表
AS3审核时对此项进行复查
management review
EPI2
绿色供应链Green Supply Chain
供应商实施环境体系Supplier implementing EMS
质量工程师
1 time/year
已经通过EMS的供应商数量/合格供应商数量
通过供应商年度审核确定其环境体系实施情况
水污染：生活污水3级排放water pollution prevention to meet with legalation
制造部
1 time/year
由制造部组织专门机构检测
根据环保局出具的环境评估报告
检测报告管理评审
噪声：厂界噪声2级排放，白天〈60dB,夜间<50dB noise pollution prevention to meet with legalation
单位产品工时=直接工人当月实际所用总工时/当月合格产品数量
直接工人人数：指操作工，包组长。每种产品均需计算该指标
QOS,quality meeting
4
KPI
KPI1
人员流动率turnover
人事部
1 time/month
人员流动率=本月离职者数量/上月人数×100%
离职者：指辞职，辞退和退休不计算在内。
详细参考《客户满意度控制程序》
————
management review
5
Environment(EPI)
EPI1
绿色产品Green Product
新产品设计满足AS5 new designed product met with AS5:正确提交和在IMDS上上载MDS
产品工程师
可口可乐KPI指标
29
活跃客户数
-. New Open by Division
2001
Jan Feb Mar April May Jun July Aug Sep Oct Nov Dec Ytd Total Division1 Division2 Division3 Division4 Division5 Outlet# Share Outlet# Share Outlet# Share Outlet# Share Outlet# Share Outlet# Share 1,452 100.0% 174 12.0% 282 19.4% 270 18.6% 341 23.5% 385 26.5% 2,203 100.0% 422 19.2% 411 18.7% 466 21.2% 524 23.8% 380 17.2% 2,629 100.0% 434 16.5% 584 22.2% 472 18.0% 550 20.9% 589 22.4% 1,887 100.0% 275 14.6% 379 20.1% 369 19.6% 503 26.7% 361 19.1% 2,036 100.0% 267 13.1% 381 18.7% 470 23.1% 522 25.6% 396 19.4% 2,215 100.0% 304 13.7% 399 18.0% 390 17.6% 720 32.5% 402 18.1% 1,704 100.0% 247 14.5% 305 17.9% 287 16.8% 503 29.5% 362 21.2% 1,992 100.0% 267 13.4% 360 18.1% 339 17.0% 635 31.9% 391 19.6%
3,063 89 89 70 91 339
事业部关键业绩指标KPI
事业部关键业绩指标KPI事业部关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPIs）是用来衡量和评估一个事业部业绩和绩效的重要工具。
该指标是定量化的，通过对关键业务过程进行监控和评估，可以帮助管理团队和高层管理者追踪和评估组织的目标和成果。
一个事业部的关键业绩指标应该与其目标和战略一致，并且能够量化和跟踪。
以下是一些常见的事业部关键业绩指标示例：1.销售业绩指标：销售额、销售增长率、销售渗透率、市场份额等。
这些指标可以衡量产品或服务的市场需求和销售效果。
2.客户满意度指标：通过客户满意度调查、投诉率、客户留存率等指标来评估客户对产品或服务的满意程度和忠诚度。
