运营管理复习资料0
运营管理复习资料
一、绪论1、在企业的运营活动中，运营、理财、营销师企业最基本的活动。
运营是企业职能中最重要的职能活动之一。
2、运营管理目标：高效、灵活、准时、清洁的生产合格和提供满意的服务。
3、运营管理特征：低成本、合格质量、满意的服务、准时性、清洁生产。
CQSTE4、运营管理的主要内容：1、运营系统的设计(包括产品或服务的选择和设计、运营设施的选址和布置、服务交付系统设计和工作设计)2、运营系统的运行(主要设计生产计划和控制两个方面)3、运营系统的维护(主要涉及设备和设施的维护与管理)运营的核心是运营计划(计划可分为长期计划、中期计划和短期计划)5、运营：是一切社会组织利用资源将输入转化为输出的过程。
输入可以是原材料、顾客、劳动力等资源，输出的是有形产品和无形服务。
运营管理：是对一切社会组织利用资源将输入转化为输出过程的管理。
6、按输出物的性质，运营可以分为制造性生产和服务性生产制造性生产：1、流程性生产和离散性生产(按生产工艺过程的特点分类) 2、备货型生产和订货型生产(按企业组织生产特点分类) 3、单件生产、成批生产、大量生产(按生产的重复程度分类) 服务性生产：1、纯劳务服务和一般劳务服务(按是否提供有形产品)2、顾客参与的服务性生产与不参与(按顾客是否参与)服务性生产的特点：1、服务的产出是无形的，不可存储的。
服务过程就是产品2、有顾客参与，顾客作为服务系统的输入，服务人员与顾客直接接触3、生产率难以确定4、质量标准难以确立5、服务管理具有服务运作和服务营销双重职能7、运营管理面临的形势：1、经济全球化2、环境问题3、基于时间的竞争8、运营管理的发展趋势：1、业务流程再造2、精益生产3、供应链管理4、敏捷制造5、大量定制生产二、运营战略企业制定企业战略的原因：主要是企业内外环境的变化，主要体现在：工业经济到网络经济的变化、经营环境的3C（顾客、竞争、变化）特征和企业赢得竞争的主要因素的变化1、企业的竞争不仅基于价格的竞争和基于品种的竞争，还基于时间、服务、环保的竞争。
运营管理复习资料
运营管理复习资料1.运营是将组织的业务活动及其成果与顾客的需求连接在一起的过程。
2.运营管理就是对组织向社会提供产品或服务整个流程的计划、设计、组织和控制。
3.运营管理的一个主要方面就是关注流程。
4.运营管理由运营的4个“P”构成。
这4个“P”：政策、实践、流程和绩效。
5.生产管理的观点认为系统是封闭的，运营管理的观点认为系统是开放的。
6.企业战略体系包括：公司战略、业务单位战略和职能战略3个层次，运营战略处于企业战略体系的第三个层次。
7.产品生命周期的4个阶段：投入期、成长期、成熟期、衰退期。
8.一家企业的产品结构可用产品线的宽度和深度来定量描述。
9.影响设施选址决策的因素一，地理区域1.原材料的供应2.市场位置3.劳动力来源4.其他因素，如气候与税法也在设施选址中扮演重要角色二，社区环境三，相关场地10.生产过程设计的基本原则及优缺点1.工艺原则。
工艺原则也称工艺专业化，是指按照生产工艺的特征来设置生产单位，即将同类型的设备和同工种的操作人员集中在一个生产单位，每个生产单位只完成使用相同工艺方法加工的作业。
按照工艺原则设置生产单位，有如下优点：1产品的生产路径比较灵活，有一定的弹性，能较好地适应产品需求的变化；2有利于提高设备利用率，个别设备出现故障，对整个生产过程的影响较小；3操作人员固定操作一种设备，有利于提高其专业技能；4设备管理相对容易。
按照工艺原则设置生产单位，有如下缺点：1各生产单位不能独立完成产品或零件的全部加工，各单位之间的衔接容易混乱；2产品在生产过程中的运输路径较长，运送原材料、半成品的工作量大；3产品在生产过程中的停留和等待时间过多，生产周期较长；4在制品存货较多，占压流动资金较大；5各生产单位之间的协调工作量大，生产管理复杂且费用大。
2.对象原则。
对象原则也称对象专业化，是指按照生产对象，即按照所要生产的产品或零部件来设置生产单位。
按照对象原则设置生产单位，优点：1可以缩短产品在生产过程中的运输距离，减少运输设备、人力和费用；2可以减少产品在生产过程中的停留和等待时间，缩短了生产周期；3可以降低在制品的存货量，减少仓库面积、生产面积和流动资金的占用；4便于采用先进的生产技术，如流水生产、成组加工等等；5可以减少生产单位之间的协调与联系，简化管理程序，降低管理费用；6有利于质量管理和成本核算。
运营管理复习资料
运营管理复习资料运营管理是企业管理的重要组成部分，它涉及到企业内部各个环节的协调和优化，以实现企业的运营目标。
为了帮助您复习运营管理的知识，我准备了以下详细的资料，包括运营管理的定义、重要性、基本原则、功能和策略等方面的内容。
一、运营管理的定义运营管理是指企业通过有效地组织、协调和控制内部各个环节，以实现企业运营目标的管理活动。
它涉及到生产、采购、物流、质量控制、人力资源等多个方面，旨在提高企业的效率和竞争力。
二、运营管理的重要性1. 提高生产效率：通过合理的生产计划、生产流程优化和资源配置，可以提高生产效率，降低生产成本。
2. 优化供应链：通过精细化的供应链管理，可以减少库存、降低采购成本，提高供应链的灵活性和响应能力。
