人力资源部内训之二---绩效考核实务
绩效考核实务培训讲义
绩效考核实务培训讲义第一章绩效考核：系统化和流程化第二节积极备战，全面布局：绩效考核的流程及关键环节一、绩效考核从流程着手图１-3 绩效考核流程二、绩效考核中的关键环节表１-５绩效反馈沟通的内容表１-6 效沟通各阶段工作要点及方式小提示沟通的两种方法一般来说，沟通有正式和非正式两种方法可供选择。
第一种，正式沟通方法。
正式沟通方法就是事先计划和安排好的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。
（１）定期的书面报告。
员工可以通过文字的形式向上司报告工作进展、反映发现的问题，主要有：周报、月报、季报、年报。
当员工与上司不在同一地点办公或经常在外地工作，可通过电子邮件进行报告。
书面报告可培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力；但应注意采用简化书面报告的文字，只保留必要的报告内容，避免烦琐。
（２）一对一正式面谈。
正式面谈对于及早发现问题，找到和推行解决问题的方法是非常有效的。
它可以使管理者和员工进行比较深入的探讨，可以讨论不易公开的观点，使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。
但面谈的重点应放在具体的工作任务和标准上，鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流。
（３）定期的会议沟通。
会议沟通可以满足团队交流的需要，使定期参加会议的人员相互之间能掌握工作进展情况。
通过会议沟通，员工往往能从上司口中获取公司战略或价值导向的信息。
但应注意明确会议重点，注意会议的频率，避免召开不必要的会议。
第二种，非正式沟通方法。
非正式沟通是未经计划的，通过组织内的各种社会关系作为其沟通途径。
其形式有非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。
非正式沟通的好处是形式多样、灵活，不需要刻意准备；沟通及时，当问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；容易拉近主管与员工之间的距离。
表１-7 评估中常犯的错误及改善方法（续）（续）表１-8 绩效考核中的保证机制四、员工也要拥有发言权表１-10 绩效评价和反馈中合作伙伴的角色和主要职责第二章第一节解读绩效目标一、绩效目标的内在要求表２-２内外部客户及其要求示例表２-３绩效目标的衡量标准表２-４目标衡量值类型◆增加××产品销售额３％◆降低外销佣金０５％◆将广告费用维持在上半年的金额水平四、绩效目标制定中的权责分工表２-6 绩效目标制定中的职责分工第二节互动参与的绩效目标沟通二、绩效目标沟通的进程和方式表２-7 绩效目标的沟通形式和要点第三节绩效目标落地——层层分解一、第一步：分解总目标表２-10 战略目标的公司层级分解二、第二步：目标分解到部门图２-８横向目标分解关联图三、第三步：目标分解到个人图２-９可控目标上下分解图２-１０可影响目标分解第四节获得有效的支持——问题、资源的提出和确认二、列出实现目标所需要的技能和知识案例任经理实现自己所制订的目标，需要的知识和技能如下表（见表２-１２）：三、列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源案例１．任经理为达到目标，需要合作的对象有：◆销售副总：确认销售队伍招聘计划。
人力资源部员工绩效考核
人力资源部员工绩效考核绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它对于提高员工的工作表现、激励员工的积极性以及保证企业的卓越运营起着至关重要的作用。
作为人力资源部的一项核心工作，员工绩效考核需要准确、公平、客观地评估员工的工作表现，并据此为员工提供合理的奖励与反馈。
本文将从绩效考核的目的、方法以及影响因素等方面进行探讨。
一、绩效考核的目的绩效考核的目的是为了全面客观地评估员工的工作表现，以便为员工提供个性化的发展机会和激励措施。
通过绩效考核，企业可以了解员工的工作态度、工作能力以及工作成果，并根据评估结果做出相应的决策。
同时，绩效考核还可以帮助企业发现并培养人才，为企业的长期发展提供有力支持。
二、绩效考核的方法1. 目标管理法目标管理法是一种最为常见的绩效考核方法，它通过设定明确的工作目标和绩效指标，来衡量员工的工作绩效。
在制定目标时，应该明确目标的具体要求和时间节点，并与员工进行沟通和确认。
在考核过程中，可以通过定期的目标跟踪和评估来确定员工的绩效水平。
2. 360度评估法360度评估法是指从各个角度对员工进行绩效评估，包括上级、下级、同事以及客户的评价。
通过多方面的反馈和意见，可以更全面地了解员工的工作表现和个人素质。
然而，在使用360度评估法时，需要注意评估的客观性和可比性，以免出现误导或不公平的情况。
3. 行为绩效评估法行为绩效评估法主要关注员工在工作中展现出的行为和态度，通过评估员工在工作中的表现和行为准则的符合程度来判断员工的绩效水平。
这种方法强调员工在工作中遵守规章制度、与他人的合作以及解决问题的能力。
三、影响绩效考核的因素1. 工作目标与要求员工的绩效考核很大程度上取决于其工作目标和要求的明确性。
当员工清楚地知道自己的工作职责以及目标要求时，才能更好地进行工作，并达到预期的绩效水平。
2. 绩效指标的合理性绩效指标是对员工绩效进行评估和衡量的依据，因此，指标的选择和设定应该合理。
指标应该具有明确性、可衡量性和可操作性，同时也需要与企业的战略目标相一致，避免设置过多或过少的指标，以免降低绩效考核的准确性和目标导向性。
人力资源部内部培训课件绩效考核实务课件PPT模板
可以说是提高绩效的过程。
