TCL与百度两大巨头再次“联姻”,“基”情无限2014-3-25
TCL并购汤姆逊和阿尔卡特案例分析文档资料
2005年12月，TCL分别以12.34亿元和2028万元，卖掉TCL 国际电工公司和TCL楼宇科技公司100%的股权。为支撑兼 并国外企业带来的亏损，TCL开始卖家当。
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重生之路
2006年11月，TCL宣布，全面重组处于困境的欧洲业务， 主要措施是终止除代工生产业务外的所有电视机的销售和 营销活动，并扩大其在欧洲彩电市场的战略代工生产业务。
大规模的并购使TCL陷入了困境。痛定思痛之后，TCL集 团终于决定放弃重组之路，宣布其欧洲彩电业务破产。
2007年5月，TCL宣布将终止对欧洲彩电业务重组，清算原 欧洲业务的主要运营实体TTE欧洲公司。
22
TCL集团06-08年营业收入和净利润
项目
06年
07年
营业收入
468.55
390.67
净利润
30
TCL集团13-14年营业收入和净利润环比增长趋势
项目
14年
营业收入
18.40%
净利润
50.92%
数据来源:TCL集团年度报告 25
（一）整合需要给公司带来改变
并购是否成功主要在于并购企业能给被并购企业带来什么而 不是从被并购企业那里得到什么，而大多数中国企业最根本 的并购动机是从被并购企业获得其核心技术和完善的营销市 场，而不是通过融合自身的特点给新企业带来令人欣喜的改 变。
TCL 集团与阿尔卡特在 2004 年第二季度早期正式签署了有 关“股份认购协议”，协议规定合资企业 T&A 由二者共同组 建，合资公司总部设在中国香港，合资公司的主要任务是从 事手机及相关产品和服务的研发，生产及销售，这项任务的 成立标志着中国首次实现与国际大公司合作的开始。
TCL能背负巨亏的阿尔卡特吗？
除此之外，手机出口前景尚不得而知。虽然阿尔卡特在欧洲根基颇深，但贴着TCL阿尔卡特牌子的手机能不能在欧洲卖火，实在难以预测。
并购阿尔卡特手机，可使TCL手机快速获得中国企业所欠缺的核心技术和海外营销渠道。但去年净利润约为8.3亿元的TCL移动能背得动阿尔卡特7亿巨亏吗？根据双方的分工，TCL侧重中国市场，阿尔卡特则侧重于国际市场。业内人士认为，这种分工合作也可能带来新的问题，比如，TCL似乎并不愿意和阿尔卡特共享自己的渠道，TCL、阿尔卡特仍将是两个独立的手机品牌等。TAMP公司CEO万明坚就公开表示，TCL和阿尔卡特不会对品牌联合运作，而渠道的整合也基本采取自由的方式。显然，能否通过整合来充分发挥双方的优势资源是摆在合资双方面前的一个难题。
怀疑的目光从他一出生，就开始跟随。
门当户对的婚姻
TCL联姻阿尔卡特，是否能造就出一个手机巨头来？从目前的情形来看，这门亲事门当户对，看起来很美。
《IT时代周刊》在采访中获悉，其实，TCL与阿尔卡特没正式挂牌前，TAMP总部就已于8月底在香港正式投入运营，其初始净资产约为1亿欧元，TCL通讯出资5500万欧元持有55%的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45%的股份。TAMP公司成立6年内，可免费使用阿尔卡特品牌。阿尔卡特移动电话业务在法国和中国的所有600名员工都已成为TAMP的雇员。TAMP董事会共有7名成员，其中TCL占4名，阿尔卡特占3名。李东生担任董事长，万明坚担任CEO。
正是因为市场的疲软，出售手机业务部门就成为阿尔卡特的计划，为长期处于亏损状态的手机部门找一条出路。
TCL正是看到了这一市场契机。认为阿尔卡特在全球市场的式微，很大程度上在于其产品创新性不足，尤其是外观设计未能跟上世界潮流。而作为中国手机企业，TCL的优势之一正是深谙消费者心理的手机设计。同时，在中国市场上，TCL庞大的营销网络、营销策略和渠道资源都可以弥补阿尔卡特之不足，为合资公司的拓展开路。
TCL的对外直接投资战略
TCL的对外直接投资战略2004年国内彩电巨头TCL和全球四大消费电子产品生产商之一的汤姆逊合资组建了TTE公司，这是目前为止全球最大的彩电企业。
这是中国企业第一次实行跨国并购，而且规模大。
通过购并TCL获得了汤姆逊彩电在全球的生产、研发资源，在海外新增了波兰、泰国、墨西哥三个工厂，欧洲、北美、新加坡等地的研发中心、设计团队，以及在全球主要地区的销售网络。
TCL借并购汤姆逊之势，在全球的知名度大幅提升，令TCL自有品牌的彩电业务在东南亚、南亚、俄罗斯及东欧、中东、非洲、大洋洲、墨西哥及拉丁美洲等新兴市场高速成长，目前，TCL在全球45个国家和地区设有销售组织，在美国、法国、新加坡、中国等地设有全球研发机构和4000名国际化的研发队伍，以及在墨西哥、越南、中国等地共有17个生产基地，全球共有63000名员工队伍，其中海外员工超过10%。
但从2005年开始TCL开始了漫长的亏损之旅，年底的TCL 三季报显示其亏损已经达到11.39亿元，而拖其后腿的正是刚整合不久的TTE公司，从此TCL在欧洲的业务出现巨额亏损。
2006年8月的中期年报显示，因受到欧洲业务的影响，半年净亏损7.38亿。
在欧洲市场的“水土不服”，无论是从时间长度还是痛苦程度已超过了国人的预料。
经历了两年的亏损，2007年3月，TCL集团对欧洲彩电业务紧锣密鼓的重组计划，终止了欧洲的销售运作平台，变现了部分库存，TCL持续了3年的彩电航母计划宣布破产.TCL跨国并购战略失败的原因为什么当年轰轰烈烈的跨国购并计划会以TCL的惨败为收场？这是国内企业应该深思的问题。
2004年，通过并购汤姆逊彩电业务，TCL一跃成为全球最大的彩电生产企业。
并购成了TCL扩大业务的一种惯用方法，然而，汤姆逊的整合难度远非国内项目可比。