3. 提升产品质量：通过质量控制和质量管理，可以提升产品的质量，增强企业的竞争力。
4. 管理人力资源：通过合理的人力资源管理，可以提高员工的工作效率和满意度，增强员工的归属感和忠诚度。
5. 实现战略目标：运营管理与企业的战略目标密切相关，通过合理的运营管理策略，可以帮助企业实现其战略目标。
三、运营管理的基本原则1. 综合性原则：运营管理需要综合考虑企业内外部环境的因素，以整体优化为目标。
2. 系统性原则：运营管理需要建立完整的管理体系，将各个环节有机地结合起来，形成一个协调运作的系统。
3. 灵活性原则：运营管理需要根据市场需求和企业情况的变化，及时调整运营策略和流程。
4. 高效性原则：运营管理需要追求高效率和高质量，通过提高生产效率和质量控制来降低成本。
5. 持续改进原则：运营管理需要不断地进行评估和改进，以适应市场的变化和企业的发展需求。
四、运营管理的功能1. 生产计划与控制：制定合理的生产计划，协调生产资源，控制生产进度和质量。
2. 采购管理：选择合适的供应商，协商采购合同，控制采购成本和质量。
3. 库存管理：合理控制库存水平，减少库存积压和资金占用。
4. 物流管理：优化物流流程，提高物流效率和准时率。
运营管理基础复习
《运营管理基础》复习资料（仅供参考）一、名词解释，简答题部分1.流程：指的是任何一种或一组活动，它选择某些投入，并向这些投入中转移或增加价值，进而向客户提供一种或多种产出。
P32.运营管理：指的是对流程的指导和控制，而流程则是能够将投入转化成产品和服务。
广义来讲，运营管理是企业所有管理职能的基础，因为在所有的业务活动中都能找到流程。
狭义来讲，运营特指某一部门（更有可能是一些部门）。
运营部门管理那些为外部客户提供主要服务和产品的流程活动，但它也和企业中的其他部门紧密相关。
P53.制造战略（简答题）：备货型生产战略、订货装配性战略、订货性生产战略是制造型企业流程的竞争重点。
P23备货型生产战略：有些制造型企业出于立即交货的考虑而拥有库存，从而使交货时间最小化，他们采用的就是备货型生产战略。
这种战略适用于标准化的产品，量很大而且能够进行比较精确的预测。
这种战略还使用于以下情况：如果批量足够大的话，企业为特定客户生产一种独特的产品。
竞争重点是：始终如一的质量和低成本。
订货装配性制造战略：是用来生产客户定制产品的一种方法。
其典型的竞争重点是客户定制和快速交货时间。
其具有为装配流程积累适量的存货，禁止库存成品，保证成本足够低，组装流程灵活性等特点。
订货性生产战略：生产很少量的客户特定要求的产品时，制造型企业往往采用订货性生产战略。
其竞争重点是客户定制程度很高。
其主要的生产特点是制造流程的足够灵活。
4.大规模定制：订货配备型战略就是一个极端情况就是大规模定制，它是指企业的柔性流程在合理的低成本的基础上生产出大量的客户定制的产品或服务。
其竞争重点还是市场上的大规模需求量，其关键在于企业能否把这种差异化工作延迟到最后可能的那一刻。
P245.流水线流程：通过流水线流程生产的产品包括汽车机械设备、玩具等。
流水线流程位于批量流程和连续流程之间，产品批量很大，产品或者服务是标准化的，这使企业可以围绕一个产品或某一服务来组织资源。
运营管理复习资料
第一章 运营管理概述 一、基本概念1.运营管理（Operations Management ） 对产品和服务生产过程所进行的管理。
2.运营管理目标—— 高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品或提供满意服务。
a 高效：投入／产出，沃尔玛 vs 凯马特；b 灵活：快速适应市场变化；c 准时：按时、量、品种提供产品／服务；d 清洁：即生产、使用、报废过程节能环保，多晶硅； e满意产品／服务：成本、质量、服务、时间、环保二、运营管理的历史演进三、运营管理发展趋势1、全面质量管理——持续改进；2、电子商务——商务活动电子化，即利用互联网进行的非面对面的商务活动3、柔性——快速适应市场需求变化；4、流程再造（Business Process Reengineering ）5、绿色制造<制造过程无污染/使用过程无公害/产品报废无污染>a 柔性（flexibility ）——运营系统应对环境变化以及环境变化所引起的不稳定性的能力 。
b 系统柔性的表现：1、品种、产量柔性；2、新产品开发／引入速度；3、顾客响应速度；4、环境柔性（技术、竞争、政策等）；c 流程再造——93年，哈默和钱皮《公司重组》中首次提出，从根本上对业务流程进行再设计，使组织关键绩效（成本、质量、服务、速度）获得戏剧性改善。
四、生产与运作类型生产类型：1.按工艺过程特点：流程式生产——工艺过程连续不间断 装配式生产——工艺过程是间断的2.按物流特征：V 型企业、A 型企业、T ／I 型企业3.按生产的组织方式：备货型生产（MTS ）订单型生产（MTO ）：<订单装配 assembly-to-order 订单制造 make-to-order 订单采购 purchase-to-order 订单工程 engineering-to-order>4.按系统产出性质：制造性生产——以提供有形产品为主。
服务性运作——以提供无形服务为主。
运营管理复习资料
第一章一.多选题1.企业组织的三个基本职能是指(ACD)。