3.财务指标：利润率、成本控制、现金流等财务指标可以帮助评估公司的财务健康状况和盈利能力。
4.市场份额和竞争力指标：市场份额、竞争对手的活动和策略等指标可以帮助评估公司在市场中的地位和竞争力。
5.员工绩效指标：员工满意度、员工流动率、员工培训和发展等指标可以帮助评估员工的表现和发展。
6.项目交付指标：项目交付的准时率、项目利润率、质量指标等可以帮助评估项目团队的绩效和效率。
7.创新指标：产品或服务的创新率、研发投入占比等指标可以帮助评估公司的创新能力和市场竞争力。
通过设定和追踪这些关键业绩指标，事业部可以及时发现问题，及时调整战略和行动计划，从而实现业绩目标。
同时，管理层可以通过这些指标对各业务部门和个人进行评估和激励，以提高业务绩效和整体组织绩效。
为了确保关键业绩指标的有效性和可操作性，管理团队需要确保以下几点：1.指标与战略目标一致：关键业绩指标应该直接关联到事业部的长期战略目标和短期目标，以确保所有部门和个人的工作都能够服务于这些目标。
2.定量和可测量：关键业绩指标应该是可以量化和可测量的数据，以便能够进行准确的分析和对比。
避免使用过于主观的指标。
3.可操作性：关键业绩指标应该能够被管理层和员工所理解和接受，并且能够通过适当的措施和行动来改善。
可口可乐-重点客户管理与服务流程
可口可乐-重点客户管理与服务流程相关纲要号: R-XS-001 厦门太古可口可乐质量系统编号: SOP-XS-YX-001 重点客户管理与服务流程版本号 1 密级普通级副本号 Page 1 of 14 编写重点客户部页数重点客户管理与服务流程此文件由厦门太古可口可乐饮料有限公司批准颁发，自批准之日起正式生效，任何变动和修改必须按公司文件控制程序进行。
版权所有，未经许可，不许翻印或将文件用于其他用途。
审批核准年月日年月日Page 2 of 14 重点客户服务与管理流程修改记录序号修改时间修改页数描述版本号备注 1 2003.5.15 全部新建文件 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20修改次数修改批准日期修改批准人Page 3 of 14 重点客户服务与管理流程1. 目的:1.1确立重点客户的服务目标和服务准则;1.2确定为重点客户服务的相关部门的分工与协作关系;1.3确定重点客户主要服务项目的流程。
2. 适用范围:涉及重点客户服务的部门及人员3. 职责:3.1市场与销售部:3.1.1市场销售总监:决定重点客户的整体策略，协调和指导整个重点客户的服务团队的工作，评核重点客户服务与管理工作的表现，审核和指导重点客户的年度计划制定，审批所有重点客户的方案，指导解决其属下不能解决的重点客户问题，定期检查重点客户的市场表现，定期拜访主要重点客户的高层领导。
3.1.2公司重点客户部:设立在市场销售部下面的职能部门，对公司的重点客户发展战略负责，客户服务方面的主要职能有--重点客户的客户服务、客户年度计划制定及谈判、特定为重点客户制定市场计划及监控、重点客户的关系链维护、跨区域的重点客户协调等;在功能部门方面的主要职能有—协调和指引全公司的重点客户工作，审核与跟踪各区域重点客户组的提案，组织和安排重点客户服务与业务人员的技能培训，跟进和协调与重点客户相关的紧急及重要事件。
平衡记分卡应用案例之一-可口可乐
看透平衡记分卡作者：康锋来源于：博锐管理在线发布时间：2004-5-28回顾20世纪九零年代以来企业管理理论的发展历程，平衡记分卡（以下称BSC）无疑是其中的里程碑之一。
据统计，迄今为止，财富500强企业中已有40%的企业在管理中引入BSC。
国内理论界对BSC也做了很多理论上的阐述，许多企业也开始越来越多地关注或准备引入BSC。
鉴于此，笔者在此不想再对BSC的基本理念和概念框架进行一般性介绍，而是针对目前业界在应用BSC这一管理方法中的几个难点加以阐发，以抛砖引玉。
BSC：是“对”的选择吗随便检视关于BSC的论述，你会看到关于BSC的许多定位：BSC是一个战略执行工具，BSC是策略系统、沟通系统和执行系统的三位一体，BSC是一个业绩管理系统，BSC是一个衡量系统，等等，不一而足，由此不难看出人们对BSC所给予的厚望。
然而，BSC 真是如此有力吗？答案因企业而异。