TCL彩电在完成这次国际化并购之后，显得有点“消化不良”，才导致年年巨亏。
究其原因，主要有以下方面：资金链问题按照TCL集团“2003年报”显示，2003年TCL集团主营业务收入282.54亿元人民币，同比增长27.75%，净利润高达5.71亿元人民币，同比增长34.37%，年报显示TCL 的资金实力雄厚。
国开【形考】《企业战略分析》形考任务1-3答案
国开【形考】《企业战略分析》形考任务1-3答案平时作业一一、判断题。
题目1产业成熟期的企业通常会采取市场领先型战略。
（错）题目2战略是对企业竞争的整体性、长远性、基本性谋划。
（对）题目3“三察三看”，即通过察环境侧看发展大势，察需求侧看市场变化，察供给侧看竞争格局。
（对）题目4“想做”、“可做”、“能做”是企业战略定位的交集。
（对）题目5矛盾推演任务是将企业内外环境联系起来，识别新形势下企业面临的所有矛盾。
（错）题目7机会洞察主要解决的是“路线行动配资源”的问题。
（错）题目8公司级战略的主攻方向可以用波士顿矩阵来进行指导，业务级战略的主攻方向可以用麦肯锡三层面理论来指导.（错）题目9知己知彼是战略推演的前提。
（对）题目10环境侧推演由于关注的是宏观层面，对所有企业一样重要.（错）题目11战略推演就是战略规划。
（错）题目12 战略定位确定企业发展方位，主题明确企业发展基调，主线明晰企业发展主轴，主攻方向则是锚定企业重点发展领域，而着力点聚焦着手之处。
（对）题目1、战略定位是战略推演的逻辑起点，旨在帮助企业识别市场机会，明确发展方向。
（错）。
题目2、企业的内部不协调矛盾推演主要通过横向对标发现内部短板。
（错）。
题目6、总体路线设计针对的是业务层战略，标定企业的发展方位、奋斗目标，绘就战略蓝图。
（错）。
题目11、适应型战略思维逻辑是“目标—差距—补短”。
（对）题目12、业务路线设计核心解决的是具体战略举措问题，是路线设计的着力点。
（错）。
题目12、在确定中心任务时，一种是针对发现的主要矛盾，运用塑造型思维，把瓶颈突破作为中心任务。
（错）。
题目3、不少企业出现上下战略不同调、内部各行其是的现象，问题就出在企业内部没有建立起共同的战略语言。
（对）题目4、通过能力分析，我们可以查找内部的短板，发现产生内部不协调的矛盾根源.（对）题目12、战略的本质是驱动价值创造。
（对）二、填空题。
题目13战略心法是“知己知彼明方向，（）配资源”。
回首企业并购中的蛇吞象
回首企业并购中的蛇吞象买下香港》，这是某财经.管理类杂志最近才出品的专题，它的内容基本也同《抄底华尔街》如出一辙，描述的同样是中国企业，纷至踏入香港，大手笔地将知名港企收入囊中。
并购年。
而之前称之为并购年年份的是2004年与2005年。
在这两年里，中国企业做出了两举改变全球产业格局的举措。
TCL持久战。
在将近两年的时间内，掌门人的李东生经历了炼狱般的考验。
通过收购而组建的全球最大彩电制造企业，不仅未能所愿，甚至已经打乱了国内企业的发展布局。
持久战成为了李东生当时惟一的选择。
Lenovel标志闪耀全球。
已被证明失败。
蛇吞象。
并购年，在中国企业又开始跃跃欲试般地踏上了国际化的征途中，海尔又如耀眼明珠般，迎难而上，将收购GE的家电事业部，续演第四处蛇吞象。
蛇吞象又将怎样上演呢？也许就现有的环境来讲，谁都无法定论。
但在前程未卜，风险与机遇交加已成事实面前，我们需要的可能是并购化潮流中冷静，在冷静中回首过往的经验与教训。
那种内心的冲动，那种民族自豪感不可避免。
因为这是有史以来，中国企业首次通过海外合作来改变全球产业的格局。
大不一定强，但不大一定不强的理念。
所以，当TCL在国内市场已较具规模时，李东生就开始策划着漂洋过海的旅程。
2002年10月，TCL花费820万欧元收购了德国破产彩电厂施耐德，2003年初又买下美国彩电销售商高威达公司，但由于收购企业的品牌、实力、技术以及销售网络等多种因素，李东生对此并不满足。
而是继续用着鹰一般锐利的眼睛，搜索着TCL远洋航行的着陆点。
買下香港》，這是某財經.管理類雜志最近才出品的專題，它的內容基本也同《抄底華爾街》如出一轍，描述的同樣是中國企業，紛至踏入香港，大手筆地將知名港企收入囊中。
並購年。
而之前稱之為並購年年份的是2004年与2005年。
在這兩年裡，中國企業做出瞭兩舉改變全球產業格局的舉措。
TCL持久戰。
在將近兩年的時間內，掌門人的李東生經歷瞭煉獄般的考驗。
通過收購而組建的全球最大彩電制造企業，不僅未能所願，甚至已經打亂瞭國內企業的發展佈局。
TCL并购汤姆逊案例
468.6 -19.3
390.6 3.1
并购Thomson后的绩效出现亏损，且亏损幅度越来越大
与这样的国际巨头联手，TCL将得到什么样的机 会？TCL又将付出多少成长的代价？
能并购名闻全球彩电业的汤姆逊公司，对于
TCL来说得到的不仅是彩电领域技术创新方 面的提高，还可以通过汤姆逊公司在北美、 墨西哥、欧盟的市场，避开欧美市场对中国 电子产品设置的贸易壁垒。
二、海外并购引发资金漏洞
据相关资料显示TCL集团2005年度第3 季度集团公司期内亏损人民币4.46亿 元，前3季度亏损总额达11.39亿元， 现金流-7.87亿元。而之所以产生如此 巨大的漏洞，在TCL集团的内部员工看 来，都要归“功”于集团2004年所做 的2次收购行为。
三、企业管理文化等方面的差异 由于东西方的企业管理文化方面 的差异，TCL整合汤姆逊彩电业务 的努力只停留在整体采购来节约 成本等方面，协同效应并不明显， 没有产生1+1>2的效果 。
实际上，中国总部没办法真正从业务流程上实现管理 和监控。从2004年末到2005年整整一年, TCL—汤姆逊 总部并没有完全控制欧洲的采购、工厂、研发和产品。 TCL—汤姆逊总部对欧洲利润中心完全没有控制力，真 正的操作管理都没有合在一处