阅读能力，对一个学生来说，是一种 十分重 要的能 力，同 时也是 每个学 生都应 该具备 的一个 重要素 质。阅 读能力 的强弱 ，与学 生获取 知识， 提高学 习兴趣 ，增长 见识， 以及培 养自学 能力等 方面都 有密切 联系。 阅读能力，对一个学生来说，是一种 十分重 要的能 力，同 时也是 每个学 生都应 该具备 的一个 重要素 质。阅 读能力 的强弱 ，与学 生获取 知识， 提高学 习兴趣 ，增长 见识， 以及培 养自学 能力等 方面都 有密切 联系。
进入21世纪，绩效问题成为众多企业特别关注的热点。飞速变化的 市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业都 希望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多企业 对于绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。
那么，究竟什么是绩效呢？ 绩效是最终成果？是对勤劳的表扬？ 还是工作者的能力和态度？
谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去，同时认识现在，并在此
阅读能力，对一个学生来说，是一种 十分重 要的能 力，同 时也是 每个学 生都应 该具备 的一个 重要素 质。阅 读能力 的强弱 ，与学 生获取 知识， 提高学 习兴趣 ，增长 见识， 以及培 养自学 能力等 方面都 有密切 联系。
基础上更好地规划未来。当然，我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋 阅读能力，对一个学生来说，是一种十分重要的能力，同时也是每个学生都应该具备的一个重要素质。阅读能力的强弱，与学生获取知识，提高学习兴趣，增长见识，以及培养自学能力等方面都有密切联系。 升、激励的问题，但绩效的核心还是在于改进。
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阅读能力，对一个学生来说，是一种 十分重 要的能 力，同 时也是 每个学 生都应 该具备 的一个 重要素 质。阅 读能力 的强弱 ，与学 生获取 知识， 提高学 习兴趣 ，增长 见识， 以及培 养自学 能力等 方面都 有密切 联系。 阅读能力，对一个学生来说，是一种 十分重 要的能 力，同 时也是 每个学 生都应 该具备 的一个 重要素 质。阅 读能力 的强弱 ，与学 生获取 知识， 提高学 习兴趣 ，增长 见识， 以及培 养自学 能力等 方面都 有密切 联系。
人力资源管理的绩效考核体系培训资料
通过对员工工作绩效的考核，帮助员工认识实际工作中的不足，促进员工改进 工作绩效，提高员工的工作能力和综合素质，从而有效提升企业整体绩效，实 现企业的战略目标。
绩效考核体系重要性
01
提高员工工作积极性和效率
通过绩效考核，可以让员工明确自己的工作目标和方向，激发员工的工
作积极性，提高工作效率。
02
及时调整评估标准
随着公司发展和市场环境的变化，及时调整评估标准，使其更加 符合实际需要。
评估标准与员工沟通
在制定和调整评估标准时，与员工进行充分沟通，确保员工对评 估标准有清晰的认识。
反馈渠道畅通保障措施
建立多元化反馈渠道
通过面谈、问卷调查、电话沟通等多种方式，确保员工能够及时 反馈工作中的问题和建议。
保障反馈渠道的畅通性
确保反馈渠道畅通无阻，及时反馈员工意见和建议，并对反馈内容 进行整理和分析。
鼓励员工积极参与反馈
鼓励员工积极参与反馈，提出工作中的问题和建议，促进公司不断 改进和提高。
持续改进计划跟进
制定改进计划
根据员工反馈和绩效评估结果，制定具体的改进计划，明确改进 目标和措施。
跟进改进计划实施情况
化的培训计划提供依据。
培训课程开发
结合公司的战略目标和员工发展需 求，开发符合实际需求的培训课程 ，提高员工的综合素质和业务能力 。
培训效果评估
对培训效果进行评估和跟踪，及时 调整培训计划和课程内容，确保培 训效果的最大化。
员工个人发展规划建议
职业规划指导
根据员工的绩效结果和兴趣爱好 ，为其提供职业规划指导，帮助
对改进计划的实施情况进行跟进和监督，确保改进措施得到有效落 实。
评估改进效果
对改进效果进行评估和总结，及时调整改进计划，促进公司绩效不 断提升。
人力资源管理实务-培训、绩效管理
绩效改进计划制定与执行
制定绩效改进目标
根据诊断结果，设定明确的、可衡量的、可实现的、相关的和时限 性的绩效改进目标。
制定行动计划
针对每个绩效问题，制定相应的行动计划，明确责任人、时间表和 所需资源。
监控与调整
定期对绩效改进计划的执行情况进行监控，及时发现问题并进行调整， 确保计划的顺利实施。
绩效评估是对员工工作 表现的评价和反馈，包 括定期考核、360度反 馈、关键事件法等评估 方法。
绩效反馈与辅导是针对 员工绩效评估结果进行 的沟通和指导，包括面 谈、辅导、制定改进计 划等措施。
绩效结果应用是将绩效 评估结果与人力资源管 理其他模块相结合的过 程，包括薪酬调整、晋 升降级、培训发展等方 面的应用。
备等。
培训实施与管理
培训通知与宣传
发布培训通知，告知员工培训的时间、地点、内容等，提高员工 参与意识。
培训现场管理
确保培训现场的秩序和安全，提供必要的支持和帮助。
培训效果评估
通过问卷调查、考试等方式，对培训效果进行评估，了解员工的 掌握程度和满意度，为后续改进提供参考。
培训效果评估与改进
04
培训效果评估方法
目的
培训的目的是使员工掌握所需的知识和技能，提高工作绩效，促进个人成长和 企业发展。
培训的重要性
适应企业发展的需要
促进个人成长
随着企业规模的扩大和业务的拓展，对员 工的知识和技能要求也越来越高，通过培 训可以使员工适应企业发展的需要。
培训可以为员工提供更多的学习机会 和发展空间，促进员工的个人成长和 职业发展。
绩效计划制定与实施
06
人力资源部内训之二---绩效考核实务
多因素性
多维性
动态性
绩效概述
1.2 绩效考核
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