A.财务B.人力资源C.营销D.运营二.填空题1.通常把运营管理的发展历程划分为三个阶段，即:关注成本、关注质量、关注定制（顺序不能颠倒）2.实现工业4.0有两大手段，即:企业制造系统的网络化集成、价值链数字化集成三.判断题1．运营管理的最终目标是增值。
（×）最终目标顾客满意，经济效益。
2．运营管理的直接目标是增值。
(✔)3．运营管理涉及到的就是企业的日常运营活动。
(×)包括长期规划与日常控制。
四.简答题1.简述运营管理的实质。
通过有效管理实现增值;技术可行，经济合理基础上的资源集成;满足顾客对产品和服务特定的需求。
2.简述运营系统的特征。
(1)集合性。
(2)关联性。
(3)目的性。
(4)环境适应性。
3.简述精益生产的内涵。
(1)以顾客需求为出发点的模块化产品设计与开发。
(2)准时化生产。
(3)稳定快捷的供应链。
(4)多功能团队活动与持续改进。
4.简述运营管理的新发展。
(1)对运营战略的重视程度在提高。
(2)先进技术对运营管理的影响越来越大。
(3)企业社会责任与运营管理的联系越来越紧密。
五.名词解释1.运营系统由输入-转换-输出过程构成，包括反馈机制，通过增值这一直接目标实现顾客满意、经济效益最终目标的-种系统。
2.运营管理对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织、控制。
3.泰勒制泰勒在20世纪初创建的科学管理理论的体系。
4.精益生产以多功能团队活动与持续改进为基础，以丰田生产系统( Toyota Production System, TPS)、并行工程的产品开发和稳定快捷的供应链为支撑，通过精准定义价值，让设备浪费环节的价值流真正流动起来，最终实现卓越绩效的生产模式。
5.工业4.0以信息物理系统( cyber-physical system, CPS)为基础，实现企业制造系统的网络化集成以及价值链数字化集成，进而构建智能工厂“，实现智能制造，以全面提升生产过程的智能化水平和制造业的商业价值的工业变革。
运营管理复习资料
运营管理复习资料一、单项选择题1.企业运营管理的主要任务是为社会提供具有（A）的产品和服务。
A.竞争力；B.意义；C.价值；D.影响2.产品设计包括新产品开发和产品（A）。
A.再设计；B.包装设计；C.售后服务；D.生产3.流程是指为完成特定任务而必须进行的一系列相互关联的活动或事件及其发生的（D）。
A.工作关系；B.生产秩序；C.安排程序；D.先后顺序4.( B )就是确定在何处建厂或建立服务设施。
A.签订合同；B. 设施选址；C.计划方案；D.最终决策5.外包就是把一部分生产任务转包给别的企业去做，这种策略相当于扩大了本企业的（ C ）。
A.外包能力；B.库存能力；C.生产能力；D.科技水平6.在质量方面指挥和控制组织协调的活动称为（C ）。
A.质量控制；B.质量评价；C.质量管理；D.计划指挥7.库存是指企业用于生产、服务或销售的（ D ）。
A.物资使用；B.物资管理；C.物资转移；D.物资储备8.排序是决定在某些机器或某些工作中哪个（A）先开始。
A.作业；B.专业；C.工作；D.程序9.（D）是影响服务业选址的因素之一。
A.竞争环境；B.环节质量；C.生产力水平；D.平均家庭收入10.服务蓝图是由顾客行为，前台员工行为，后台员工行为和（ C ）等部分组成。
A.经济环境；B.交通状况；C.支持过程；D.购买能力11.产品生命周期包括导入期、成长期、成熟期和（ A ）。
A.衰退期；B.过渡期；C.保质期；D.蜜月期12.质量标准取决于该产品所面对的（ B ）需求。
A.管理者；B.消费者；C.生产者；D.销售者13.项目组织结构有三种：（ D ）、职能项目和矩阵制。
A.项目组织；B.项目管理；C.一级项目；D.纯项目14.6S分别指：整理、整顿、清扫、安全、清洁和（ B ）。
A.环境；B.素养；C.洁净；D.清净15.准时生产制的出发点是不断消除（ D ），进行不断改进。
A.竞争；B.影响；C.干扰；D.浪费16.因果图又称为石川图、特性要因图、树枝图和（ C）。
运营管理复习资料
运营管理复习资料运营管理复习资料运营管理是现代企业中至关重要的一环，它涉及到企业内部的各个方面，包括生产、供应链、质量管理、人力资源等等。
在这个竞争激烈的商业世界中，一个高效的运营管理系统可以帮助企业提高竞争力，实现可持续发展。
为了帮助大家更好地复习运营管理知识，下面将介绍一些常用的复习资料和方法。
一、教材与课堂笔记复习运营管理的首要资料当然是教材和课堂笔记。
教材是系统化地介绍运营管理理论和实践的重要参考资料，而课堂笔记则是记录了老师讲解的重点内容和案例分析。
复习时，可以先通读教材，了解各个章节的主要内容和概念，然后结合课堂笔记进行深入学习和理解。
二、案例分析案例分析是运营管理学习中非常重要的一部分。
通过分析真实的运营管理案例，可以将理论知识与实际应用相结合，提高理解和应用能力。
复习时，可以选择一些经典的案例进行分析，了解其中的问题和解决方法，并思考如何运用相关理论知识来解决类似的问题。
三、学术论文和研究报告学术论文和研究报告是了解最新运营管理研究进展的重要途径。