二
并购后的新公司挂牌不到3个月，一个巨大的转折引 发了并购时埋下的隐患，给TCL带来了致命的一击。
据相关调查证明，一般并购的平均成功率只 有40%，跨国并购的成功率只有20%~30%
并 购 成 功 条 件
设立一个部门专门 负责企业并购
1 2
规模不大的并购目标有 利于消化和吸收
并购前 业相近的企业
显然这次并购，TCL不但没借机提升自己，
tcl品牌简介
tcl品牌简介TCL集团成立于1981年，总部位于中国深圳，是一家全球领先的消费电子和家电制造商。
TCL以“智能科技，为美好生活加点料”为使命，致力于为全球消费者提供创新、高品质的产品和服务。
1. 公司历史和发展：TCL成立初期主要从事磁带机制造，并在1999年成功进军电视市场。
随着技术创新和产品质量的提升，TCL电视迅速赢得了全球市场的认可，并逐步扩展到其他消费电子领域，如手机、空调、洗衣机等。
目前，TCL已成为全球最大的电视制造商之一，并在全球范围内拥有广泛的销售网络。
2. 公司使命和价值观：TCL的使命是通过智能科技为人们创造更美好的生活。
公司秉承“创新、诚信、务实、卓越”的价值观，致力于提供高品质、高性能的产品和服务，以满足消费者日益增长的需求。
3. 产品创新和技术领先：TCL一直致力于产品创新和技术研发，不断推出具有竞争力的新产品。
公司拥有一支强大的研发团队，与全球顶尖的技术合作伙伴合作，不断引领行业的发展趋势。
TCL的产品在设计、质量和性能方面都处于领先地位，赢得了众多消费者的青睐。
4. 品牌影响力和市场份额：TCL品牌在全球范围内享有很高的知名度和良好的声誉。
根据市场调研数据，TCL电视在全球市场的份额连续多年位居前列。
同时，TCL手机、空调、洗衣机等产品也在各自领域取得了可观的市场份额。
公司通过不断提升品质和服务，赢得了消费者的信任和忠诚度。
5. 社会责任和可持续发展：TCL积极履行企业社会责任，关注环境保护和可持续发展。
公司致力于推动绿色制造和可再生能源的应用，努力减少对环境的影响。
此外，TCL还积极参与公益事业，投入资源改善教育、医疗等领域，为社会做出贡献。
6. 全球市场布局和合作伙伴：TCL在全球范围内建立了广泛的销售网络和合作伙伴关系。
公司的产品畅销150多个国家和地区，与全球各地的经销商、零售商和电子商务平台合作，为消费者提供便捷的购买渠道和优质的售后服务。
总结：TCL作为一家全球领先的消费电子和家电制造商，以产品创新、技术领先和品质卓越而闻名。
[最新]TCL集团跨国并购案例分析
![[最新]TCL集团跨国并购案例分析](https://img.taocdn.com/s3/m/e9ae4727195f312b3069a5a1.png)
[最新]TCL集团跨国并购案例分析TCL集团跨国并购案例分析在全球利率普遍偏低及企业现金宽裕等诸多因素的推动下，并购活动出现了继上世纪90 年代互联网鼎盛时期之后从未有过的高涨局面。
全球2022 年以来的并购交易额已逾2.3 万亿美元。
虽然在二十世纪九十年代末，全球第一次大规模的并购潮始发时，中国企业只能远观，根本无法参与其中。
但现在，随着中国经济的向好与对世界经济影响的进一步扩大，中国企业实力的不断增强，他们必然会选择走出国门，到海外去寻求更广阔的成长空间，战略性海外并购就成为中国企业最有效进入海外市场的手段。
TCL这个中国外乡品牌近年来，继收购德国施奈德公司以后，又先后与法国汤姆逊、阿尔卡特合资——实际上即收购汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务。
跨国并购又称为跨境并购或国际并购，是并购在概念外延上的拓展，是并购在空间上的跨越国界。
跨国并购的根本涵义为：一国企业为了某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份买下来。
跨国并购是国内企业并购的延伸，即跨越国界，涉及两个或两个以上国家的企业、市场和政府控制下的法律制度的并购。
TCL：全球化浪潮中新兴的中国力量。
TCL集团股份创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL 集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。
目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与效劳业务群。
2022年TCL全球营业收入442.95亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。
在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。
2022年TCL在全球各地销售超过1428万台彩电，1612万部手机。
2022年TCL品牌价值达417.38亿元人民币〔61.1亿美元〕，蝉联中国彩电业第一品牌。
TCL进化史：从狗成长为狼的多幕剧
ＴＣＬ电器销售网络总部在广东省惠州市，全国设立５个区域管理中心，２７个分公司，１７０个经营部，服务２００００多个销售网点，建立起一个庞大的也是高效率的营销网络，负责ＴＣＬ家电和多媒体电子产品的销售。全盛时期业务员达5000之众。
2.“及时当勉励”
尽管当狗变成狼战斗力大大加强，但是对于狗的主人以及数万名饲养员，饲养知识的更新，人员热情的激发，团队精神的凝聚，都曾让TCL的一号管家李东生愁眉不展。
这就是后来TCL小狗幼儿园里常讲的“以速度抗击规模”的故事。幼儿园的老师，一条在地道战中身经百战、英勇负伤的老狗每次讲起这一幕，总要从一只狗眼里挤出两滴浊泪，动情地说：那时候敌人的炮火真猛啊！我们只能猫着腰，埋着头，但是脚不点地在地道里穿梭！哼哼，没有永远的山大王！知识经济时代，智慧的老鼠足够战胜骄傲的老虎！
