人力资源部内训PPT课件之绩效考核实务
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人力资源绩效考核培训ppt课件
3
执行是对企业大政方针，目标和计划制定和 实现的具体行动。
下级完成上级制定的目标和计划是执行 上级要知道下级如何去实现目标更是执行
人力资源绩效考核培训
4
“The Buck Stops Here”是美国总统杜鲁门为杜绝 政府官僚推诿责任的作风创造出的一句话，也是他放在 椭圆形办公桌上的著名痤右铭
“The Buck Stops Here”，表示自己当以身作则， 责无旁贷。Buck Stops Here”引用作为自己的行为准则。
人力资源绩效考核培训
13
建立4R模式的执行系统
R3（Review)—执行效果的检查系统
业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点 ，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。针 对企业经营过程中出现的问题，找出原因改进行动、优化管理。 具体步骤：
——业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四 部分构成
人力资源绩效考核培训
8
中国企业执行力低下原因分析
缺乏执行流程、制 度、方法
40%
35%
30%
25% 20% 40%
15%
10%
5%
1
0%
缺乏正确有
效做事方法
执行策略 不明确
执行能力 不够
责任心不 够
20%
15%
10%
2
3
信息沟通 不畅
10%
末位淘汰 对象
5%
盲做
绩效 不好ห้องสมุดไป่ตู้
不想做
负效劳动 无事生非
人力资源绩效考核培训
划与关键成功措施两部分 ——根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施表、
绩效考核管理制度培训PPT课件
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绩效评价的公正性与客观性
公正性
确保评价标准对所有员工一视同仁，不受个人偏见和主观意 识影响。
客观性
以事实为依据，用具体、量化的数据和事实来评价员工绩效 ，减少主观臆断。
绩效改进与提升
反馈与指导
及时为员工提供具体、建设性的反馈，指导员工改进工作方法和技能。
培训与发展
根据员工绩效，提供相应的培训和发展机会，帮助员工提升能力。
1 2
人工智能在绩效管理中的应用
利用人工智能技术进行数据分析和处理，提高绩 效评估的准确性和效率。
在线绩效管理系统
通过在线平台实现绩效管理的信息化和自动化， 方便管理者和员工进行实时沟通和反馈。
3
大数据分析在绩效管理中的应用
利用大数据技术对绩效数据进行深入分析，发现 潜在问题和改进方向，为组织决策提供支持。
01
通过绩效评估结果，为招聘选拔提供参考依据，确保员工具备
岗位所需的能力和素质。
绩效管理与培训发展
02
根据绩效评估结果，为员工提供针对性的培训和发展计划，提
升员工的工作能力和潜力。
绩效管理与薪酬福利
03
将绩效评估结果与薪酬福利挂钩，激励员工更加努力地工作，
提高整体绩效水平。
技术在绩效管理中的应用与创新
进行考核。
平衡计分卡
从多个维度（如财务、 客户、内部业务过程、 学习与成长）对员工进
行全面评价。
考核结果的应用与反馈
01Βιβλιοθήκη 020304薪酬调整
根据绩效考核结果，对员工的 薪酬进行相应的调整。
晋升与降职
根据考核结果，对员工的晋升 或降职做出相应的决策。
人力资源管理课件-1绩效考核
3
管理者为什么需要绩效管理
➢ 组织目标的牵引与传递。 ➢ 组织目标的分解与责任承担。 ➢ 沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡
量标准以及工作权责。 ➢ 了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工
状况。 ➢ 有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。
4
员工为什么需要绩效管理
1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结 果是什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成 理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠 道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如 何改进偏离） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）
考核的方法-6
关键事件记录的注意事项
考核记录并非一种标准，而是收集员工工 作上的重要事迹。
收集的事实需要以能协助员工了解工作需 要、兼顾发展员工潜能为原则。
所收集的事件资料，都是明确易观察且对 绩效好坏有直接关联的。
必须能全面考虑每一个事实。 对关键事件的记录时间极为重要。
49
考核的方法-6
因素
技能 1.知识 2.经验 3.创造力 绩效 1.数量
2.质量
3.特殊贡献
态度 1.责任感 2.协作态度
1级 2级 3级 4级 5级
14 28 42 56 70 12 24 36 48 60 14 28 42 56 70
20 40 60 80 100 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50
19
绩效考核的内容
德 能 勤 绩 个人特征？ 行为特征？ 结果特征？
20
考核项目 业绩考核 态度考核 能力考核
例一
用于奖励
现场人员 40% 60% 0
管理者为什么需要绩效管理
➢ 组织目标的牵引与传递。 ➢ 组织目标的分解与责任承担。 ➢ 沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡
量标准以及工作权责。 ➢ 了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工
状况。 ➢ 有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。
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员工为什么需要绩效管理