【你知道吗】由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明： 管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工； 第二项就是正式评定员工的工作业绩。
【观点】绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之 一。绩效管理能力和绩效考核技巧是管理者必备的 能力！
因而，全面绩效考核的观点就是：绩效是由人的能力（素质）、 能力发挥（态度与行为）、能力发挥效果（结果）共同作用的 过程。即：优秀绩效＝能力（能做什么）＋态度与行为（如何 做的） +结果（做到什么）。
KPI与BSC
绩效概述
1.2 绩效考核
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
其实，员工考评的内容大致可以分为德（品德、作风）、能（知识、技能、能力）、勤（态度、 责任心）、绩（效率、业绩）四个方面。根据不同的需要，考评时有不同的侧重。
绩效管理
1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？
实施过程
综合以上三个案例， 我们分析得出：绩 效考核的根本目的， 是建立一种反馈机 制，帮助组织增强 竞争优势。我们可 以从三个方面来阐 述绩效考核的作用：
KPI与BSC
绩效概述
1.2 绩效考核
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？
那么，究竟什么是绩效呢？ 绩效是最终成果？是对勤劳的表扬？ 还是工作者的能力和态度？
绩效概述
1.1 绩效
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
1.1.1 为什么要谈绩效？
“绩”是指业绩，即工作结果；“效”是指效率，即工作 过程。绩效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所表 现出的工作行为和所取得的工作结果，体现了员工履行工作 职责的程度，也反映了员工能力与其职位要求的匹配程度。
人力资源管理专业知识与实务人力资源管理绩效管理
第二部分人力资源管理——第七章绩效管理知识点：绩效管理概述核心知识：绩效、绩效考核及绩效管理相关概念绩效考核与绩效管理的区别与联系绩效考核在人力资源管理中的作用绩效考核体系一、绩效管理概述（一）概念从管理学角度看，绩效是企业期望的结果.包含两个层次的内容.企业绩效和个人绩效.个人绩效是企业绩效实现的根基.从经济学的角度看，绩效是个人对企业的承诺，体现了等价交换的原则.从社会学的角度看，绩效是每个社会成员按照社会分工承担的职责.【例题·单选题】关于绩效的说法，正确的是（）.A.绩效是组织对个人的一种承诺B.绩效是员工内在素质和潜能的一种体现C.个人绩效的达成意味着组织绩效的达成D.绩效是员工个人承担的一种责任，与他人无关『正确答案』B『答案解析』绩效是对工作行为以及工作结果的一种反映，也是员工内在素质和潜能的一种体现.B选项正确.（二）绩效考核与绩效管理的区别和联系【例题·单选题】关于绩效管理的说法，错误的是（）.A.绩效管理是一个完整的管理过程B.绩效管理是绩效考核的一个环节C.绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高D.绩效管理可以促进企业绩效的提升『正确答案』B『答案解析』本题考查绩效考核与绩效管理的区别和联系.（三）绩效考核在人力资源管理中的作用1.绩效考核是人员配置和甄选的依据.2.绩效考核是人员开发的依据.3.绩效考核是薪酬分配的依据.（薪酬中变化的部分主要由绩效决定.比较稳定的部分由职位的价值决定）4.绩效考核是评估人员招聘、员工培训等执行效果的依据.二、绩效考核体系（一）绩效考核的目的（二）绩效考核的技术1.量表法（3种）（1）图评价尺度法.列举一些特征要素，并分别为每一个特征要素列举绩效的取值范围.这是一种最简单和运用最普遍的绩效评价方法.（2）行为锚定法.将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别（从最积极的行为到最消极的行为），评估时评估者只需将员工的行为对号入座即可.（3）行为观察量表法.列举出评估指标（通常是期望员工工作中出现的比较好的行为），然后要求评估人在观察的基础上将员工的工作行为同评价标准进行对照，看该行为出现的频率或完成的程度如何（从“几乎没有”到“几乎总是”）的评估方法.2.比较法（3种）（1）排序法.将员工的业绩按照从高到低的顺序进行排列.这是最简单实用的一种绩效考核方法.（2）配对比较法.将每一位员工按照所有的评价要素与其他所有人进行若干次比较，然后根据比较结果排出绩效名次.（3）强制分布法.要求评估者将被评估者的绩效结果放入一个类似于正态分布的标准中.它将员工的绩效表现划分为多个等级，并确定每个等级的人数比例.这种方法主要用于排除评估者主观因素对考核结果的影响.3.描述法（2种）（1）关键事件法.要求管理者将员工日常工作中非同寻常的行为认真记录下来，在绩效实施期间内，管理者可以根据记录进行绩效沟通；在绩效年结束时，管理者可以根据这些关键事件对员工进行评估.（2）不良事故评估法.通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核.这种方法能有效规避工作差错造成的企业利益的巨大损失.【例题·单选题】在绩效考核的量表法中不包括（）.A.行为锚定法B.排序法C.行为观察量表法D.图尺度评价法『正确答案』B『答案解析』排序法和量表法是并列关系.（三）绩效考核技术的选择工作环境、工作内容、员工工作的独立性.环境来看，是否稳定；工作内容来看，是否程序化.员工来看，是否独立性.【例题·单选题】对不同工作性质的员工，在选择绩效考核办法时，应考虑的主要因素不包括（）.A.工作内容的程序化/不确定性B.工作环境的稳定性/变动性C.员工工作的独立性D.员工工作的满意度『正确答案』D『答案解析』本题考查绩效考核技术的选择.（四）绩效考核指标体系1.