张济时说，我盘算舍弃一只鸡，用心喂养一条狗。让狗看家，牢靠多了。TCL就要养成一条狗，而电话机产品就是它的大嗓门，狗要镇得住对手，必须先声夺人，方圆几里地都可以听得见。才用了4年时间，TCL牌的电话机做到了全国第一，并保持这个地位多年。
有了良好的嗓门作保证，张济时、李东生等人觉得TCL这条狗还得另学一些本领，需要更凶猛，更强大，才能做大一份家产。而这一切首先一定不能让狗的嗅觉“打瞌睡”。锻炼狗鼻子的最好手段是让其“闻鸡起舞”，只是如今把“鸡”改成“机”而已。
一些经验丰富的饲养员甚至直接质问李东生，“兄弟们流血、流汗，才把这狗窝搭得如此庞大、结实、漂亮，然而，我们自身住的房子、开的车子、存的阿拉伯数字又将如何？”尽管李东生凭自己的声望劝慰部下们“稍安勿躁”，有时甚至用“爱国爱家爱狗”的字眼教育他们，但是他心里明白得像一块镜面：如果在培养狗创造剩余价值之后的分配机制上不做出调整，这帮打江山的兄弟怕是留不住的了。
TCL发展历程范文
TCL发展历程范文TCL集团是一家全球化的企业集团，总部位于中国深圳。
自成立以来，TCL发展迅速，成为全球最大的消费电子产品制造商之一、以下是TCL发展历程的一个概述。
1981年，李东生在中国火电二厂成立了深圳TCL电子有限公司，主要从事磁场技术研究和生产磁端子。
1992年，李东生将公司重新命名为TCL集团有限公司。
TCL转型为家电制造商，开始生产和销售电视机和其他消费电子产品。
1993年，TCL推出了中国第一台国产彩电，迅速占据中国市场并成为中国最大的彩电生产商。
1995年，TCL在香港联交所上市，成为中国内地首家在海外上市的家电制造商。
1997年，TCL进一步扩大了其产品线，开始生产冰箱、洗衣机等家电产品。
2002年，TCL与法国汤姆森集团合作成立了TCL-汤姆森合资公司，进一步加强了TCL在国际市场的影响力。
2004年，TCL与互联网公司万普(VTRON)合作成立TCL万普电视有限公司，进军智能电视市场。
2024年，TCL成立了TCL多媒体科技控股有限公司，并在香港联交所上市。
2024年，TCL集团成立了TCL通讯科技控股有限公司，进一步扩大了公司的产品范围，开始生产和销售智能手机。
2024年，TCL集团完成了对法国汤姆森集团的全资收购，并进一步拓展了公司的全球业务。
2024年，TCL集团与黑莓签署了全球合作协议，获得了黑莓品牌的全球授权并开始生产和销售黑莓智能手机。
TCL的发展历程充满了创新和变革。
通过不断地扩大产品范围和市场份额，TCL已经成为全球领先的家电和消费电子产品制造商之一、公司在电视、手机和其他家电产品领域取得了突出的成就，并通过与国际大牌合作进一步提升了公司的品牌声誉和市场份额。
TCL不仅在中国市场取得了巨大成功，而且在国际市场上也表现出色，产品销往全球近150个国家和地区。
TCL追求创新、品质、可持续发展等价值观，致力于为消费者提供高品质、高性能的电子产品。
通过不断研发和创新，TCL不断推出新产品，并在产品设计和技术上保持领先地位。
TCL集团并购法国汤姆逊
TCL集团并购法国汤姆逊案例2003年11月4日，TCL集团和法国汤姆逊公司正式签订协议，重组双方的彩电和DVD业务，组建全球最大的彩电供应企业——TCL汤姆逊电子公司，即TTE。
2004年，在这个合资公司中，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中Thomson出资1.551亿欧元持有33%的股份，TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，绝对控股。
这是我国企业第一次兼并世界500强企业。
第一部分：并购前期，企业各自发展经营状况TCL集团(全名为TCL集团股份有限公司)创办于1981年，是一家从事以王牌彩电为代表的家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。
TCL集团是亚洲彩电市场最强厂商之一，TCL发展的步伐迅速而稳健，是全国增长最快的工业制造企业之一。
2001年，名列全国电子信息“百强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业之一。
2002年9月下收购德国施耐德公司，随着TCL跨国并购步伐的加快，公司运营出现了问题。
按照当时的汇率，TCL的净资产为2亿欧元。
汤姆逊以传统CRT彩电与背投彩电生产开发为主业，2003年，由于传统的CRT(显像管)电视在海外市场上逐渐没落，平板电视发展呈新兴之势，汤姆逊当年便亏损了17亿元。
从那时起，汤姆逊进行了一系列的调整，将重心从消费电子领域转向了音视频和通信领域。
2003年以来，汤姆逊为了生存付出了不懈地努力。
按照当时的汇率，汤姆逊的电视业务净资产为1.7亿欧元。
第二部分:并购过程中谈判阶段TCL开始与汤姆逊进行漫长的谈判。
最初汤姆逊要求以现金流折算，这样汤姆逊在合资公司内不用进行任何投资。
而TCL方面提出的算法是，对未来36个月盈利做一个评估，以这个评估的价值来估算双方进入这个公司资产的价值。
说服对方后，汤姆逊投入9000万作为补偿，其中7000万以知识产权方式兑现，另有2000万的现金。
但后来公布的2003年汤姆逊的彩电业务亏损很大，于是李东生要求汤姆逊再支付重组费用5000万欧元。
TCL集团：进军互联网电视或沦为代工厂
随着定增方案获得证监会的核准，TCL集团（000100）拟斥巨资全面进军面板业务几成定局。
然而，作为产能面临集中释放的行业，一旦面板价格进一步下滑、OLED电视市场占有率大幅增加，面板业务的利润空间将急剧萎缩。