1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结 果是什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成 理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠 道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如 何改进偏离） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）
考核的方法-6
关键事件记录的注意事项
考核记录并非一种标准，而是收集员工工 作上的重要事迹。
收集的事实需要以能协助员工了解工作需 要、兼顾发展员工潜能为原则。
所收集的事件资料，都是明确易观察且对 绩效好坏有直接关联的。
必须能全面考虑每一个事实。 对关键事件的记录时间极为重要。
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考核的方法-6
因素
技能 1.知识 2.经验 3.创造力 绩效 1.数量
2.质量
3.特殊贡献
态度 1.责任感 2.协作态度
1级 2级 3级 4级 5级
14 28 42 56 70 12 24 36 48 60 14 28 42 56 70
20 40 60 80 100 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50
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绩效考核的内容
德 能 勤 绩 个人特征？ 行为特征？ 结果特征？
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考核项目 业绩考核 态度考核 能力考核
例一
用于奖励
现场人员 40% 60% 0
人力资源管理之绩效考核培训教材(PPT 94张)
和反馈的重要手段 管理的PDCA循环（PDS） 绩效考核的目的在于通过考核改进绩效
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影响绩效的因素分析
绩效，即工作任务的完成情况，取决于以下因素：
1、主观因素
（1）能力水平（技能） （2）努力程度（激励） 2、客观因素 （1）任务难度（工作挑战性）
（2）环境机遇（外部条件、内部资源）
绩效考核中的知觉误差
知觉误差
知觉误差的因素：知觉对象、知觉者、情境
绩效考核中的知觉误差
首因效应 近因效应 马太效应
非正式组织因素对绩效考核的影响
非正式组织成员之间相互评价的倾向
不同非正式组织之间成员相互评价的倾向
人际关系因素对绩效评估的影响 利益因素 情感因素
绩效考核的主体选择
人力资源管理
绩效考核
西南交通大学经济管理学院 钟 永 祥 zyx1965@
目 录
绩效考核的原理链接
企业KPI与平衡记分卡BSC链接
绩效考核的方法链接 绩效考核的程序链接 激励理论与奖惩艺术链接
绩效考核的基本原理
绩效考核概述链接
绩效考核的作用链接
影响绩效的因素分析链接 绩效考核的基本程序链接
绩效考核与奖惩激励
绩效考核应与奖惩激励相联系，才能达到改进工作、
提高绩效的目的 仅有绩效考核、没有配套的奖惩激励，绩效考核产 生的作用是有限的
绩效考核的对象选择
以部门（群体）为考核对象 以个人为考核对象
南郭先生与滥竽充数的启示
过分强调个人绩效的负面影响
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企业KPI设计与平衡记分卡
绩效考核的效度、信度与区分度
测量的信度
人力资源部内部培训课件绩效考核实务课件PPT模板
可以说是提高绩效的过程。
阅读能力，对一个学生来说，是一种 十分重 要的能 力，同 时也是 每个学 生都应 该具备 的一个 重要素 质。阅 读能力 的强弱 ，与学 生获取 知识， 提高学 习兴趣 ，增长 见识， 以及培 养自学 能力等 方面都 有密切 联系。 阅读能力，对一个学生来说，是一种 十分重 要的能 力，同 时也是 每个学 生都应 该具备 的一个 重要素 质。阅 读能力 的强弱 ，与学 生获取 知识， 提高学 习兴趣 ，增长 见识， 以及培 养自学 能力等 方面都 有密切 联系。
进入21世纪，绩效问题成为众多企业特别关注的热点。飞速变化的 市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业都 希望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多企业 对于绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。
那么，究竟什么是绩效呢？ 绩效是最终成果？是对勤劳的表扬？ 还是工作者的能力和态度？
谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去，同时认识现在，并在此
阅读能力，对一个学生来说，是一种 十分重 要的能 力，同 时也是 每个学 生都应 该具备 的一个 重要素 质。阅 读能力 的强弱 ，与学 生获取 知识， 提高学 习兴趣 ，增长 见识， 以及培 养自学 能力等 方面都 有密切 联系。
基础上更好地规划未来。当然，我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋 阅读能力，对一个学生来说，是一种十分重要的能力，同时也是每个学生都应该具备的一个重要素质。阅读能力的强弱，与学生获取知识，提高学习兴趣，增长见识，以及培养自学能力等方面都有密切联系。 升、激励的问题，但绩效的核心还是在于改进。
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阅读能力，对一个学生来说，是一种 十分重 要的能 力，同 时也是 每个学 生都应 该具备 的一个 重要素 质。阅 读能力 的强弱 ，与学 生获取 知识， 提高学 习兴趣 ，增长 见识， 以及培 养自学 能力等 方面都 有密切 联系。 阅读能力，对一个学生来说，是一种 十分重 要的能 力，同 时也是 每个学 生都应 该具备 的一个 重要素 质。阅 读能力 的强弱 ，与学 生获取 知识， 提高学 习兴趣 ，增长 见识， 以及培 养自学 能力等 方面都 有密切 联系。
《绩效考核培训》PPT课件
成功案例二：某零售企业的员工激励方案
总结词
个性化、全面激励
详细描述
该零售企业针对不同岗位、不同层级的员工制定个性化的激励方案，包括奖金、提成、晋升等多种方式，同时注 重非物质激励，如表彰、培训等，有效提高了员工的归属感和忠诚度。