因此，问题实际就变为：引入BSC对你的企业而言是一个对的选择吗？稍稍反思一下BSC理论的演化，从最初作为一个组织绩效衡量方法，进而成为企业整合和沟通的工具，最终成为企业战略管理工具本身。
BSC的演变实际折射出业界在这方面的实践。
在90年代初期的时候，对大多数企业而言，BSC其实就是一个衡量组织绩效的工具，用研究者自己的话来说就是“The Balanced Scorecard –Measures that Drive Performance”。
而到了90年代末，BSC 在实践中则摇身变为战略管理工具，对此，研究者则表述为：“Having Trouble With Your Strategy? Then Map It”。
这对国内企业的启示在于：我们在引入BSC时必须审视自己的现状和需求，并非每一个企业都适合引入BSC。
BSC是以战略管理为导向的。
对国内相当多的企业而言，目前尚未形成战略管理的自觉意识和既定流程，这时即便勉强引入BSC也会因为组织战略的频繁变化导致BSC的名存实亡。
企业跨国经营案例分析
企业跨国经营案例分析目录1. 企业跨国经营概述 (2)1.1 跨国经营的概念与发展 (3)1.2 跨国经营的优势与挑战 (3)2. 案例背景 (5)2.1 公司简介 (6)2.2 行业与市场分析 (7)3. 经营策略分析 (8)3.1 市场进入策略 (9)3.1.1 直接投资与合作伙伴选择 (10)3.1.2 品牌建设和市场定位 (12)3.2 国际营销策略 (13)3.2.1 销售渠道与分销网络 (15)3.2.2 产品国际化策略 (17)4. 跨国经营管理挑战 (18)4.1 文化差异与管理融合 (19)4.2 国际人才管理与跨文化团队建设 (21)4.3 合规性与风险管理 (22)5. 案例实施过程 (24)5.1 项目启动与规划 (25)5.2 资源配置与组织实施 (26)5.3 关键里程碑与决策点 (27)6. 案例成果与分析 (29)6.1 财务表现分析 (30)6.2 市场地位与份额提升 (32)6.3 品牌影响力与客户满意度 (33)7. 案例总结 (35)7.1 成功关键因素 (35)7.2 经验教训与启示 (37)1. 企业跨国经营概述企业跨国经营是指企业跨越国界，在不同的国家和地区建立生产、销售和研发等功能的管理模式。
随着全球化的不断深入，跨国经营已经成为国际企业拓展市场、优化资源配置、提高国际竞争力的主要途径。
这种经营方式涉及复杂的国际法律、文化、经济环境，对企业战略规划、风险管理、跨文化沟通等方面提出了更高要求。
跨国经营的核心是全球化战略，企业通过在全球范围内寻求最佳资源配置，如原材料获取、劳动力成本、税收优惠、市场潜力的综合评估，来实现生产效率的最大化。
跨国经营也使得企业能够更容易地获得多元化的客户基础和服务网络，增加产品的市场覆盖面。
在全球经济一体化的大背景下，企业需要在遵守东道国法律法规的同时，还要适应不同国家和地区的文化差异，构建有效的跨国管理结构和文化融合机制。
可口可乐公司案例分析
课程论文论文题目：可口可乐公司案例分析目录一丶公司概况 (3)1.1 公司的基本情况 (3)1.2组织架构 (3)1.31公司主营业务 (3)1.32公司发展战略 (4)二丶创业机会的识别 (5)2.1创业团队的构成 (5)2.2团队的激励模式 (6)2.3企业文化 (7)三丶商业模式 (7)3.1企业定位 (8)3.2业务流程 (9)3.3盈利模式 (9)3.4企业价值 (10)四丶营销策略分析 (11)五丶企业融资 (12)六丶案例总结 (13)6.1成功之处 (13)6.2建议 (14)一丶公司概况1.1 公司的基本情况可口可乐公司(The Coca-Cola Company)成立于1886年5月8日，总部设在美国佐治亚州(Georgia, 简称GA)的亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项（可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三）,可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商（包括Minute