尽管公司目前试图通过与网络视频平台爱奇艺的合作，进行战略转型，但是最终或将沦为互联网企业代工厂的声音也甚嚣尘上，对于TCL集团而言，押宝面板业务无疑是一场豪赌，而进军互联网电视带来的潜在的风险也如影随形。
面板行业前景堪忧近期公司公布了定增获得证监会核准的消息，根据此前非公开发行预案，TCL集团拟募集资金不超过20亿元，其中15.4亿元资金用于收购深超公司持有的华星光电30亿元注册资本出资额所对应的股权，尽管此前在预案中TCL集团对于该项投资给予了非常美好的预期，但是市场对于公司全力进军面板业务却是始终存在争议的。
其中比较集中的争议点则是面板行业的供需矛盾，作为面板最主要的需求方彩电市场自2013年家电节能补贴政策到期后，因没有新的政策刺激，销售呈现疲软的趋势，但是供应商却呈现竞争激励的现象，根据奥维咨询（AVC）统计，目前国内主要的高世代线共有4条，未来规划将达到12条，2014年将有3条8.5代线陆续投入量产。
他们预计随着几条8.5代线陆续建成，内地8代线玻璃基板投片产能将从2013年末的每月25万片上升到2015年末的每月67万片，供需矛盾一目了然。
尽管华星光电被业内人士普遍认为遇到了面板行业的好时机：2012年运营首年即遇到了国内面板行业前所未有的供不应求的局面，而在过去的一年间这一势头似乎并没有减弱。
但是值得警惕的是，这一繁荣或是短期促销引发的假象，根据NPD Display Search 研究机构认为，2013年面板厂商针对部分客户和产品进行削价保量，不少面板需求已提前释放，透支了部分市场，不排除今年下半年出现面板价格的低点。
押宝面板业务风险如影随形同时业内比较担心的还有来自于新技术变革引发的更新换代风险，“外国企业在纷纷收缩液晶面板业务，同时开始提前布局OLED产业，三星、LG等企业已经开始加大力度推广代表新一代技术的OLED曲面电视，未来液晶产业链或将全面萎缩，而内地企业继续加大液晶面板产业的布局，风险很大。
TCL通讯再扩张
在 摩托 罗拉、 门子等 手机 巨头逐 渐在 全 球范 围内退 西
出低端 机市场 的争夺之 后， Ｃ 通讯 迎 来了出头的机会 。 Ｔ Ｌ
贸》 记者 专访时 这样表 示。
￣２ ０ 年Ｔ Ｌ ０ ４ Ｃ 通讯 将 阿尔卡 特 的移动 电话业务收 归旗
“ 实 已经没 有 太多家 （ 其 手机 供 应商 ） 做低 端市 场 在 了。 ”在 肖锋 看来 ， 对三 星 、 基亚 、 Ｇ以 及同样 来 自中 面 诺 Ｌ 国 的 中兴 通 讯 、 为 等对手 ， Ｃ 通 讯 在 全球 的 低 端手 机 华 Ｔ Ｌ 领域 中仍 然有明显 优势。
一
下之 后 ， 外业务 一度 成 为Ｔ Ｌ 讯 的重 要 支柱 。 ０ ９ 海 Ｃ通 以２ ０
年为例 ， Ｔ Ｌ 在 Ｃ 通讯 １ ０ 万台 的手 机销 售业 绩 当中， ６０ 海外 业 绩 已达 １ ０ 多万台， ３０ 占比超过 ８ ％。 ０
方 面是阿 尔卡 特在 欧 美等 国家 地 区本身具 有的入 网
回归开拓 国内市场 。
质量体系 ， 继承了 阿尔卡 特和 国际运 营商 的合 作关 系， 更 借
助阿尔卡特 在国 际上的品 牌影 响力打开海 外市场 。
事实上 ， Ｃ 通讯正 奋力朝着 这个方 向飞奔 ： ＴＬ 近来在 国
内外市 场上 的 多番动 作似 乎 已经 暗示 着 ， Ｃ 通 讯 正在 走 Ｔ Ｌ
超过 ３ ％的销 售通过 开放 渠道实 现 。 ０
将 我们 再低 端市场 的 竞争 优势巩 固下 来 ， 要在 ３ ￣ 智能 还 Ｇ［ ３
终端 上做 得更好。 ”
而 通 过在 人门 级终 端 市场 与 海 外主 流 运 营 商实 现 结
￣ｏ ｐ ｎ ＆ ￣ｎ ｒ ｐ ｅ ｅ ｍ ａｙ ｔ ｅ ｒ ｎ ｕｒ／ 司与企 业家 公
TCL集团并购法国汤姆逊
TCL集团并购法国汤姆逊案例2003年11月4日，TCL集团和法国汤姆逊公司正式签定协议，重组两边的彩电和DVD业务，组建全世界最大的彩电供给企业——TCL汤姆逊电子公司，即TTE。
2004年，在那个合资公司中，TCL与法国汤姆逊一路出资亿欧元，其中Thomson出资亿欧元持有33%的股分，TCL出资亿欧元占67%的股分，绝对控股。
这是我国企业第一次兼并世界500强企业。
第一部份：并购前期，企业各自进展经营状况TCL集团(全名为TCL集团股分)开办于1981年，是一家从事以王牌彩电为代表的家电、信息、通信、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。
TCL集团是亚洲彩电市场最强厂商之一，TCL进展的步伐迅速而稳健，是全国增加最快的工业制造企业之一。
2001年，名列全国电子信息“百强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业之一。
2002年9月下收购德国施耐德公司，随着TCL跨国并购步伐的加速，公司运营显现了问题。
依照那时的汇率，TCL的净资产为2亿欧元。
汤姆逊以传统CRT彩电与背投彩电生产开发为主业，2003年，由于传统的CRT(显像管)电视在海外市场上慢慢没落，平板电视进展呈新兴之势，汤姆逊昔时便亏损了17亿元。
从那时起，汤姆逊进行了一系列的调整，将重心从消费电子领域转向了音视频和通信领域。
2003年以来，汤姆逊为了生存付出了不懈地尽力。
依照那时的汇率，汤姆逊的电视业务净资产为亿欧元。
第二部份:并购进程中谈判时期TCL开始与汤姆逊进行漫长的谈判。
最初汤姆逊要求以现金流折算，如此汤姆逊在合股公司内不用进行任何投资。
而TCL方面提出的算法是，对以后36个月盈利做一个评估，以那个评估的价值来估算两边进入那个公司资产的价值。
说服对方后，汤姆逊投入9000万作为补偿，其中7000万以知识产权方式兑现，还有2000万的现金。