绩效考核指标绩效考核指标是指对员工绩效进行考核与评价的项目.要实现公平而准确的绩效考核，必须要建立合理规范的绩效考核指标.2.绩效考核指标权重绩效考核指标权重是对于各项指标重要程度的权衡和评价，权重的大小反映了企业各项工作的重点、难度及在资源精力投入上的差别.不同权重导致不同的评估结果.3.绩效考核指标评价标准绩效标准指的是在各个标准上员工绩效应该达到什么样的水平，是一种被期望达到的水平，绩效指标是工作要求的具体化.绩效考核指标的评价标准要使大多数人经过努力可以到达.（五）绩效考核的主体上级、下级、同事、外部人员、员工自己.【例题·单选题】在绝大多数的情况下，对员工进行绩效考核的最佳考核主体是（）.A.员工自己B.外部人员C.同级D.上级『正确答案』D『答案解析』在绝大多数的情况下，上级是评价员工的最佳人选.（六）绩效考核周期设置绩效考核周期的影响因素：1.奖金发放周期2.工作任务完成周期3.工作性质注意：绩效考核周期不能选择过长，因为他会使评估者淡忘甚至臆断被评估者的工作行为，会导致绩效考核结果失真.绩效考核周期也不能太短，因为过于频繁的考核会浪费大量的企业资源，产生矛盾.【例题·单选题】关于绩效考核周期的说法，正确的是（）.A.考核周期与奖金的发放周期没有关系B.考核周期受工作任务完成周期的影响C.对于管理类员工，考核周期应短一些D.对于事务类员工，考核周期应长一些『正确答案』B『答案解析』影响绩效考核周期的因素：奖金发放周期；工作任务完成周期；工作性质.知识点：绩效考核指标体系设计一、绩效考核指标体系的构成（一）绩效考核指标1.概念绩效考核指标是指对员工绩效（态度、行为、能力和业绩等因素）进行考核与评价的项目.在对员工绩效进行考评时，会对某些方面的情况进行评价，而指向这些方面的概念或项目就是绩效考核指标.2.类型（1）硬指标与软指标.硬指标指的是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标.软指标指的是通过人的主观评价得出评价结果的评价指标，这种评价指标完全依赖于评价者的知识和经验，容易受主观因素的影响.（2）“特质、行为、结果”三类指标.特质类绩效指标关注的是员工的素质与发展潜力，在选拔性评价中更为常用；行为类绩效指标关注的是绩效实现的过程，适用于通过单一方式或程序化的方式达到绩效目标的职位；结果类绩效指标更多地关注绩效结果或绩效目标的实现程度.（3）结果指标与行为指标.在评价各级员工已有的绩效水平时，通常采用此种绩效指标分类方法.结果指标一般与公司目标、部门目标及员工的个人指标相对应；行为指标一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文化水平、发展潜力等指标相对应.3.设计方法（1）工作分析法.首先需要分析某一职位的任职者需要具备哪些能力，以及该任职者的工作职责；然后确定以什么指标来衡量任职者的能力和工作职责，并指出这些能力的相对重要性，明确各个职位的绩效评价指标.（2）个案研究法.个案研究法是指对某个个体、群体或者组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型个案中推导出普遍规律的研究方法.常见的个案研究法有典型任务（事件）研究与资料研究两大类.典型任务研究是以典型人物的工作环境、行为表现、工作绩效为直接对象，通过对他们的系统观察、分析研究来归纳总结出他们所代表群体的评价要素.（3）业务流程分析法.业务流程分析法是通过分析被考评人员在业务流程中承担的角色、责任及同上下级之间的关系来确定衡量其工作的绩效指标.如果流程存在问题，还应该对流程进行优化或者重组.（4）专题访谈法.专题访谈法是研究者通过面对面的谈话，用口头沟通的途径直接获取有关信息的研究方法.研究者通过分析汇总访谈所获得的资料，可以获取许多信息.专题访谈法有个别访谈和群体访谈两种.个别访谈轻松、随便、活跃，可快速获取信息.群体访谈以座谈会的形式进行，具有集思广益等优点.（5）问卷调查法.问卷调查法是设计者以书面形式，将项目和问题表示出来，分发给有关人员填写、收集，征求不同人员意见的一种方法.调查的问题应设计得直观、易懂，调查数目不宜过多，应尽可能减少被调查对象的回答时间，以免影响回收率和调查质量.（开放式问卷、封闭式问卷）【例题·多选题】下列方法中，属于绩效考核指标设计方法的有（）.A.经验判断法B.个案研究法C.业务流程分析法D.专题访谈法E.工作分析法『正确答案』BCDE『答案解析』绩效考核指标体系设计方法：工作分析法、个案研究法、业务流程分析法、专题访谈法、问卷调查法.（二）绩效考核指标权重1.概念绩效考核指标权重是用来区分指标的相对重要性程度的概念.一方面，在同一个绩效周期内，考核员工绩效的一组指标中，每一个指标的重要性程度是不一样的；另一方面，对于同一个员工在不同的绩效周期，即使绩效指标是相同的，但这些指标重要性程度也会不同.2.设计方法绩效考核指标权重的设计方法有：经验判断法；按照重要性排序法；对偶比较法；倍数加权法；权值因子判断法.（1）经验判断法是一种主要由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法.这种方法需要企业有比较完整的考评记录和相应的考评结果，在此基础上，决策者或者根据自己的经验，对各项考评指标的重要程度进行识别并赋予相应的权重，或者从组织的引导意图出发，对各项考评指标的权重进行分配.（2）按照重要性排序法.这种方法是对要赋予权重的几个指标，按照它们的重要性依次排列（一般是从最重要排到最不重要），然后分别给每个指标赋予一个相应的显示其重要性的分数，最终根据每个考评指标的重要程度得分在所有绩效指标整体重要程度得分之和中所占比重来确定各个考评指标的权重.（3）对偶比较法.对偶比较法是将各考评指标进行比较，然后再将比较结果汇总进行比较，从而得出权重的设计方法.操作步骤如下：A.指标重要性的两两比较与赋分.行中某个指标的重要性若大于列中某个指标的重要性，行中该指标就得1分；行中某个指标的重要性若小于列中某个指标的重要性，行中该指标就得0分；指标与自身比较不得分.B.