Maid 品牌），在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer（沙士）1.2组织架构三大业务部门分别为：可口可乐国际部门，由现任欧亚及非洲区负责人Ahmet Bozer领导；可口可乐美洲部门，由现任北美业务负责人Steve Cahillane领导；以及装瓶投资集团(Bottling Investments Group)，由现任公司副总裁兼装瓶投资和供应链总裁易斐南(Irial Finan)领导。
1.3公司主营业务及发展战略1.31公司主营业务可口可乐公司制造和分配浓缩饮料和果汁，它的产品可口可乐是从可口和可乐两种植物的叶子和果实中取出液汁制成的一种饮料。
作为该公司主要部门的汽水饮料每年的销售额约占公司总销售额的80%。
国际企业管理案例分析题
国际企业管理案例分析题一、可口可乐公司在其100多年的发展历史中，绝大多数时期都是作为国际化公司在全球范围内进行经营活动。
目前，该公司在世界160个国家拥有分公司，在全球雇佣了大约40万人。
可口可乐的名言之一是：我们不仅仅需要对资金的投入，而且也需要对人的投资。
可口可乐国际人力资源管理战略核心是，雇佣全球最优秀的管理人才，以保证公司全球经营绩效。
为适应全球化发展的要求，可口可乐每年都要将300多名专业人员及管理人员从一个国家调往另一个国家，而且这种跨国调动的人数正逐年增长。
可口可乐的一位人力资源管理部门的经理对公司的这种战略作了如下的评价：“最近我们得出的结论是，我们的人才必须多国化，再多国化……”为保证公司拥有足够的，可以适应全球竞争的优秀管理人才，可口可乐公司建立了自己的独具特色的管理人才“蓄水池”。
公司要求其21个业务部门中的每一个部门，必须寻找、招聘和开发这样的管理人才，即使他们可能现在并不是急需的，但是他们未来必然是公司最需要的管理精英。
一旦在全球某一个地区由于业务发展的特殊要求，需要这些管理人才的话，公司可以马上将这些管理人才安排到所需要的管理岗位上去。
可口可乐公司的人力资源管理经理这样说：“用一句体育行话来说，我们公司必须有大量的强有力的‘板凳队员’，他们随时可以被委以重任。
”在可口可乐经营战略中，对未来人力资源来源状况的预测是整个战略的组成部分，其中也包括公司制定的人员招聘与雇佣甄选标准。
例如，公司期望应出聘者一般都能熟练掌握两门以上的语言。
这种对国际化的强调，在可口可乐高层管理机构中表现得非常明显。
例如，公司总裁罗伯特·戈杰塔就是一位出生在古巴的美国人，在公司21人的董事会中，只有4个人是美国人。
1．可口可乐公司所采用的人员配备方法是什么？从案例中说明其具体表现在哪些方面？P331全球化人员2．可口可乐公司的管理者要熟练地掌握两种以上的语言，这对可口可乐公司有什么作用？答：1、可口可乐公司所采用的人员配备方法是全球中心法。
KPI绩效管理
KPI绩效管理KPI（关键业务指标）绩效管理是一种基于指标的绩效管理方法，它通过制定关键业务指标，对组织的绩效进行衡量、分析和改进，以实现组织目标。
KPI绩效管理的核心思想是基于数据，通过衡量和监控关键指标来评估绩效，并采取相应的措施来提高业绩。
KPI绩效管理的步骤主要包括制定指标、设定目标、监测绩效和改进绩效。
首先，制定指标是确定组织关注的重点领域，并选择能够反映业务绩效的具体指标。
这些指标应该与组织目标和战略一致，能够量化和衡量，具有可操作性和可测量性。
其次，设定目标是为每个指标设定具体的目标值，以反映组织期望达到的最佳绩效水平。
目标的设定应该具有挑战性、可实现性和可追踪性，以激励员工积极主动地努力实现目标。
第三，监测绩效是对实际绩效与设定目标进行比较和分析，以评估绩效的达成程度。
监测可以通过定期收集、记录和分析数据来进行，以及对绩效进行定期评估和反馈。
通过监测绩效，可以及时发现问题和短板，并采取相应的措施进行改进。
最后，改进绩效是根据监测结果对绩效进行分析和改进的过程。
改进可以包括对组织流程和业务模式的调整，对员工培训和激励机制的优化，以及对资源配置和优先级制定的修正。
改进绩效是一个持续的过程，需要不断地学习和适应，以提高组织的整体绩效。