但后来发布的2003年汤姆逊的彩电业务亏损专门大，于是李东生要求汤姆逊再支付重组费用5000万欧元。
TCL重组案例
TCL重组汤姆逊彩电业务案例分析摘要：TCL与汤姆逊彩电重组进行了案例分析，从TCL公司本身的背景以及国际化目标的战略规划以及国际投资的一般理论出发，分析了这项重组的可能性以及对TCL的国际化的重要性。
对于TCL的此次重组做出了客观的分析，分析了其中确实存在的决策失误。
由此最终讨论出中国经济、国内企业在全球化浪潮中存在的问题。
关键字：国际化；重组；产业链一、TCL国际化战略简介TCL国际化起步於上世纪90年代末期，是从彩电这个产业开始的。
这一年，TCL彩电正式进入越南市场。
经过几年的开发，目前TCL彩电在越南的市场占有率已经达到12%以上，超过众多日本品牌而占据第二的位置。
自此，TCL开始了国际化“三步走”从越南、菲律宾等国家开始，TCL迈出了它国际化的第一步。
当越南等东南亚国家开发取得成功之後，积累了丰富经验的TCL开始将目光投向欧洲。
在TCL看来，全球有三个最完整的市场，这三个市场可以消化全球一半以上的产品，购买力是全球的70%，如果占领这三个市场则全球市场唾手可得。
这三个市场分别是中国、欧盟和美国。
与美国相比，欧盟门槛显然要低一些，选择这个市场作为国际化的“升级版”，无疑是理性的选择。
2002年始，TCL开始发力欧洲，这一年，它以区区800万欧元的代价收购百年老店施耐德，从而绕过长达十年之久的对中国彩电反倾销壁垒。
虽然中国品牌要想占领德国乃至整个欧洲市场，尚有很远的路要走，毕竟TCL开了一个好头。
随着TCL企业实力的急速提升，和外资企业中国市场战略的调整，TCL真切地感受到其国际化步伐必须进一步加快，其全球战略布局必须在二年之内完成，否则将失去布局的资格。
2003年以後，TCL明显加大了对美国、欧盟、俄罗斯、南非等国家的开发力度。
这一年的5月份，TCL一方面通过收购既是渠道商又是彩电、DVD品牌的GO-VIDEO（中文译作高威达）公司，架构真正属於自己的销售渠道；一方面通过菲利浦向美国实施出口。
TCL集团并购汤姆逊公司案例分析
并购的 动机有 哪些？ 并购方 式是什 么？
并购中 有哪些 风险？ 从中得 到哪些 启示？
TCL 集团创办于1981 年，是一家从事家电、信息、
通讯、电工产品研发、生产及销售的特大型国有控股 企业。经过二十几年的发展， TCL 集团现已形成了以
王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品
系列。 进入九十年代以来，连续十二年以年均 50%的 速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。 2001年，名列全国电子信息“百强企业”第六位，是 国家重点扶持的大型企业之一。
汤姆逊公司为全球四大消费电子类生产商之
一，有四个主要业务方向：网络，消费类电子产
品，零部件，专利许可。汤姆逊集团的许多产品
在中国市场上都战友相当大的份额，2003年汤姆
逊集团在中国运营收入达到了4,5 亿欧元。但旗
下的彩电以及DVD业务增长处于严重亏损状态。
提升企业国际化水平 追求协同效应 饱和的国内市场 引入更新、更先进的技术和管理 看中高端领域里的优势 绕开贸易壁垒实现本土化
通过并购TCL成了全球排名第一的彩电生
产商，并且其在自主技术研发，品牌影响力和
国际化运营能力得到快速提升，同时在国际主
要市场的拓展上更获得了前所未有的机会，
2004年11月TCL在海外销售两达到了146万台，
超过了其在中国市场的86万台。
与汤姆逊合资最明显优势是，公司产品将
逐步转由国内生产基地生产，利用国内较低的 劳动力成本来降低制造成本、提高产品竞争力。 TCL在电视领域的研发和核心枝术上的欠缺,可 以通过汤姆逊在研发和技术上的领先实现优势
居被征收反倾销税第二的位置。向美国国内的进口商课征反倾
销税，就意味着渠道之失。而TCL通过对汤姆逊并购, 采取本土 化的策略,就可以绕开贸易壁垒,获得欧美市场更大的市场份额。
TCL“家庭互联网战略”全面升级
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部编版2020八年级道德与法治上册第一单元第二课网络生活新空间第1框网络改变世界课时训练
网络改变世界一、单项选择题1．当今世界，网络交往已经成为人们生活中不可缺少的一部分。
通过网络，我们可以①与世界上其他地方的人进行联系与交流②了解世界任一角落的风云变幻③做任何想做的事情④拉近人们之间的距离，体会“天涯若比邻”的含义A．①②③ B．①②④ C．②③④ D．①②③④2．2016年，知乎推出的“值乎”“知乎live”开启了流量变现的通道；姬十三的“分答”与“在行”一夜之间爆红；罗振宇团队高调推出“得到”；阿里打造的“到位”、原阿里团队打造的“空格”、百度打造的“芝麻”等产品以迅雷不及掩耳之势卷获数亿用户。
这类产品高呼着知识付费、时间售卖、共享经济等口号异军突起，在已经“人”满为患的互联网市场，似乎硬生生地开创了一片新的蓝海。
这说明了( )①网络成为了社会生产的新工具、经济贸易的新途径②网络推动了社会进步，提升了经济发展水平③基于互联网的大数据正在改变我们的生活和理解世界的方式，成为众多新发明和新服务的源泉④互联网为文化传播和科技创新搭建新平台A．①②③ B．①③④ C．①②③④ D．①②④3．下面漫画警示我们（）A．网络可以方便交流 B．网络有利于开阔视野C．网络可以聪慧大脑 D．沉迷于网络会给身心带来危害4．“秀才不出门，便知天下事”，随着社会的发展，我们居住的星球成了名副其实的地球村。