统计行中各指标的最后得分.即将行中各个指标所在行的得分加起来.C.求出行中各指标的权重.用各行指标的最后得分除以所有指标最后得分之和，即可求出行中各指标的权重.（4）倍数加权法.操作步骤如下：A.选择出被考评指标组合中最次要的考评指标，并将其重要性程度记为1.B.将其他考评指标的重要性与这个最次要的考评指标的重要性进行比较，得出其他指标的重要性程度，这种程度以相对于最次要指标的重要性程度的倍数来表示.C.将所有指标的重要性倍数值加总.D.用各个指标的重要性倍数值除以所有指标的重要性倍数值，即可得到各指标的权重.（5）权值因子判断法.基本步骤如下：A.组成专家考评小组，专家包括人力资源专家、考评专家和其他相关人员.根据项目的不同，可以选择不同的专家.B.制定考评权值因子判断表.C.由各专家分别填写考评权值因子判断表，将行因子与列因子进行比较.D.对各位专家所填写的权值因子判断表进行统计，并将统计结果折算为权重.（三）绩效考核指标评价标准1.概念一般来说，绩效指标是指从哪些方面来对工作绩效进行衡量或考评；绩效标准指的是在各个指标上员工绩效应该达到什么样的水平，是一种被期望达到的水平.2.类型（1）描述性标准与量化标准.描述性标准是用比较详细的文字来描述期望所达到的状态，是非数量化的标准.描述性标准常见于特质绩效指标、行为绩效指标之后，在对整体性绩效结果的评价中运用得较多.量化标准是用具体的数字来描述期望达到的状态，是非数量化的标准，被广泛用于生产、营销、成本控制、质量管理等领域.（2）基本标准与卓越标准.基本标准是指企业期望某个被评价对象达到的绩效水平.这种标准是每个被评估对象经过努力都能够达到的水平.基本标准的主要作用是用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本的要求.卓越标准是指企业对被评估对象未做要求和期望的、被评估对象可以达到的绩效水平.卓越标准的水平通常只有小部分被评估对象可以达到，因此卓越标准主要是为了识别角色榜样.【例题·多选题】属于绩效考核指标评价标准类型的有（）.A.量化标准B.卓越标准C.基本标准D.客观标准E.描述性标准『正确答案』ABCE『答案解析』本题考查绩效考核指标评价标准.3.制定步骤（1）描述性标准的制定步骤（5个基本步骤）（2）量化标准的制定步骤（基于企业的历史数据和战略目标制定）（5个步骤）4.注意事项（1）指标评价标准的压力要适度.考核标准要使大多数人经过努力可以达到.绩效标准的可实现性会促使员工更好地发挥潜能.实践表明，员工在适当的压力下可以取得更好的绩效，标准产生的压力以能提高劳动生产率为限.（2）指标评价标准要有一定的稳定性.【例题·多选题】关于绩效考核指标评价标准的说法，正确的是（）.A.考核标准要使大多数人经过努力可以达到B.绩效标准的可实现性会促使员工更好地发挥潜能C.员工受到的压力越大，取得的绩效越好D.绩效标准要相当稳定，以保证标准的权威性E.为了及时反映和适应工作环境的变化，需要对绩效标准的基本框架进行修订『正确答案』ABD『答案解析』本题考查绩效考核指标评价标准.二、绩效考核指标体系的设计（一）设计步骤1.通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标2.粗略划分绩效指标的权重3.通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系4.对绩效考核指标体系进行修订（考评前修订；考评后修订）（二）注意事项1.考核指标要与企业战略相结合2.考核指标要使员工能够控制3.考核指标要做到不缺失，不冗余4.对不同性质的工作要设定不同的绩效标准5.各维度的考核指标要恰当分配权重6.考核指标的确定过程要加强员工的参与知识点：绩效考核技术一、排序法（一）概念排序法是将员工的业绩按从高到低的顺序进行排列.根据操作方法的不同，可分为简单排序法和交替排序法.简单排序法是指评价者把所有员工按照总业绩的顺序排列起来.交替排序法是对简单排序法的一种改进，它在评价员工业绩时，采取“掐头去尾”和“逐层评价”的方法，最终获得员工业绩的排序.（二）操作方法1.列出需要被评估的人员名单，划去那些评估者不太熟悉的人员.2.评价出表现最好的员工和表现最差的员工.3.在剩余的员工中，找出表现最好和表现最差的员工，以此类推，直到完成所有员工的排序.二、图评价尺度法（一）概念图评价尺度法是一种最简单和运用最普遍的绩效评价方法.图评价尺度法首先给出不同的等级并加以明确的定义和描述，然后由考核者针对每一个绩效指标、管理要项和标准，按照给定的等级进行评估，最后再给出总的评价.（二）操作方法1.挑选出对企业成功比较重要的一些特征，并对其进行界定或分级.2.评价者一次只考虑一位员工，然后对照评价的图尺度，从中圈出与被考评者所具有的特性程度最为相符的分数.操作流程见表7－1.教材P104.三、配对比较法（一）概念配对比较法是根据某一评价标准将每一员工逐一与其他员工比较，选出每次比较的优胜者，最后根据每位员工获胜的次数进行绩效排序.（二）操作方法1.将被评估者的姓名列在评估表格的第一行和第一列.2.将列在行上的员工与列在列上的员工进行逐一比较，并给优胜者做上记号，注意避免重复比较和自己与自己比较.3.所有比较完成后，计算每位员工优胜的次数，并根据该次数对员工的绩效进行排名.四、强制分布法（一）概念强制分布法要求评估者将被评估者的绩效结果放入一个类似于正态分布的标准中.这种方法基于一个有争议的假设：在被评估者中，优秀、一般、较差的员工同时存在.（二）操作方法1.将绩效表现划分为多个等级，并确定每个等级的人数比例.2.将员工按工作情况分配到每个绩效等级内，从而确定最终的绩效评估结果.【例题·单选题】将员工的绩效表现划分为多个等级，按正态分布将员工的工作表现放入每个绩效等级中，这种绩效考核方法是（）.A.排序法B.配对比较法C.强制分布法D.行为锚定法『正确答案』C『答案解析』本题考查强制分布法的定义.强制分布法，要求评估者将被评估者的绩效结果放入一个类似于正态分布的标准中.它将员工的绩效表现划分为多个等级,并确定每个等级的人数比例.