KPI绩效管理的优点是可以使组织的绩效变得可测量和可控制，帮助组织进行有效的管理和决策。
通过设定明确的指标和目标，可以激励员工的积极性和主动性，提高工作效率和质量。
另外，KPI绩效管理还可以帮助组织及时发现和解决问题，减少资源的浪费和损失。
然而，KPI绩效管理也存在一些挑战和限制。
首先，指标和目标的设定需要准确把握，过高或过低的目标都可能导致绩效管理的失败。
其次，指标的选择和优先级的制定需要考虑到组织的特点和环境，因此，不同组织之间可能存在差异。
另外，为了使绩效管理能够实施和落地，需要有有效的数据收集和分析系统，并有相应的绩效评估和反馈机制。
综上所述，KPI绩效管理是一种有效的组织绩效管理方法，通过制定关键业务指标，设定目标，监测绩效和改进绩效来提升组织的整体绩效。
关键绩效指标(KPI)在现代企业绩效管理中的应用
关键绩效指标(KPI)在现代企业绩效管理中的应用一、绪论现代企业竞争激烈，企业管理者越来越熟识到绩效管理对企业的重要性。
高效的绩效管理可以援助企业制定明确的目标，提高员工的工作动力，增强企业的竞争力。
而关键绩效指标(KPI)作为绩效管理的重要工具之一，正被越来越多的企业所应用。
本文将从KPI的观点、分类和设计原则等方面探讨其在现代企业绩效管理中的应用。
二、关键绩效指标(KPI)的观点与分类1. 观点关键绩效指标(KPI)是衡量企业在实现其战略目标时所运用的一种指标体系，通过该指标体系，企业可以对战略目标进行量化衡量，准时了解业务运营状况，便于制定适当的管理策略和资源调配。
2. 分类KPI可以分为财务类、客户类、内部流程类和进修成长类四大类别。
财务类KPI主要关注企业的财务目标和财务表现，如销售收入、利润增长率；客户类KPI则关注企业与客户之间的干系和满足度，如客户满足度、客户投诉率；内部流程类KPI关注企业内部流程的改善和效率，如生产效率、产品质量；进修成长类KPI关注员工的进修和成长状况，如员工培训率、员工离职率。
三、关键绩效指标(KPI)的设计与制定1. 设计原则（1）与战略目标相关性：KPI的设计应与企业的战略目标相关，确保指标的衡量能够增进企业战略的有效实施。
（2）可量化性：KPI应该具有可量化的特性，便于数据收集和分析。
这有助于准时精通企业绩效状况，以便进行准时的改进和优化。
（3）可比性：KPI的设计应符合行业标准，以确保不同企业之间的比较和评估的准确性。
（4）可操作性：KPI的设计应具有可操作性，即便于企业管理者和员工理解和操作。
这有助于增强KPI的实施和持续监控。
2. 制定过程（1）确定战略目标：起首，企业需要明确自己的战略目标和愿景，以指导整个绩效管理体系的设计。
（2）确定关键绩效指标(KPI)：依据战略目标，确定与之相关的关键绩效指标(KPI)，并进行权衡和筛选。
（3）制定衡量指标与目标值：为每个KPI制定明确的衡量指标和目标值，以便对绩效进行量化评估和比较分析。
国际某咨询公司关键业务指标概述
建立项目质量保证体系，确保项目成果符合预期目标 和质量标准。
员工留存率
员工培训与发展
01
提供持续的员工培训和发展机会，提高员工技能和职业竞争力
。
员工福利与待遇
02
提供具有竞争力的薪酬福利和良好的工作环境，吸引和留住优
秀人才。
员工关系管理
03
建立良好的员工关系，增强员工归属感和忠诚度，降低员工流
公司规模与业务范围
公司规模
员工总数为5000多人，其中咨询师 团队占据了大部分。
业务范围
涵盖了战略咨询、运营咨询、市场咨 询、人力资源咨询等多个领域，致力 于帮助企业解决复杂的问题，提升业 绩和竞争力。
02
关键业务指标概览
客户满意度
客户满意度
衡量客户对咨询公司服务的满意 程度，通过定期调查和反馈收集 客户意见，确保客户需求得到满 足。
利润率是衡量咨询公司盈利能力的重要指标。
详细描述
利润率分析涉及对咨询公司收入、成本和利润的核算，通过计算毛利率、净利率等指标，评估公司的盈利能力。 利润率分析有助于管理层了解公司的经济状况，制定合理的经营策略，实现可持续发展。
04
业务指标优化建议
提高客户满意度
总结词
客户满意度是衡量企业服务质量和客户忠 诚度的重要指标。