你认为成为地球村的最主要原因是（）A．交通工具的飞速发展 B．通信技术的更新换代C．霸权主义和强权政治的推行 D．网络的全面运用5．冷战结束后，世界各国综合国力竞争愈演愈烈，各国不仅重视经济、军事等传统权力资源——“硬权力”的发展，而且更关注以文化价值为核心的“软权力”的栽培。
互联网的发展使文化传播呈现出“趋同”与“多样”的特点。
下面对互联网影响文化的评价正确的是（）①互联网本身是文化的载体和传播渠道，可以缩小文化差异，增进文化交流，加速文化相互融合②互联网快速发展也使文化入侵获得了前所未有的机会，带来了令人担忧的强势文化入侵问题③互联网会导致文化颠覆，因此对于文化来说是弊大于利的④我们要辩证地看待互联网对文化的影响，不可片面化A．①③ B．①②④ C．②③ D．①②③6．对下边图片解读最正确的一项是( )A．网络丰富日常生活 B．网络推动社会进步C．网络促进人际交往 D．网络促进经济发展7．2017年4月6日中国经济网消息，日前，TCL宣布加速转型，业务模式从单独的卖硬件、卖产品转型到产品＋服务。
TCL集团传奇的诞生整体上市上演
TCL集团传奇的诞生整体上市上演"无间道Ⅱ"万恶之地，在无间行走，必具非常潜能……从TCL集团整体上市计划至今的顺利进展来看，TCL显然具备了这种潜能。
2003年9月30日，TCL集团整体上市、吸收合并TCL通讯(000542)的计划正式公之于众。
TCL当家人李东生酝酿六年之久的“阿波罗计划”，在2002年TCL成功实现曲线MBO之后，终于冲破层层神秘帷幕迈出了坚实一步。
电影《无间道Ⅱ》中说：你的过去建构你的现在，你的现在导向你的未来。
它的故事，开始于十年前两位主角在警校门外的擦身而过。
TCL集团整体上市的故事，同样开始于十年前，作为TCL集团核心业务的TCL通讯成功上市。
十年后，换股、吸收合并，在中国市场，TCL首次运用数项在国外早已司空见惯的资本运作方式，续写了继其在国内资本市场首次上市后，第二次无间旅程。
创新要付出代价。
过去十年的TCL通讯建构了TCL集团的现在，而TCL集团的现在又将如何导向它的未来？从短期看，以不同价格买进TCL通讯股票的投资者能否真正从换股中获利，其关键因素在于TCL集团的IPO价格IPO前后的输赢较量涨停、涨停……当换股消息公布于众，10月9日恢复交易的TCL通讯(000542)便连续两天被死死封在了涨停板上。
显然，买家们看中的是21.15元换股价格的诱惑以及不可预期的换股后收益。
面对日日跌落的大盘，很多投资者更是后悔没有早日买进“000542”赚上一笔。
此间，TCL集团和TCL通讯董事会对此已分别发出了特别风险提示，称TCL集团首次公开发行一、二级市场价差的不确定性可能导致投资者发生投资损失。
TCL 通讯的独立财务顾问国海证券也指出，IPO后一、二级市场的溢/折价率是不确定的，流通股股东换股后能否盈利具有不确定性。
但无论如何， TCL集团IPO市盈率和发行价格业已成为了焦点。
有证券分析师指出，作为一只可能的大盘蓝筹，TCL集团IPO的市盈率对届时的市场环境有很大的依赖性，并将影响其上市时的市场行情。
TCL秘密“联姻”乐华？
TCL秘密“联姻”乐华？
林华
【期刊名称】《智囊．财经报道》
【年(卷),期】2003(000)008
【摘要】4月中旬，坊间流传TCL与乐华“联姻”的不同版本，其中包括收购论、合并论及合资成立新公司。
随着TCL集团总裁李东生公开否认“联姻”事件，这
场传闻才告一段落。
一个月以后的5月29日，TCL作为大股东注册的“数码乐华公司”，在乐华广州生产基地上成立。
这再次将人们的视线聚焦在TCL与乐华“联姻”事件上。
【总页数】4页(P56-59)
【作者】林华
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F426.44
【相关文献】
1.TCL国际电工联姻罗格朗行业人士普遍看好 [J],
2.TCL、波导:在联姻中学习跨国 [J], 孙凤华
3.TCL与乐华的神秘联姻 [J], 林华
4.TCL与长岭联姻搁浅的背后 [J], 路雪
5.TCL与长岭联姻搁浅的背后 [J], 路雪
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TCL与百度两大巨头再次“联姻”，“基”情无限
前言
TCL作为消费类电子巨头，与互联网巨头百度的合作早已不是一两次。
无论是去年九月TCL携手百度爱奇艺发布的“TCL爱奇艺电视TV+”，还是去年年末两大公司再次联合发布的Boom Band智能手环，都轰动一时，为消费者所瞩目。
今年年初TCL与百度再续前缘，百度旗下的百度地图与TCL集团旗下的TCL康钛首次联姻，开始了新一轮的合作。
2月份，百度地图与TCL康钛合作实现了Send to car 即PC端和手机端百度地图发送POI(位置点)到TCL车载声控电脑的位置点推送功能。
同时百度与TCL 双方均表示，未来两家的合作领域还将不断深化。
“联姻”背景
TCL康钛是TCL集团旗下一级子公司，2013年以"TCL康钛汽车信息服务有限公司"之名，承“开启智能车生活时代”之志，宣布进军车载领域。
并历时3年研发生产出了TCL车载声控电脑以及与之配套的后台服务系统，大家亲切地称呼为TCL智能互联驾驶信息服务系统，引起业界高度关注。
百度地图作为百度旗下重要的搜索服务类产品，为用户提供网络地图搜索服务，目前已覆盖国内近400个城市及数千个区县。
截止2013年9月，百度地图用户已经突破2亿。
“联姻”结晶
1.百度地图Send to car功能
百度与TCL合作的Send to car功能即为手机端和PC端百度地图推送poi（位置点）到TCL车载声控电脑。
这项功能已经合作开发完成并投入使用。
(1)用户登陆百度地图PC端，输入关键词，点击位置详情，即可把位置点发送至汽车(TCL 车载声控电脑上）。