五、关键事件法（一）概念关键事件法要求评估者在绩效周期内，将发生在员工身上的关键事件都记录下来，并将它们作为绩效评估的事实依据.这些关键事件包括员工在工作中非同寻常的行为；一般的工作表现不被考虑.关键事件法操作的核心是明确关键事件的定义和所包含的项目.（二）操作方法1.确定关键事件的定义或项目2.记录员工的关键事件3.整理关键事件报告4.根据关键事件报告对员工的绩效加以评定5.针对绩效评估结果改进绩效六、不良事故评价法（一）概念不良事故评估法是通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核.（二）操作方法1.确定不良事故的清单2.订立不良事故的监督与预防机制3.记录员工在绩效周期内的不良事故4.根据不良事故记录，生成员工的绩效评估报告5.针对绩效评估报告，对员工实施相应的人力资源政策，如薪酬政策、人员调配政策等【例题·多选题】下列关于不良事故评价法的陈述，正确的有（）.A.通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核B.明确地确定不良事故包含的内容，并对不良事故的处罚标准加以限定C.记录员工在绩效周期内的不良事故D.不良事故评估法能够提供丰富的绩效反馈信息E.可以用来比较员工、部门、团队之间的绩效水平『正确答案』ABC『答案解析』本题考查不良事故评估法.ABC选项描述正确.七、行为锚定法（一）概念行为锚定法将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别（从最积极的行为到最消极的行为），评价时评估者只需将员工的行为对号入座即可.（二）操作方法1.关键事件技术列举出有效和无效的工作行为.2.将上述确定的工作行为按照工作的特征或工作者的特征划分到各个维度中，并对各维度所包含的行为加以概括，形成维度的定义.3.将分析的结果与外部的专家加以讨论，以确保行为划分的科学性和准确性.4.建立最终的绩效评价体系.分析者对每个特征构建一个评定量表，该表中应包括该特征的名称、该特征的定义、该特征的各级行为描述.5.根据实际评估反馈，适时调整行为评定量表.行为评定量表的开发不可能一次性达到完全的准确和科学，这就需要管理者随着行为锚定法的实施，对评定量表作出及时准确的修订.八、行为观察量表法（一）概念行为观察量表法是在关键事件法的基础上发展起来的.它是由工作绩效所要求的一系列合乎组织期望的行为组成的表单.（二）操作方法1.根据关键事件技术找出关键行为，将内容相似或者一致的关键事件归为一组，形成一个行为项目.2.评定量表的内部一致性.3.检查行为观察量表内各考核标准之间的相关性4.将每个行为指标划分为五级李克特量表5.根据行为观察量表，剔除不具有鉴别度的行为指标6.进行因子分析形成相关考评标准7.为考核指标赋予适当权重。
人力资源部绩效考核制度
人力资源部绩效考核制度人力资源部绩效考核制度一、考核目标1.1 绩效考核的目标及意义绩效考核是为了评估员工个人工作表现，促进员工的职业发展、提高工作效率和组织绩效。
通过绩效考核，企业可以明确员工的工作目标，激励员工的工作动力，并为员工提供晋升、奖励等机会。
1.2 考核指标绩效考核指标应具体明确，与岗位职责和目标相适应，并能够真实反映员工的工作表现。
常用的考核指标包括工作成果、工作质量、工作态度、团队合作能力、专业技能等方面。
二、绩效考核流程2.1 考核期设定2.2 目标设定在绩效考核期开始前，员工与上级领导进行目标制定会议，明确工作目标和要求，并确保目标与公司整体战略目标一致。
2.3 过程考核过程考核是对员工在绩效考核期间的工作行为进行评估，主要包括工作态度、工作积极性、团队合作等方面的评估。
2.4 绩效评估绩效评估是根据设定的考核指标，对员工的绩效进行评定，评估结果将作为员工个人发展、薪酬调整和晋升等方面的重要依据。
2.5 结果反馈绩效考核结果将由员工的直接上级进行反馈，包括绩效评估结果、优点和不足以及改进意见等，并与员工进行面谈，共同制定下一阶段的工作目标和计划。
三、绩效考核标准3.1 优秀：在岗位职责要求之上，工作成绩突出，具备较高的工作质量和工作效率，良好的工作态度和团队合作能力。
3.2 良好：在岗位职责要求之内，工作成绩达到预期，具备较好的工作质量和工作效率，良好的工作态度和团队合作能力。
3.3 合格：在岗位职责要求之内，工作成绩基本达到预期，具备普通的工作质量和工作效率，较好的工作态度和团队合作能力。
3.4 待提高：在岗位职责要求之内，工作成绩未达到预期，工作质量和工作效率较低，工作态度和团队合作能力有待改进。
四、考核结果的运用4.1 薪酬调整绩效考核结果将作为薪酬调整的主要依据，优秀和良好表现的员工将获得相应的薪酬增加，待提高的员工将获得个别辅导和培训。
4.2 晋升机会绩效考核结果将作为员工晋升的重要参考，优秀表现的员工将有更多的晋升机会，以及更广阔的职业发展空间。
人力资源部的绩效管理与绩效考核
人力资源部的绩效管理与绩效考核绩效管理与绩效考核是人力资源部门的重要职责之一。
有效的绩效管理可以提高员工的工作表现和贡献，帮助组织实现其目标和愿景。
本文将探讨人力资源部门在绩效管理和绩效考核中的作用和方法。
一、绩效管理的定义和重要性绩效管理是一种系统性的过程，旨在评估员工在工作中的表现和成果，并为其提供反馈和发展机会。
它涉及设定目标、制定绩效标准、收集和分析数据、提供反馈和奖励等环节。
绩效管理的重要性体现在以下几个方面：1. 提高员工工作表现：通过明确的目标和标准，员工能够更清楚地知道自己的工作职责和期望，从而更好地规划和执行工作任务。
2. 促进个人发展：绩效管理可以帮助员工认识到自己的优点和改进的方面，并为其提供培训和发展机会，以提高其专业能力和职业发展。
3. 改进组织绩效：通过对员工绩效的评估和分析，人力资源部门可以获得关于组织的洞察和数据，从而制定和改进相关的战略和措施，以提高整体绩效。
二、人力资源部门在绩效管理中的作用和职责人力资源部门在绩效管理中扮演多个角色和职责，包括：1. 制定绩效目标和标准：人力资源部门应与组织其他部门进行协作，确立明确的绩效目标和标准，确保相应的目标符合组织的愿景和战略。