复习时，可以选择一些与自己感兴趣的领域相关的论文和报告进行阅读，了解最新的理论和实践成果。
这不仅可以帮助加深对运营管理知识的理解，还可以拓宽视野，了解行业的最新动态。
四、在线学习资源现在互联网上有很多优质的在线学习资源，可以帮助我们更好地复习运营管理知识。
例如，一些知名大学或教育机构提供的免费在线课程，可以通过观看视频和参与讨论来学习相关知识。
此外，还有一些专门的学习平台和社区，可以与其他学习者交流和分享经验。
五、练习题和模拟考试练习题和模拟考试是检验自己对运营管理知识掌握程度的有效方式。
可以选择一些经典的练习题进行答题，然后对照答案进行检查，找出自己的不足之处。
模拟考试则可以帮助我们熟悉考试的形式和时间限制，提高应试能力。
六、小组讨论和合作学习在复习运营管理知识的过程中，可以组建学习小组，与其他同学一起进行讨论和合作学习。
通过互相交流和分享，可以加深对知识的理解，同时也可以提高解决问题的能力。
运营管理考试复习资料
一.请叙述产业链的微笑曲线理论以及给我们的启示。
经验曲线是一种静态表示，透过微笑曲线，可以表现动态的一面，并能突破经验瓶颈，迅速化内隐知识为外显知识。
如何将研发、生产、营销结合，一直是企业谈论的主题。
透过微笑曲线的认知，可以很快达到需求的知识。
对于企业来说，应该加快产业升级和转型，尽量让在全球产业链分工的“微笑曲线”中占据有利位置。
操作方式如下：1、产品升级或产品下移，产品升级指的是产品从原来低档往中档、中档往高档走的办法，而产品下移，追求的不是提高附加价值，而是创造不同的市场，让营销固定成本往下降，创造规模经济的概念；2、垂直整合，包括向上游的整和和向下游的整和；3、缩短销售渠道，建立直接供销关系，渠道缩得越短，附加价值就越高；4、水平延伸，一种是产品的水平延伸，一种是产品线的水平延伸；5、多元事业，一种是相关产业的多元化，一种是非相关产业的多元化，对于后者，风险较高，在实施时要具备充足的资金和现金流量，要做好亏几年的心理准备；6、生产技术升级，通过研发和自主创新，增加企业生产技术的科技含量。
二.请叙述迈克波特的价值链模型。
价值链是波特为了弥补其以往的竞争战略分析中只考虑市场结构对企业盈利的影响，而忽视企业特点对企业盈利的影响而创立的。
企业是由一系列的作业组成的，每一项作业都要消耗资源，但也要形成“价值”，因此作业链也就表现为“价值链”，企业的经营活动也就表现为价值活动。
企业价值活动包括基本活动与辅助活动，基本活动包括内部后勤、生产、销售、售后服务。
辅助活动包括企业的基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。
波特认为企业要想获得竞争优势必须要想方设法提高价值，降低成本，审视并调整价值链是一个非常重要的途径，有重构企业价值链、重构上下游价值链、联盟、专一化、寻求战略协同等方法。
其主要缺陷是面面俱到，没有轻重缓急。
很难操作。
三. 精益生产的概念及其核心理念？我国企业应该如何推行精益生产？难点在哪里？是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。
运营管理 复习资料
运营管理复习资料要点整理1.生产，按马克思主义的观点，生产是以一定生产关系联系起来的，人们利用劳动资产、改变劳动对象以适合人们需要的过程。
这里所说的生产，主要指物质资料的生产。
通过物质资料的生产，使一定的原材料转化为特定的有形产品。
2.生产流程，又叫工艺流程或加工流程，是指在生产工艺中，从原料投入到成品产出，通过一定的设备按顺序连续地进行加工的过程。
也指产品从原材料到成品的制作过程中要素的组合。
3.生产运作管理，是对生产运作系统设计、运行和维护改进过程的管理。
4.生产运作策略，包括：①生产运作的总体策略②产品或服务的选择、设计和开发策略③生产运作系统的设计策略5.生产运作的总体策略，包括：①自制还是外购②产品结构集成化还是模块化③预测驱动还是订单驱动④采用高效供应链还是敏捷供应链⑤配送网络的选择6.产品选择的考虑因素，有：①市场需求的不确定性②外部需求与内部能力的关系③原材料、外购件的供应④企业内部各部门工作目标的协调7.产品设计和选择遵循的原则：①设计用户需要的产品（服务）。
②设计可制造性强的产品。
③设计鲁棒性（系统强健性）强的产品。
④设计绿色产品（考虑环保要求）。
8.并行工程的主要思想：①设计时同时考虑产品生命周期的所有因素。
②产品设计过程中，各项活动并行交叉进行。
③不同领域技术人员全面参与和协同工作。
④高效率的组织结构。
9.节拍，是指流水线上连续出产两件相同产品的时间间隔。
10.工序，是在一个工作地上对同一种劳动对象连续进行加工的生产活动。
11.工作设计，是确定具体的任务和责任、工作环境、以及完成任务以实现生产管理目标的方法。
12.劳动定额，即工时定额，又称标准工作时间，是在标准的工作条件下操作人员完成单位特定工作所需的时间。
13.测时法，又称直接时间研究，是用秒表和其它一些计时工具，来实际测量完成一件工作所需要的时间。
14.宽放时间的类型：①作业宽放，不可避免的时间耽搁，如设备维修、熟悉图纸、道具更换、切屑清理。
运营管理复习材料