详细描述
加强项目进度管理和监控， 确保项目按时交付，提高项 目完成率。
总结词
优化项目资源配置，提高工 作效率。
详细描述
合理分配人力、物力和财力 等资源，确保项目资源充足 且得到高效利用，提高工作 效率和项目完成率。
提高员工留存率
总结词
员工留存率是衡量企业员工满意度和 忠诚度的重要指标。
跨文化营销策略研究——以可口可乐公司为例
摘要经济一体化进程和区域性经济合作组织的发展,加快了企业跨国经营的步伐,促使越来越多的企业开始在异质文化环境中开展营销活动。
然而,目标市场文化理念的迥异，使许多企业的跨文化营销都面临着很大的文化困境。
因此，制定正确的跨文化营销策略,充分认识消费者的文化特征是营销取胜的基础。
本文以可口可乐公司为例，分析其在中国跨文化营销策略的运用,研究跨文化营销各个基本策略，并具体提出相应的建议及对策，为企业在营销过程中运用跨文化营销策略提供参考。
关键词：跨文化营销,策略，研究，可口可乐ABSTRACTThe development of economic integration and regional economic cooperation organization makes more and more enterprises begin to conduct marketing activities in different cultural environment. However, the huge cultural ideas differences between target markets， lead to great difficulties faced by cross-cultural marketing of many multinational companies。
Successful marketing is based on the adoption of correct cross—cultural marketing strategy and full recognition of the cultural features of consumers. Considering this, in this article， we select Coca—Cola as our example to analyze the application of cross-cultural marketing in China, and to put forward corresponding strategies and suggestions according to those previous for application of cross-cultural marketing of enterprises.Keywords: cross-cultural marketing，strategy，research，Coca-Cola目录一、绪论 (3)（一）研究背景及意义 (3)（二）研究对象及内容 (3)二、跨文化营销相关理论 (4)（一）跨文化营销的内涵和层次 (4)（二）跨文化营销的特点和必然性 (5)三、跨文化营销策略研究 (6)（一）跨文化产品策略 (6)(二）跨文化价格策略 (6)（三）跨文化分销策略 (7)(四）跨文化促销策略 (7)四、可口可乐在中国的跨文化营销策略分析 (9)（一)可口可乐在中国的发展历程 (9)（二）可口可乐在中国的跨文化营销策略分析 (9)（三）分析结果 (11)五、建议及对策 (12)（一)跨文化营销需要注意的问题 (12)（二）建议及对策 (12)六、结语 (13)参考文献 (14)一、绪论(一）研究背景及意义1.研究背景随着世界经济的发展和市场竞争的日益加剧，当今企业的竞争已经超出了具体产品和服务的竞争，直接升华为企业整体实力和核心竞争力的对抗。
可口可乐的关键业务指标-资料
• 效率: - 送货效率 - 单点销量(垂直增长) - 路途时间 - 拜访成功率
• 资产维护 ……
K P I 的特点
• 可达到/可计算的指标 • 可衡量业务的主要范围 • 衡量达到目标的执行方法
