人力资源实务训练

下达明年工作目标
科学评估 看过来，重视将来 针对事、评估行为 气氛诚恳、互信 评估系统的连续性 注重资料积累、充分数据 凭事实 双向沟通 我是顾问 具体建议 提出问题，并征求解释 聆听、了解员工想法 共同制定明年目标
新员工报到不是招聘的结束！
---关注试用期 & 岗位复试
确保招聘的效果 确认新人合格 加速新人适应 改正招聘失误
公司的招聘策略：
内部培养 外部招聘 职位层次与渠道（内外） 学生与经验者
内部招聘流程与方法
流程 基于绩效与能力表现 基于公司员工职业发展 基于队伍稳定与竞争力提高
如何请人走路
１、要有完整的工作纪录，指不适合工作的劣迹。 ２、要有警告与帮助改过的措施。 ３、要有平静处理的心理。 ４、要快刀斩乱麻。 ５、要以自动辞职之名，行解雇之实。 ６、不要怕伤害自己的面子和利益，解雇是一种重要的 纪律行动和管理手段。 ７、要取得支持。 ８、事先直线经理和人事部门沟通、协商、达成共同的 解决方案。
判断 ■专业技术。 ■综合：根据应征者临时的表现，适时的提出问题。
典型问题
1、如果你的上司是一个喜欢奉承的人,你会怎么做? 2、假如你的主管的工作还没你工作的出色,你会怎么想?会怎么做? 3、你和你的同事工作能力差不多, 而他的工资和职位比你高,你有什么
感觉?你会怎么做? 4、你认为你一生中最苦恼,最难做的是什么? 5、讲讲目前或过去的工作中最让你兴奋的事情。 6、你对目前的事业发展是否满意？ 7、你如果离开 X X 公司，对该部门或公司有何影响？ 8、你认为我们业内将有什么重要趋势？ 9、你解雇过人吗？怎样通知他的？ 10、你的管理风格（或工作作风）怎样？请举例说明。 11、你要多高的报酬？（必问） 12、你家周围的环境怎么样? 13、你原来的上司人怎么样？
人力资源管理大厦---我们的回报
企业远景 公司使命 公司战略
选
用
培
留
企业文化与价值观
重要观点
每一位经理首先都应该是 人力资源经理
第一节
员工招聘与流程
问题咨询：
公司目前有没有招聘流程？你理解是怎样的流 程，请描述
目前招聘存在哪些问题（三条wk.baidu.com 你期望怎样的招聘与录用结果？
有效选才衡量的标准
畅顺、有效的流程 高效、合理的组织架构 明确、清晰的岗位职责 公平、合理、有竞争性的岗位 价值 认同公司价值观、满足岗位需 求的员工 得到合理使用、持续发展的员 工
人力资源经理与直线经理的职责
直线经理
提供需求，获得职位设置与用人指标 专业资格考核：知识、技能、专业素质 提出录用意见与任职水平
招聘所需表格
岗位用人指标 职位说明书 应聘登记表 面试评估表 录用通知
招聘的原则
聘人看态度，技能靠培养。 一个人的品质重于一切！
来者都是客。 适合更重要！
考查方法
1.观察--应聘时的举动(重点考查外观形象、礼貌 用语) 2.谈话--内容灵活(重点考查表达.反映能力,普通 话) 3.问题--易于回答的问题(考查各个方面) 4.笔试、心理测试等 5.面试当中随时作出记录
有效招聘工作流程（内、外部）
岗位需求
岗位分析 流程
部门招聘需 求
补充
用人部门面 试意见表
选择
HR面试 意见表
试用考核
新员工指导
正式录用
到岗
确认
人力资源经理与直线经理的职责
人力资源经理：
审定需求信息 发布信息，收集应聘信息 初步筛选（简历） 基本素质面试（公司入门标准） 审核考核记录，确认录用意见与水平 沟通录用条件、办理录用手续 一般岗位的完全招聘。
第二节
绩效管理
问题讨论：
对绩效管理的理解——是什么？ 你工作中关于绩效管理的困惑有哪些？（三条以内）
绩效管理是什么？
是任职者与主管间的沟通过程 是持续的，改进与发展的，对目标实施过程监控的 对目的/目标有共同、清晰的认识的 合作的 有达成的协议保证的
绩效与人员管理
绩效=
环境 × 态度 × 能力
招募形式
一、一对一：主要适用于初试，对基本条件的把关 二、一对几：适用于招募普通职员应征者特别多时 三、几对几（活动式）：复试的辅助手段，或普通
职员的复试 四、几对一：重要的复试 五、职业说明会：（适用于普通工人、经纪人、推
销员、直销员等）
面试记录表(样板)
项目考核方法（参考）
■礼仪精神：观察衣着、动作、礼貌用语等。 ■健康程度：对外表的面色观察以及问话等来判断。 ■心态 ■语言表达力 ■理解、反应能力。 ■其经历与本公司情况是否相符。 ■来公司服务意愿：从谈话的中肯性以及价值观（心态）来
卓越人力资源管理实务
净空内心来学习 方知一片圆满心
前言
温馨提示
如果您给与多, 则得到多 如果您参与多, 则认识多 如果您尝试多, 则收获多
知名企业的人才观
宝洁的人才观点 “如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们 的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走 我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年 内我们将重建一切。”
人才分析方格
能力
人精 人才
人财
圣人
人在
人材
人裁
人干
态度
绩效管理体系实施周期
绩效目 标计划
沟通 绩效
实施 与计划
诊断 调整
改进
辅导
绩效 评估
绩效结果的应用：
衡量、控制发展与改进效果 员工薪酬与目标 员工晋升与发展 员工培训 目标改进/调整
传统评估与科学评估的比较
传统评估 关注过去，不是将来 针对人，评价性格 气氛严肃 感到突然 缺乏资料、数据 凭主观印象 单向（上到下）沟通 我是上级 指出问题，没有建议
面试人注意事项
你对招聘工作及应聘者的重视程度，决定了应聘者对这 份工作的重视程度。
面试人应注意着装整洁，坐姿要端正，举止大方，谈 吐和蔼，体现风度气质及具有修养。
营造轻松的氛围非常重要，大家发挥才正常。
对不满意的或不适宜的应聘者，不要显示冷淡的态度， 或无耐心等。要时刻注意友善待人不会有任何损失，千万 不要使应聘者感到无礼或不自然。应聘者也是客。
联想“办企业就是办人” 松下“生产人才”，“欲造物，先造人” 日本企业对人才重要性的基本认识： “企业即人” 沃尔玛：“有满意的员工，才有满意的顾客。”
如何实施战略人力资源管理
---公司的价值评估体系
公司整体竞争优势
选
拔 与
绩效
使
用
回报体系
培 训 与 发 展
组织职位
员工素质
战略、文化与价值观