运营管理复习材料一、运营管理概述运营管理是指企业通过对生产、供应链、质量控制、营销等方面的管理，以实现企业目标和提高竞争力的过程。
它是企业核心竞争力的重要组成部分，对企业的发展起着关键性的作用。
二、运营管理的重要性1. 提高效率：运营管理可以通过优化生产流程、提高资源利用率、降低成本等手段，提高企业的生产效率。
2. 保证质量：运营管理可以通过建立严格的质量控制体系，确保产品和服务的质量达到客户的要求。
3. 提升竞争力：运营管理可以通过不断优化供应链、提高产品创新能力、提升客户满意度等方式，提升企业的竞争力。
4. 管理风险：运营管理可以通过建立风险管理体系，及时发现和应对各种潜在风险，降低企业经营风险。
5. 实现可持续发展：运营管理可以通过推动绿色生产、资源循环利用等方式，实现企业的可持续发展。
三、运营管理的主要内容1. 生产管理：包括生产计划、生产调度、生产控制等，旨在确保产品按时交付、质量稳定。
2. 供应链管理：包括供应商选择、采购管理、物流管理等，旨在优化供应链，降低成本，提高效率。
3. 质量管理：包括质量控制、质量改进、质量认证等，旨在确保产品和服务的质量达到客户的要求。
4. 营销管理：包括市场调研、产品定价、渠道管理等，旨在提升销售额和市场份额。
5. 人力资源管理：包括招聘、培训、绩效管理等，旨在提高员工的工作效率和满意度。
6. 成本管理：包括成本控制、成本分析、成本优化等，旨在降低企业的经营成本。
7. 风险管理：包括风险识别、风险评估、风险应对等，旨在降低企业的经营风险。
四、运营管理的方法和工具1. Lean生产：通过精益生产的理念和方法，优化生产流程，降低浪费，提高效率。
2. 六西格玛：通过六西格玛的方法和工具，分析和改进业务流程，提高质量和效率。
3. 供应链管理系统：通过建立供应链管理系统，实现供应链的可视化和协同管理。
4. 信息化管理系统：通过建立信息化管理系统，实现对运营过程的全面监控和管理。
运营管理复习资料.doc
运营管理绪论1.什么是运营管理？P2+P5按照企业内部职能部门的分工观点，运营管理可以从以下两点來定义：一是运营管理对于企业获取竞争优势的全面作用和贡献;二是运营管理在其职责范围内需要把更多的精力放在口常业务上。
从组织观來看，运营管理可以定义为対企业产品的制造和服务的提供及其交付所需要的直接资源的有效利用进行管理从运营观来看，企业运营管理职能的日常活动主要是通过将投入资源装换为有形产品和无形服务的产出的过程实现附加价值的增加。
第二章2.运营战略是一项长期的规划，以最有效的利川企业的关键资源，支持企业的长期竞争战略和企业的总体战略名解3.运营战略可以分为两大类：P21结构性战略…■包括设施选址、运营能力、纵向一体化和过程选择（这些都是长期的战略决策问题）基础性战略--包括劳动力问题（数量和技能水平），质量问题、计划和控制以及企业的组织结构（这些也常被认为是战术决策问题，因为其时间跨度相对较短）4.运营职能中管理决策的三个层次：战略规划、战术计划、运营计划与控制。
P21名解战略规划：运营战略支持了SBU的长期竟争战略。
运营战略与SBU层次上的战略决策一样注重的是有效性，即“做正确的事”。
长期战术计划：影响中期的决策，注璽的是效率，即“正确的做事”，主要关注何时发送原材料、何时生产产品以更好的满足顾客的需求、以及劳动力的规模等决策问题。
屮期运营计划与控制：是用来处理口常工作管理的，包括F1常工作计划、库存F1常管理以及工艺日常管理。
短期5.竟争优势要素：低成本、高质量、快速交货、柔性、服务。
P216.竞争优势要素如何构建运营战略P27-28聚焦（集中经营）和权衡…-以客户需求为目标，新竞争优势曲线…一订单赢得要素和订单资格要索第三章7.新产品的分类：（以创新程度来分）派生产品、换代产品、创新产品。
P39名解可能小&新产品开发过程？P40（1）不断的推出新产品概念（2）把这些产站概念转换成为顾客需要的可靠的功能设计（3）保证这些功能设计的可生产性（4）选择与客户需求相匹配的流程企业还必须尽可能的缩短新产品开发的完成时间。
运营管理复习资料
《运营管理复习资料》题型：不定项选择题：3*8=24；案例分析：20*1=20简答题：5*5+1=26（每题分值不一样）；计算题：10*3=301、相关与独立需求（简答题/选择题）相关是指对一种产品的需求和对另一种产品的需求是相互联系的。
按需求的来源不同，企业内部的物料可分为独立需求和相关需求两种类型。
相关需求(也称非独立需求)指用于最终产品的零部件和原材料的需求，由其它产品或项目的需求决定的，可由最终产品的需求数量进行推算。
例如：对原材料和零配件的需求。
独立需求是来自用户对企业产品或服务的需求。
其最明显的特征是需求是随机的，无法精确计算，只能通过预测粗略地估计。
例如：对产成品、用于维修的材料和零配件的需求。
两者的区别：掌握需求数量和时间的方式不同。
⑴独立需求库存理论假定需求是连续的、均衡的，但对于相关需求而言，由于生产往往是成批进行的，故需求是间断的、不均衡的；⑵独立需求库存理论假定需求是独立的，但相关需求是取决于最终产品的。
这种相关关系是由物料清单（bill of materials ,BOM）所决定的, 需要多少、何时需要则是由最终产品的生产计划所决定的；⑶独立需求库存理论依据历史数据或市场预测来决定库存和订货时间和数量，相关需求则是以确定的生产计划为依据。