运用关键业务指标
• 建立评估系统 • 运用数据库管理
建立评估系统
有效的评估系统 必须有 三个 组成部分
Marketing expenses Advertising - CSD Advertising - NCB Advertising - Price parity Coupon promotion Total
销售费用 每箱分析(变动费用/标准箱销售除代加工外) 以 RMB 计 固定费用 仓储租金 通讯费 办公费 风险成本 折旧 摊销 产品饮用 公关费用 RB项目 顾问费 其他 小计
Aug
1,992 100.0% 267 13.4% 360 18.1% 339 17.0% 635 31.9% 391 19.6%
Sep
Oct
Nov
Dec
Ytd
12,422 100.0% 2,390 19.2% 3,101 25.0% 3,063 24.7% 4,298 34.6% 3,266 26.3%
70 17.0% 110 26.7%
88 21.4%
Week4
502 100.0%
75 14.9% 108 21.5%
91 18.1% 162 32.3%
66 13.1%
Mtd
1,992 100.0% 267 13.4% 360 18.1% 339 17.0% 635 31.9% 391 19.6%
单箱平均销售收入
➢ 总销量 ：所有品种销量总和（V） ➢ 销售额 ：单一品种出厂价X该品种销量（A） ➢ 总销售额 ：所有品种销售额总和（B） ➢ 单箱销售额 ：B / V ➢ 用途 ：核算装瓶厂的销售效益
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3
为什么要衡量我们的业务表现？
• 确保实现公司的销量和利润目标 • 确保员工正确履行自己的职责 • 为决策提供信息 • 没有衡量，怎么进行管理
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没有衡量标准，你无法进行管理
衡量标准提供了可用来定义和追踪业务 成果的可量化的信息 例如:
– 财务的 – 效率 – 质量 (产品和服务)
SUPPRESSED OUTLET 56%
ACTIVE OUTLET 44%
S 90%
T
A
1% Z 0X%
2%
0W%
0%
I
P
6%
N
1%
0%
ACTIV E OUTLET SUPPRESSED OUTLET
Swire Beverages
A
I
N
P
S
T
W
X
Z
31
新客户的成交情况
June New Open
: 2,204 dealers dealers
304 13.7% 247 14.5%
399 18.0% 305 17.9%
390 17.6% 287 16.8%
720 32.5% 503 29.5%
402 18.1% 362 21.2%
Aug
1,992 100.0% 267 13.4% 360 18.1% 339 17.0% 635 31.9% 391 19.6%
Sep Oct
Nov
Dec Ytd Aug Week1
12,422 100.0% 2,390
529 100.0%
54
19.2% 3,101
10.2%
90
25.0% 3,063
17.0%
89
24.7% 4,298 16.8% 175
34.6% 3,266 33.1% 121
26.3% 22.9%
Week2
282 19.4% 411 18.7%
270 18.6% 466 21.2%
341 23.5% 524 23.8%
385 26.5% 380 17.2%
Mar
2,629 100.0% 434 16.5% 584 22.2% 472 18.0% 550 20.9% 589 22.4%
April May
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5
什么因素影响等式中的收益这一边?
利润 =
收益
• 净价
• 销量
- 成本
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6
什么因素影响等式的成本这一边?