失败案例一：某制造企业的绩效考核问题
总结词
指标不合理、缺乏反馈机制
详细描述
的公正性和有效性。
04 绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人 利益，或者对考核制度的不信任而产 生抵触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，让员工充分了解 考核的目的和意义，同时建立有效的 反馈机制，听取员工的意见和建议， 以增强员工的参与感和信任感。
考核标准不公平
沟通与确认
确保员工充分理解绩效目标，并就 目标的设定与员工进行有效的沟通 ，达成共识。
制定考核标准
01
02
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制定标准
根据绩效目标的性质和特 点，制定相应的考核标准 ，确保考核的公正性和客 观性。
明确考核方式
确定考核的方式，包括定 性和定量考核，以及考核 的时间节点。
培训与指导
对员工进行考核标准的培 训和指导，确保员工了解 并遵循考核标准。
制定改进计划
根据绩效反馈，为员工制定具体 的改进计划，明确改进的目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划的实施进行跟踪和评 估，确保改进的有效性。
03 绩效考核的技巧与策略
有效沟通
明确考核标准
在考核之前，与员工明确具体的考Байду номын сангаас标准和目标 ，确保双方对考核内容和要求有共同的理解。
及时反馈
人力资源管理的绩效考核ppt课件
不说。有时有点缺乏自信。
浪费时间
稳定、愿意工
特别能干
需要认真监督
作
4．工作质量 工作的完整性、整洁和正确
5．工作量 完成工作的数量
评价：布置工作都能完成。
需要改进
通常能达到 要求
一直高质量
评价：他做的工作总是质量最高的。
应该增加
通常能达到要 求
一直高产出
评价：如果不是总检查来检查去的话，工作量可以更高。
考核的方法-3
要素评定法（点因素法） 在GPS的基础之上经过改进而成
被比较者2得分 被比较者2
张三
张三
李四 1
王五 1
赵六 0
刘七 1
被比 较者2 得分
3
李四
0
101 2
王五
00
01 1
赵六
1 11
14
刘七
0 000
0
考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序 为：赵六、张三、李四、王五、刘七。 26
考核的方法-1
优点
准确度高
缺点
人不宜多 难以得出绝对评价 有可能循环
有效激励
作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。
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绩效的概念
工作行为？ 工作结果？ 工作行为与工作结果的结合？折中？ 人们所作的同组织目标相关的、可观测
的、具有可评价要素的行为，这些行为 对个人或组织效率具有积极或消极的作 用。
生产经理最后摇了摇头，叹了口气说道：“我就知道，今年之后，即使 今年明年后年操作员之间所得奖金会无规则变化，五年十年这样子总的 加起来，他们之间的奖金总额最多相差100元都不到。”
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绩效概述
1.1 绩效
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
1.1.1 为什么要谈绩效？
“绩”是指业绩，即工作结果；“效”是指效率，即工作
过程。绩效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所表 现出的 工作行为 和所取得的 工作结果 ，体现了员工履行工作 职责的程度，也反映了员工能力与其职位要求的匹配程度。 即：绩效（Performance）=结果+过程（即行为素质）
多因素性
多维性
动态性
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绩效概述
1.2 绩效考核
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
【你知道吗】由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明：
管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工； 第二项就是正式评定员工的工作业绩。
【观点】绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之 一。绩效管理能力和绩效考核技巧是管理者必备的 能力！
法国农业工程师林格曼（Max Ringelmann） 在拉绳实验中观察发现， 一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3 个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤， 8个人一起拉时每个人的平均拉力为31 公斤。
【点评】拉绳实验”中出现1+1〈2的情况，说明人人都有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽 全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。 这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。
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绩效概述
1.1 绩效
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
1.1.2 绩效有什么特点？
指绩效受多种因素的共同影响，并不是 哪一个单一的因素就可以决定。 主要 的因素有：A、内因（主观性）：技能 （S）+激励（M）；B、外因（客观 性）：环境（E）+机会（O）+资源 （R）。即P＝f（S.O.M.E.R），此公式 说明，绩效是技能、激励、机会、环境、 资源五变量的函数。
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绩效概述
1.2 绩效考核