2. 设计绩效评估工具和方法：人力资源部门需要开发评估工具和方法，以确保准确和公正地评估员工的绩效，如360度评估、绩效评分表等。
3. 提供绩效反馈和奖励：人力资源部门负责向员工提供绩效反馈和奖励，以鼓励他们的优秀表现和提供改进的建议。
4. 定期绩效评估和分析：人力资源部门应制定定期的绩效评估和分析计划，以收集和分析绩效数据，并根据结果制定相应的措施和改进方案。
5. 绩效培训和发展：人力资源部门负责提供培训和发展机会，帮助员工提高其绩效水平，实现个人和组织的共同目标。
三、绩效考核的方法和工具绩效考核是绩效管理的核心环节，人力资源部门需要选择适合组织和员工的考核方法和工具。
以下是一些常用的绩效考核方法和工具：1. 直接观察和记录：通过观察员工的工作表现和成果，并及时记录，可以得出对其工作绩效的评估和反馈。
人力资源部绩效考核与员工培训总结
人力资源部绩效考核与员工培训总结一、绩效考核在现代企业管理中，绩效考核是评估员工工作表现和能力的重要工具。
人力资源部作为企业的中枢部门，在绩效考核方面扮演着关键角色。
本文将就人力资源部绩效考核的目的、方法以及实施过程进行总结。
1. 目的人力资源部绩效考核的主要目的是评估员工在工作中的表现，以确定他们的优势和不足之处。
这样一来，企业可以根据评估结果，制定员工培训计划、晋升机制、薪酬激励等策略，从而提高组织整体绩效水平。
2. 方法在进行人力资源部绩效考核时，应综合考虑以下几个因素：（1）目标设定：明确员工工作目标和职责，与员工共同制定可量化的目标指标，便于后续的考核与评估。
（2）360度反馈：采用多角度的评估方式，包括员工自评、上级评估、同事评估、下级评估等，综合考虑不同视角的意见。
（3）关键绩效指标：根据具体岗位要求和企业战略目标，确定关键绩效指标，以客观地衡量员工的工作表现。
（4）定期评估与沟通：评估应定期进行，同时在评估结果出炉后，及时与员工进行反馈和沟通，以帮助员工理解自身的优点和不足，并提供发展建议。
3. 实施过程为保证人力资源部绩效考核的公正性和透明度，应注意以下几个方面：（1）建立考核标准：根据企业的特点和人力资源部的工作职责，明确绩效考核的标准和指标。
（2）制定考核流程：明确考核的时间节点、参与人员、考核方式等，确保全过程的规范性。
（3）收集评估数据：通过员工自评、上级评估、同事评估等方式，收集评估数据，为后续的分析提供依据。
（4）结果分析与总结：综合评估结果，分析员工的绩效优势和改进空间，为员工培训和发展提供依据。
二、员工培训员工培训是企业提升员工能力和业绩的重要手段。
人力资源部在员工培训方面有着重要的职责。
以下将分析人力资源部在员工培训方面的工作，并总结一些有效的培训策略。
1. 工作职责人力资源部在员工培训方面的工作职责主要包括：（1）培训需求分析：通过与各部门的沟通和调研，了解员工的培训需求，为培训内容的制定提供依据。
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KPI与BSC
绩效概述
1.2 绩效考核
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
因此，如何在员工日常表现中制定一些明确的绩效标准以 期奖惩分明，同时据此施行适当的在职训练，有系统地持 续绩效考核工作，这是人力资源管理的一个重要内容。
绩效概述
1.2 绩效考核
绩效管理
实施过程
1.2.1 什么叫做绩效考核？
绩效考核又称绩效考评、绩效评价、绩效评估 等，是指将战略转化成一整套可执行的绩效衡 量标准与体系，并对照绩效标准，采用科学的 考核方法，评定员工的工作目标完成情况、员 工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等。
指绩效体现在多个方面，结果和 行为都是考核范畴。比如，某组 织绩效除了产量指标完成情况外， 质量、原材料消耗率、能耗、出 勤甚至团结、服从、纪律等硬、 软方面都需要综合考虑，逐一评 估（BSC）。员工个人也要从工 作业绩、工作能力、工作态度等 方面进行评估。
绩效是会随着时间的推移 而变化的，绩效差的可能 会改进绩效，绩效好的也 可能逐步变差，因此管理 者千万不能凭一时印象， 以僵化的观点看待下级的 绩效。
对我们来说绩效的意义不仅仅限于企业，每个 人都应该研究绩效，从各方面有效降低成本， 提高效率，这有助于提高我们生命的品质。绩 效贯穿于每个人的一生，无论是企业还是个人 都会面对绩效问题。
绩效概述
1.1 绩效
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
为什么要谈绩效？
绩效提升是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程。 谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去，同时认识现在，并在此 基础上更好地规划未来。当然，我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋 升、激励的问题，但绩效的核心还是在于改进。 进入21世纪，绩效问题成为众多企业特别关注的热点。飞速变化的 市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业都 希望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多企业 对于绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。
多因素性
多维性
动态性
绩效概述
1.2 绩效考核
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