2、MRP（P304）（简答题/选择题）物料需求计划（MRP）是一个基于计算机的信息系统，为相关需求库存（例如原材料、组合零件、组件等）的订货与时间进度安排而设计。
MRP的主要输入内容是一份物料清单，它表明了某产成品的主要组成部分；一份总进度安排，表明产成品的需要数量与实践；一份库存记录，表明持有多少库存，还需要订货多少等。
（上课提问过）MRP的输入：主进度计划（订单、预测）；物料清单（设计变更）；库存记录（收货、提取）。
3、帕累托概念帕累托概念，即通常所说的80/20原则，大约80%的问题是由占总原因20%的那些原因造成的。
4、质量管理的发展历史质量管理这个概念，是随着现代工业生产的发展逐步形成、发展和完善起来的。
运营管理复习资料0
运营管理复习资料0题型：选择20*1 判断10*1 计算40 问答10*3（五选三）第一章． 1、运营的本质 2、运营管理的内容及其组织中的地位3、组织的三项基本职能4、运营管理发展的历史第二章． 1、运营战略在企业中的地位 2、如何为企业获得竞争力第三四章1、选址的基本方法（方案选择，计算题）2、两种基本布置方法的相关运用方法3、产品布置、工艺布置的优缺点4、流水线平衡第五章． 1、运营计划的特点（长度、功能） 2、综合计划的内容、特点3、生产能力的计算（效率、时间）4、生产能力的3种类型5、生产计划中的批量第六章． 1、MRP计算的输入和输出 2、MRP计算（8分）第七章．1、项目的基本特点（一次性、有限的活动）2、箭线型网络图的绘制3、结点参数的计算、作业时差的计算、关键路线的确定4、网络时间-成本的优化第八章． 1、戴明循环 2、全面质量管理第九章． 1、经济订货批量（定量控制模型） 2、企业库存的作用、重要性第十章．1、了解丰田生产方式、看板原理、JIT 2、精益生产的内涵附第一章．1、运营的本质：一切创造财富的活动都可被称作运营。
P42、运营管理的内容及其组织中的地位运营管理主要是指生产管理的概念及方法在服务业及其他行业的应用，是对运营系统的设计、运行、维护、评价和改进过程的管理，包括对运营活动进行计划、组织和控制。
核心是实现价值增值。
P12 运营管理的内容：运营管理是对运营系统的战略规划、设计、运行、维护与改进过程的管理，其中运行又包括对运营活动进行计划、组织与控制。
P18地位：运营管理在企业组织的所有职能中居于核心地位。
P173、组织的三项基本职能：P6营销（Marketing）：获得产品或服务的订单；运作（Operation）：创造产品或服务的过程；财务（Financing）：支付账单及收取货款4、运营管理发展的历史：P12（一）、20世纪初的科学管理：被称为科学管理之父的泰勒凭借其对工作现场工人所使用工作方法的观察、分析和改进，试图确定每一项工作的最佳方法，从而将管理建立在科学的基础上。
运营管理基础考试复习资料
运营管理基础第一章：绪论1.1运营管理定义：一是运营管理对企业获取竞争优势的全面作用和贡献；二是运营管理在其职责范围内需要把更多的精力放在日常业务上。
（帮助企业获得竞争优势；关注日常业务）因此：从①组织观上看，OM 是对企业产品的制造和服务的提供及其交互所需的直接资源进行有效的控制。
②运营观:OM 职能的日常活动主要是通过将投入资源转换为有形产品和无形服务的产出过程实现附加值的增加。
这一转化过程，也成为技术核心，尤其是对制造型企业而言。
典型的转换过程：a 物理过程（制造）b 位置变化过程（运输)c 交易过程（零售）d 存储过程（库存）e 生理过程(医疗保健）f 信息过程（电信）这些转换过程不是互斥的，可以同时存在。
P5：“投入—转换—产出”的关系举例1.2运营管理对社会贡献：提高生活水平，提高产品、服务质量，关注环境,改善工作条件1.3运营管理的新特征：服务业在运营管理中的应用,对质量定义的扩展，运营管理的理念向市场营销和人力资源等其他职能部门扩展，运营管理使最终产品的增值得以实现. 1。
4运营管理的动态环境：全球化竞争，技术进步(互联网B2B 、自动化机器人） 1。
5运营管理的发展史（忽略）第二章:运营战略与企业竞争力2。
1运营管理战略总览企业总体战略(corporate strategy ）:企业为寻求持久竞争优势而做出的关于企业整体业务组合的谋略，以及相应的获取资源和配置资源的筹划.每个独立经营业务在集团企业中通常被称为“战略业务单元”(SBU ）,每个SBU 的战略就称为竞争战略(businessstrategy ），主要涉及每个SBU 如何在市场中竞争（提供哪些产品和服务以及服务对象） 竞争力：在市场中的相对市场地位，这取决于行业内其他企业竞争力。
职能战略：在企业的只能领域内（运营、市场营销、人力资源等）取得竞争优势以支持和配 合企业竞争战略而开发的在只能领域内实施的战略运营战略：在运营管理职能领域内如何支持和配合企业在市场中获得竞争力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