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？ 其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝， 三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“猫 多不抓鼠”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办 事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”，必然造成人力 物力的的浪费。 随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。 这即是社会懒惰现象。社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来 解释：随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个 体对努力完成组织任务的责任感就越小；由于组织中其他成员 的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因 此付出的努力就小了。
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绩效概述
1.2 绩效考核
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
所谓考核，是指在一段时间内对个人的工作能力和工作成绩作出的判断。 现代人力资源管理要求运用正式的评价系统，准确、公正、
积极地对管理人员和员工的工作成绩作出考核和评定。人
力资源管理的一项重要任务，就是设计和研制这种考核与 评定系统。 绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属 上级对员工工作的观察和评价。考核的目的并不仅是为了
人力资源部内训之二
绩效考核实务
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绩效概述
绩效管理
绩效管理实施过程
KPI与BSC
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绩效概述
-- 绩效 -- 绩效考核
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绩效概述
1.1 绩效
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
绩效广泛存在于工作、学习、日常生活和人际交往等各项具体事物中。只要有需求、 有目标、有喜好，就存在绩效。国外有位教授做了一项很有意思的社会调查，分析 人的第一需求，结果是“要使自己进步”。进步就意味着要提高绩效，所以人生也 可以说是提高绩效的过程。
奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精
确的考核结果。 因此，如何在员工日常表现中制定一些明确的绩效标准以 期奖惩分明，同时据此施行适当的在职训练，有系统地持 续绩效考核工作，这是人力资源管理的一个重要内容。LOGO Nhomakorabea绩效概述
1.2 绩效考核
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
1.2.1 什么叫做绩效考核？ 绩效考核又称绩效考评、绩效评价、绩效评估 等，是指将战略转化成一整套可执行的绩效衡 量标准与体系，并对照绩效标准，采用科学的 考核方法，评定员工的工作目标完成情况、员 工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等。
对我们来说绩效的意义不仅仅限于企业，每个 人都应该研究绩效，从各方面有效降低成本， 提高效率，这有助于提高我们生命的品质。绩
效贯穿于每个人的一生，无论是企业还是个人
都会面对绩效问题。
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绩效概述
1.1 绩效
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
为什么要谈绩效？ 绩效提升是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程。 谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去，同时认识现在，并在此 基础上更好地规划未来。当然，我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋 升、激励的问题，但绩效的核心还是在于改进。 进入21世纪，绩效问题成为众多企业特别关注的热点。飞速变化的 市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业都 希望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多企业 对于绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。 那么，究竟什么是绩效呢？ 绩效是最终成果？是对勤劳的表扬？ 还是工作者的能力和态度？
绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效导向 并不意味着只关注结果（绩效本身包含“绩” 和“效”），它也关注取得这些结果的过程， 即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。
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绩效概述
1.2 绩效考核
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？
引例1：拉绳实验/林格曼效应
指绩效体现在多个方面，结果和 行为都是考核范畴。比如，某组 织绩效除了产量指标完成情况外， 质量、原材料消耗率、能耗、出 勤甚至团结、服从、纪律等硬、 软方面都需要综合考虑，逐一评 估（BSC）。员工个人也要从工 作业绩、工作能力、工作态度等 方面进行评估。
绩效是会随着时间的推移 而变化的，绩效差的可能 会改进绩效，绩效好的也 可能逐步变差，因此管理 者千万不能凭一时印象， 以僵化的观点看待下级的 绩效。