【你知道吗】由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明： 管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工； 第二项就是正式评定员工的工作业绩。
【观点】绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之 一。绩效管理能力和绩效考核技巧是管理者必备的 能力！
绩效概述
1.2 绩效考核
绩效管理
实施过程
1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？
其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝， 三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“猫 多不抓鼠”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办 事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”，必然造成人力 物力的的浪费。
随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。 这即是社会懒惰现象。社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来 解释：随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个 体对努力完成组织任务的责任感就越小；由于组织中其他成员 的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因 此付出的努力就小了。
绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效导向 并不意味着只关注结果（绩效本身包含“绩” 和“效”），它也关注取得这些结果的过程， 即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。
KPI与BSC
绩效概述
1.2 绩效考核
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？
引例1：拉绳实验/林格曼效应
人力资源部内训之二
绩效考核实务
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绩效概述 绩效管理
绩效管理实施过程 KPI与BSC
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绩效概述
-- 绩效 -- 绩效考核
绩效概述
1.1 绩效
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
绩效广泛存在于工作、学习、日常生活和人际交往等各项具体事物中。只要有需求、 有目标、有喜好，就存在绩效。国外有位教授做了一项很有意思的社会调查，分析 人的第一需求，结果是“要使自己进步”。进步就意味着要提高绩效，所以人生也 可以说是提高绩效的过程。Fra bibliotek绩效概述
1.2 绩效考核
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
所谓考核，是指在一段时间内对个人的工作能力和工作成绩作出的判断。
现代人力资源管理要求运用正式的评价系统，准确、公正、 积极地对管理人员和员工的工作成绩作出考核和评定。人 力资源管理的一项重要任务，就是设计和研制这种考核与 评定系统。
绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属 上级对员工工作的观察和评价。考核的目的并不仅是为了 奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精 确的考核结果。
那么，究竟什么是绩效呢？ 绩效是最终成果？是对勤劳的表扬？ 还是工作者的能力和态度？
绩效概述
1.1 绩效
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
1.1.1 为什么要谈绩效？
“绩”是指业绩，即工作结果；“效”是指效率，即工作 过程。绩效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所表 现出的工作行为和所取得的工作结果，体现了员工履行工作 职责的程度，也反映了员工能力与其职位要求的匹配程度。
法国农业工程师林格曼（Max Ringelmann） 在拉绳实验中观察发现， 一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3 个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤， 8个人一起拉时每个人的平均拉力为31 公斤。
【点评】拉绳实验”中出现1+1〈2的情况，说明人人都有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽 全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。 这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。
即：绩效（Performance）=结果+过程（即行为素质）
绩效概述
1.1 绩效
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
1.1.2 绩效有什么特点？
指绩效受多种因素的共同影响，并不是 哪一个单一的因素就可以决定。 主要 的因素有：A、内因（主观性）：技能 （S）+激励（M）；B、外因（客观 性）：环境（E）+机会（O）+资源 （R）。即P＝f（S.O.M.E.R），此公式 说明，绩效是技能、激励、机会、环境、 资源五变量的函数。