题型：选择20*1 判断10*1 计算40 问答10*3（五选三）第一章． 1、运营的本质 2、运营管理的内容及其组织中的地位3、组织的三项基本职能4、运营管理发展的历史第二章． 1、运营战略在企业中的地位 2、如何为企业获得竞争力第三四章 1、选址的基本方法（方案选择，计算题）2、两种基本布置方法的相关运用方法3、产品布置、工艺布置的优缺点4、流水线平衡第五章． 1、运营计划的特点（长度、功能） 2、综合计划的内容、特点3、生产能力的计算（效率、时间）4、生产能力的3种类型5、生产计划中的批量第六章． 1、MRP计算的输入和输出 2、MRP计算（8分）第七章． 1、项目的基本特点（一次性、有限的活动）2、箭线型网络图的绘制3、结点参数的计算、作业时差的计算、关键路线的确定4、网络时间-成本的优化第八章． 1、戴明循环 2、全面质量管理第九章． 1、经济订货批量（定量控制模型） 2、企业库存的作用、重要性第十章． 1、了解丰田生产方式、看板原理、JIT 2、精益生产的内涵附第一章．1、运营的本质：一切创造财富的活动都可被称作运营。
P42、运营管理的内容及其组织中的地位运营管理主要是指生产管理的概念及方法在服务业及其他行业的应用，是对运营系统的设计、运行、维护、评价和改进过程的管理，包括对运营活动进行计划、组织和控制。
核心是实现价值增值。
P12 运营管理的内容：运营管理是对运营系统的战略规划、设计、运行、维护与改进过程的管理，其中运行又包括对运营活动进行计划、组织与控制。
P18地位：运营管理在企业组织的所有职能中居于核心地位。
P173、组织的三项基本职能：P6营销（Marketing）：获得产品或服务的订单；运作（Operation）：创造产品或服务的过程；财务（Financing）：支付账单及收取货款4、运营管理发展的历史：P12（一）、20世纪初的科学管理：被称为科学管理之父的泰勒凭借其对工作现场工人所使用工作方法的观察、分析和改进，试图确定每一项工作的最佳方法，从而将管理建立在科学的基础上。
（二）行为科学与管理科学:行为科学是在强调运营系统规划与运行过程中的技术因素的同时，突出“人”这一因素的影响。
（三）准时生产方式：进入20世纪80年代，在以丰田为首的日本企业的倡导下，准时生产方式作为制造思想的重大突破开始兴起并推广年代概念工具代表人物10年代科学管理时间研究、工作研究泰勒工业心理学动作研究吉尔布雷斯夫妇流水装配线活动规划表福特、甘特30年代统计质量管理控制图与抽样检验修哈特、罗米格霍桑试验工作活动的抽样分析梅奥40－60年代运筹学的发展线性规划、模拟、排队论等丹齐兹70年代计算机的使用MRP、项目管理80年代JIT、TQC、工看版管理、CAM/CAD、大野耐一、戴第二章1、运营战略在企业中的地位P25运营战略在企业整个战略系统中处于职能战略的地位，要在企业经营战略制定之后才能进行。
2、如何为企业获得竞争力P32（一）成本竞争战略的实现降低原材料成本、提高劳动生产力、规模经济、减少废品损失（二）质量竞争战略的实现提升资粮资源优势、提高企业质量能力、建立强有力的质量文化（三）速度竞争战略的实现快速顾客反应、快速研发能力、快速制造能力、快速交货能力（四）柔性竞争战略的实现通过建立灵活的运营系统来实现第三、四章1、选址的基本方法（方案选择，计算题）P49-P57（必须回书看）因素评分法、量本利分析法、线性规划运输模型、重心法、2、两种基本布置方法的相关运用方法（必须回书看）P74-P84从至表法：是一种运用于工艺原则布置的定量设计方法，其目标是使部门之间的流动成本降到最低。
相对关系布置法：这种定性方法可以用来描述工作中心之间的相对重要性，同时可以呈现出各个工作中心彼此间相邻布置的必要性。
P78-P803、产品布置(对象专业化原则布置)、工艺布置的优缺点 P70-P71工艺专业化原则布置优点1、对产品品种变换的适应性较强2、部分设备停歇不影响正常运营3、工序之间依赖程度不高4、便于加强专业化技术指导，提高工人技术熟练程度缺点1、运营系统中采用间歇加工，在制品库存量会很大2、物流流程复杂、不便于管理3、在制品库存大，资金周转缓慢4、协作关系与管理工作复杂产品布置(对象专业化原则布置)优点1、工艺路线选择及进度安排都在系统的初步设计中确定下来，在运输过程无须过多考虑2、产量高，生产效率高3、节约了生产面积4、简化了运营管理活动5、单位物料运输费用低；由于各种加工对象都按照相同的加工顺序，物料运输大大简化缺点1、分工过细使得工作反复单调，工人几乎没有发展机会，而且可能导致情绪问题和由于连续的过度紧张造成的伤害2、运营的灵活性差3、品种变换的适应能力较差4、个别设备出了故障或工人缺席率高对整个系统产生影响大5、运营过程易受影响4、流水线（装配线）平衡P87-P89含义：将多项作业分配到多个工作地上的过程，使得分到各工作地的作业所需时间大致相符。
影响平衡的因素：首先，不同的作业对不同的设备有着不同要求，甚至有些作业活动是不相容的，因此很难将他们组合在一个作业中。
其次，现有装配线上各作业的时间差异有时难以通过作业分组来平衡第三，装配线上各作业所要求的工序顺序也可能会妨碍作业组合进行平衡的步骤：1、绘制作业路程图2、计算装配线的节拍3、求解工作地计算数4、将作业分配工作地上5、评价装配线平衡后的效率第五章1、运营计划的特点（长度、功能）长度：长期计划，指企业发展性问题及计划期跨度较长（一般5年以上）的制造计划或工厂计划。