Send to car功能非常适用于自驾游的朋友。
春天来了，一家三口计划来一次春光无限的自驾游，用家里的电脑搜索到沿途的餐厅、酒店，并把位置点发送至汽车，剩下的事儿就是收拾好行囊，上车出发，唯有春光与美食一路相伴。
（2）手机端登陆百度地图，对自己的位置进行定位，点击“我的位置详情”后找到“分享”按钮，在分享下拉列表中选择“发送至汽车”，选择自装导航下拉列表中的“TCL康钛”，输入车友号，即可把位置点发送至汽车(TCL车载声控电脑上）。
举个生活中最常见的例子：当A君开着车想要去接B君，哪料B君逛街太嗨已经完全不知身处何处，没关系，让我们打开手机端百度地图，使用Send to car 功能就可以发送自己的位置点到A君的汽车上，接下来B君就找个附近的咖啡馆坐下来慢慢等待A君就可以了。
当然，前提是A君车内装有TCL车载声控电脑。
（1）（2）
（3）（4）
（5）（6）
2.深度定制TCL车载声控电脑版百度导航
这是TCL和百度的另一个合作项目。
百度作为互联网巨头，其导航地图数据的更新十分迅速与便捷，且向用户提供的位置点更多、更精确，这对于未来衍生出大量的O2O业务有十分巨大的帮助。
百度导航是国内首家实行永久免费的导航软件，其地点查找、路线规划、语音导航全部采取离线使用的方式，将路途上由于网络信号差导致的地图数据丢失情况完全排除在外，稳定安全。
百度导航采用3D实景导航，能够快速选择目的地，拥有海量的电子眼预报，同时路口实景放大的功能对车主来说也十分实用。
除此之外，百度导航还有一个独具特色的功能——LBS位置服务，也就是全方位生活搜索服务，为用户随时随地查找周边的加油站、停车场、餐厅等生活信息。
百度导航所有的功能将会根据车载环境深度量身定制。
车主在车内可以使用稳定的地图数据、最智能的3D导航出行，同时接受其提供的LBS位置服务。
百度导航与TCL车载声控电脑的完美结合将让车主拥有“更多选择，更多欢乐”，同时会把TCL车载声控电脑和百度导航的价值发挥到极致。
3.TCL车载声控电脑百度语音识别
百度语音助手是一款支持语音指令、语音搜索、语音对话功能的智能语音服务软件。
它是基于互联网的云端语音识别系统，用户可以语音操作手机发微博、打电话、发短信、设置提醒、播放音乐等。
而TCL车载声控电脑目前的音乐、收音机、打电话等都可以通过本地语音操控实现。
TCL车载声控电脑与百度语音识别将深度融合，实现TCL车载声控电脑的“云”端语音识别与本地语音识别相结合的语音操作系统。
当用户要从网上搜索新的音乐或视频并播放时，云端语音识别在这个时候就可以独当一面；而对于普通的本地应用，本地语音识别就能实现。
陈爱晖博士：“TCL康钛和百度的合作是必然”
针对百度地图和TCL康钛的“联姻”，小编采访了TCL康钛总经理陈爱晖博士，陈爱晖博士对两大巨头的合作以及合作实现的功能给出了自己的见解。
小编：为什么要选择与百度地图合作，它的优势在哪里？
陈爱晖博士:
我觉得主要有两大方面的原因：
第一:百度本身的资源比较雄厚，百度的搜索和后台服务业务非常强大。
宝马互联驾驶的位置点推送同样是通过百度地图。
生活中大家常遇见的地理位置点问题，都会习惯性的通过百度去搜索，酒店、饭店、娱乐场所等都能轻松搜索到，它的搜索引擎十分强大。
第二:百度在手机客户端上做足了功夫，这就是大企业的优势所在。
你会发现身边很多朋友的手机里都预装了百度地图。
你找不到和朋友约定的地点，于是想告诉朋友自己在哪里，可是自己也不知道这具体是什么地方，这个时候使用手机百度地图，把位置点发送给你的朋友就行，是不是很方便？同时百度地图还做到了让市面上大多数手机都预装了它，这让你的生活变得更加方便。
因此，和百度合作是必然要求。
小编：百度地图的send to car功能对用户有什么实际意义？
陈爱晖博士:
对用户来说，能方便他们的生活就是最大的意义。
我经常把这个功能演示给客户看，他们玩过之后都很兴奋。
比如，大家生活中常常遇到要接人但却不知道他具体位置的情况，这时候双方都会很着急。
也许有的人会说一下周围的标志性建筑，但是建筑周围也有东西南北四个方向，很难说清楚具体位置。
这个时候，你打开百度地图，把位置点直接发送到你朋友的汽车(车载声控电脑上），这让双方都省事。
小编：为什么要定制百度地图到TCL车载声控电脑？
陈爱晖博士:
百度地图有很高的知名度，同时百度的东西给人总是很高端、很气派。
用户使用地图更多是一种习惯。
对我们来说，TCL车载声控电脑上放什么地图，与地图本身对我是不是开放二次接口有很大的关系。
而百度愿意向我们开放二次接口，这直接促成了合作。
小编：与百度合作的云端语音识别会替代本地语音识别吗？
陈爱晖博士:
本地语音识别始终是强于云端识别的。
有经验的人都知道，在高速公路上开车，当你超过100公里每小时的时候，网络信号会很差，而且会很慢。
这个时候说："我想听刘德华的歌"，可能一分钟以后才会有反馈，那你就会觉得很不舒服。
我们与百度合作其实是给自己的本地语音识别做一个补充，有些娱乐性的东西本地语音是没办法做到的。
我们产品未来的发展趋势是本地识别和云端识别相结合。
但真正的车载语音识别操作命令还是要本地识别，其优势是不可替代的。
小编：TCL康钛将与百度地图长期合作，对两者合作的期待是什么？
陈爱晖博士:
其实TCL和百度有很多的合作，两大公司互补性非常强，我们是做车联网的，百度是做互联网的，两大巨头强强合作能产生1+1>2的效果。
因此，我更期待两家公司在未来能有更多的合作项目。
结语:
百度地图是小编手机里的必备软件，当听到百度地图与TCL康钛实现了Send to car 功能的时候，小编迫不及待的试用了，“快捷方便”是最大的感受。
然而，这仅仅是两大巨头合作的一小块领域。
后期双方更多的合作将会擦出怎样的火花？我们一起期待！。