利润 = 收益 - 成 本
• 成份和包装 • 薪金 • 设备和车辆 • 建筑物 • 税收
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7
什么是 K P I
• KPI是为达到预期结果而设定的指标, 这些指标是能对业务产生影响,并用于 督导整个执行过程
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任何影响利润表现的因素应规定在 KPI 中
例如 : •销量
•固定资产
•运费
•铺货率
•效率……
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利润产生
• 简单公式:
毛利 = 净销售收入 - 材料成本 直接边际利润 = 毛利 - 变动成本 利润 = 直接边际利润 - 固定成本
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什么是营业所的关键指标
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营业所经理/主任的关键业务指标
• 销售收入 • 销量 • 实际拜访数,订单数/计划拜访数 • 活跃客户数 • 销售执行(生动化/铺货率) • 单点销量/一次订货辆
Swire Beverages
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营业所经理/主任的关键业务指标
-.Suppressed Outlets by Suppression Code
Total Korea
SUPPRESSED OUTLET
A Financial Issue
I
Indirect outlet
N
Price check
P
Potential outlets
S
Outlet Closed
T
Seasonal outlet
88 21.4% 66 13.1%
Mtd
1,992 100.0% 267 13.4% 360 18.1% 339 17.0% 635 31.9% 391 19.6%
Swire Beverages
30
不活跃客户数
Total Outlet Status (August 30th, 2001)
-.Total Outlet
549 100.0%
77 14.0%
79 14.4%
89 16.2% 188 34.2% 116 21.1%
Week3 Week4
412 100.0% 502 100.0%
61 14.8% 75 14.9%
83 20.1% 108 21.5%
70 17.0% 91 18.1%
110 26.7% 162 32.3%
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标准传达了期望
标准允许管理层:
• 传达期望 • 确立清晰的业绩指导方针
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标准必须被写下来，得到传达和强化
标准
标准
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跟踪系统
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跟踪系统的主要来源
• SDS 及 SDS101 • Margin Minder / Margin Minder101 • 手工报表
Division3
Division4
Division5
Outlet# Share Outlet# Share Outlet# Share Outlet# Share Outlet# Share Outlet# Share
Jan Feb
1,452 100.0% 2,203 100.0%
174 12.0% 422 19.2%
关键业务指标
(1202)
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1
目标
本课程旨在让各位清楚:
• 为什么要用KPI • 工作中使用怎么使用KPI
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2
内容
• KPI 影响着什么 • KPI 的特点 • KPI 的运用
- 衡量系统 - 标准 - 跟踪 • 分组讨论
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/ 变动 成本
Variable costs Regular staff salary & wages Temporary staff wages Staff welfare Retirement insurance Housing provident fund Labor protection fee Staff travelling Entertainment Transportation Vehicle expenses Loading & unloading expenses Repair & maintenance Supplies consumed Delivery breakage Staff education & Training Sub-total Total
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建立评估系统
有效的评估系统 必须有 三个 组成部分
跟踪系统 标准
关键指标
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什么是标准?
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标准就是预期要达到的目标
100% 理想 90% 标准
标准是我们在质量、数量 和价值方面所期望获得的 最低业绩水平
变动费用 工资 临时工工资 职工福利费 养老保险 住房公积金
劳动保护费 差旅费 交际应酬费 运输费 汽车费用 装卸费 维修费 物料销耗 运输破损
員工教育及培训 小计 合计
市场费用
广告费 - 碳酸饮料
广告费 - 非碳酸饮料
广告费 - 平价促销
赠券促销
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盯住产生利润的每个细节
营业所的责任
• 有效性: - 客户数(水平增长) - 铺货率/生动化 - 赊销比例/账期
Covered
978
Non-covered
726
July
% Volume
44.4% 56,729
32.9%
-
VPO 58 -
dealers 1,222 482
பைடு நூலகம்
August
% Volume
55.4% 78,396
21.9%
-
VPO 64 -
Cumulative(7~8) dealers %
1,418 64.3% 286 13.0%
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销量
销量 ：所有订单上显示的订货数量总和 (MM, SDS中显示)
用途 ：跟踪装瓶厂的销售效果
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实际拜访数,订单数/计划拜访数
• 实际拜访数/计划拜访数 : 每天每条线路的实际 拜访客户数 (A) 与计划拜访客户数 (Ｃ) 的比例 (A/C);
• 应收帐 • 设备管理 • 送货效率 • 线路退货率 • 101质量 • 以后的指标
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单箱平均销售收入
总销量 ：所有品种销量总和（V） 销售额 ：单一品种出厂价X该品种销量（A） 总销售额 ：所有品种销售额总和（B） 单箱销售额 ：B / V 用途 ：核算装瓶厂的销售效益