P98中期计划，指一年至三年的生产计划，多是战术层面的，关注如何有效利用现有资源而获取收益，由中层管理者作出。
短期计划，指对企业过程性活动、计划期在一年或一年以下的短期生产活动计划，是对已经确定的产品的执行性计划。
功能：平衡市场需求、保障投资报酬、有效利用设备、稳定员工队伍。
（解决生产什么的问题、解决如何生产或运营的问题）P1OO-P1012、综合计划的内容、特点内容：综合计划又称为生产大纲。
它是对企业未来较长时间内资源和需求之间的平衡所作的概括性设想，是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题所做的决策性描述。
P102特点：综合计划并不具体制定每一种产品的生产数量、生产时间以及每车间、人员的具体工作任务，而是按照以下方式对产品、时间和人员作安排：P102-P103产品：按照产品的需求特性、加工特性、所需人员和设备上的相似性等，将产品综合为几大系列，以系列为单位来制定综合计划。
时间：综合计划的计划期通常是以年为周期的（有些生产周期较长的产品，如大型机床等，可能会以两年、三年或五年为周期），因此也把综合计划称为年度生产计划或年度大纲。
在该计划期内，使用的计划时间单位是月、双月或季。
对于采用滚动式计划的企业，还可能采取在最初的3个月以月为时间单位，其余9个月则以季为单位。
人员：综合计划采用几种不同方式来考虑人员的安排问题。
综合计划中对人员还需考虑到需求变化引起的对所需人员数量的变动，决策方案是采取加班还是扩大招聘等方针。
3、生产能力的计算（效率、时间） P125-P127（回书看）（1）机器设备生产能力的计算M —某设备组生产能力F —计划期单位设备的有效工作时间(小时)S —设备组内的设备数量 t —制造单位产品所需设备的台时数P —单位设备单位时间产量定额M=F*S/T 或 M=F*S*P（2）作业场地生产能力的计算M —某作业组生产能力（台或件）F —单位作业面积的有效利用时间总额（小时）A —作业面积数量（平方米）t —制造单位产品所需时间a —制造单位产品所需生产面积（平方米/台或件）M=（F*A）/（a*t）4、生产能力的3种类型 P123设计能力：是企业在基本建设时设计任务书和技术文件中所规定的生产能力，是理想情况下最大的可能产出。
计划能力：是企业在计划期内，充分考虑了已有的生产条件和能够实现的各种措施后，可能达到的生产能力。
核定能力：企业基本建设完成后，在实际的运营过程中由于企业的生产组织、技术水平、品种结构等发生了变化，原有的设计能力不能正确反映企业的生产水平时，需要根据新的生产组织情况和技术水平对设计能力进行修正，从而得到修正后的核定能力。
5、生产计划中的批量P135批量：指一次投入或产出的相同产品或零部件的数量。
批量=生产间隔期x平均日产量由上公式可以看出，批量和生产间隔期之间存在着密切联系，在平均日产量一定的条件下，批量越大，生产间隔期就越长；相反，批量越小，生产间隔期就越短。
在企业的运营管理实践中，增大批量有利于减少设备调整的时间与费用，提高设备的综合利用率和工人的熟练程度，保证产品质量，简化生产过程组织。
另一方面，生产批量的增大又会延迟生产周期，推迟交货，扩大在制品库存，增加流动资金占用。
因此，对于批量的选择要统筹兼顾，综合考虑运营的效率和运营成本。
第六章1、MRP计算的输入和输出P148-151MRP主要输入内容：1主生产计划,也指主生产进度计划，主要表明生产哪些最终产品，何时需要，以及以什么数量等。
2物料清单文件（产品结构文件）是一张列表，包含着生产每单位产品所需要的所有部件. 组件. 零件与原材料等。
3存货记录文件(库存状态文件)总进度计划的近期往往以周表示，而远期则以月或季代表MRP主要输出内容1、零部件投入生产计划2、原材料需求计划3、互转件计划4、库存状态记录5、工艺装备机器设备需求计划6、计划将要发出的货7、已发出订货的调整，包括改变交货期，取消和暂停某些订单等8、部件完工情况统计，外购件及原材料到货情况统计。
9、对生产及库存费用进行预算的报告。
10、交货期模拟报告11、优先权计划注：MRP考试计算题P153第七章．1、项目的概念、基本特点A项目：在规定时间内、限定预算内、规定质量内，由专门组织起来的人员共同完成的、有明确目标的一次性的特定工作。
B特点：1）项目是一个单一的、可辨认的任务;2）项目存在一定的约束条件;3）可利用资源预先要有明确的预算;4）有严格的时间期限，并公之于众;5）项目的完成需经多方合作才能完成.2、箭线型网络图的绘制3、结点参数的计算、4作业时差的计算、关键路线的确定注：重点看、并要会做P215的练习题就可以搞定上面的问题。
5、网络时间-成本的优化时间——成本优化的具体步骤A根据条件绘制网络图B计算各项作业的费用率（成本斜率）C费用率（元/天）= （赶工费用-正常费用）/(正常时间-赶工时间)D缩短工期，求出相应成本E 总成本=直接成本+间接成本=正常成本+赶工成本+间接成本注：重点看、并要会做P202-P204的{例7.2}就行第八章．1、PDCA循环 P234-P235PDCA循环最早是由美国质量管理专家戴明博士提出的管理思想，因此又称为“戴明环”。