第2章第1节 集团管控大趋势-终版20080407-3

第二章 华彩母子管控理论介绍
母子管控公司管控必要性的理由在于：通过对市场和组织两种协调方式进行合理的运用，实现“1+1〉2”的整体功能。

在这一章，华彩根据对母子管控的研究，将系统地介绍了华彩的母子管控的核心理念和母子管控体系，最后，对国有企业集团的母子管控作了一些探讨。

第一节 治理、管理与管控
一、关于治理
全球关于治理走了很多弯路，刚开始以为治理可以搞一个完备契约，后来认为在治理时如果完备契约搞不出来的话，就搞一个准确激励，他干好事，就立即给他一笔奖金，他干坏事，就给他惩罚一下，后来发现这也做不到，最后就变成了合理的监控与风险的管理，觉得这是最后的退路。

但是发现这依然走不通以后，全球关于治理又出现了很多这个处理的手法。

图2-1-1 公司治理 图2-1-2 管控方法
管理的透明，强调子公司要高度地透明，在这点上，复星集团的管理就非常有特点，他们非常强调抄送制度，就是子公司的一个职能部门的干部给直属上司一份报告的同时，要抄送件给母公司的条线管理者。

这可不要小看，首先建立起这个文化就不容易，有了这个文化，整个公司运作就很容易透明化，这个抄送制可以说是复星给中国企业的一个重大贡献，很了不起，所以管理的透明是很典型的。

简化于人性，就是彻底地把对子公司的治理简化为对子公司人的信赖。

这看起来是很丑陋的，但是包括在资本主义社会，包括在发达国家里，包括在发展中国家里面，都有这样，我子公司的治理管理人才我不能信赖，干脆就把我太太派下去，把我孩子派下去，这是家族企业的做法；非家族企业的做法，比如宏基，宏基现在全球七个子集团的老总构成宏基的执行委员会， 这7个人开完会以后分头去执行，没有更高的上级了，母公司不存在，管控做得依然非常好。

股权集中一体化，在相对控股里面加大控股面，变成绝对控股的大股东，甚至百分之百股权集中，这都是在治理不好以后想的办法----股权集中一体化。

专业化，既然我们无法控制所有的专业班子，那么我们就专门控制水泥班子，或者专门控制纺织班子，我们母公司也很有经验，母公司这些老人手们都是各方面的专家。

投资组合化，就是低于某一个投资回报线我就卖掉，母公司的董事会完全不动脑筋，就看回报率，惟回报率论。

搭顺风车，就是到别的公司去参股。

湖州有一家公司，他最近参股中海油的公司，做管道。

中海油除了石油以外，它还做天然气输送。

那么，输送管道，各种复合管的管道是一个非常大的生意。

这家公司为什么参股呢？这是很狡猾的一个做法，因为如果中海发现这个生意非常好，赚钱非常多的话，中海油肯定会另外成立一家公司，而主要业务源头是中海油的，但是这家公司很巧妙地参股以后，中海油的主营业务并不在这里，在管理各方面中海油就不会花精力，由这家民营企业去管理，最后赚了钱大家一起分，所以在这种情况下，这有民营企业就采用典型的搭顺风车的手法。

很多企业现在也想清楚了，并不总是控股的时候赚大钱，如果找到一些强势企业，他在区域市场，或者某个专业里面能力超强，去搭它的顺风车本身就意味着可以赚到钱。

比如说最近很多房地产公司采用金融化运作，怎么金融化运作？它做一些基金，一些投行的买办，如果这些基金、投行在中国找一个优秀的项目投下去，然后还要派专人去管理，参与整个全程运作，对整个基金来讲很浪费的一件事情。

但是，如果做了买办，这些基金就把钱打包给它，它来帮这些基金把这么一个额度的钱投到整个中国的各个区域里面去，而且保证有一定的回报。

这样，这个房地产公司有效地搭顺风车，并且也为自
己提供了有效的资金的支持。

那么这就是治理处理不好的一些简化的处理手法。

当然客观地说，管理不是讲理论，管理是讲实际效果，事实上这些简化处理手法也正是我们在未来的治理当中要勤于追求的，而不是追求前面三个理论化的，完备契约等等。

二、出资人不到位
出资人不到位，这样一些严重问题就会发生，比如说目标体系无法协同，重大变革没有动力，重大协同无法发生，长期绩效无法衡量，管理体系无法构建，关键决策无法沟通（如图2-2所示）。

大家看到，这样一些问题绝对不可能通过给管理层持股能够解决，这样六个问题其实都必须用管理和控制来达成，控制是设计一个框架，管理是亲手下去，有时候还得要亲手去操作。

这样才能解决一个所谓的出资人不到位的问题。

图2-2 出资人不到位带来的问题
三、管理与管控
什么是管理，什么是管控？管理，大家都很清楚，按照通常的说法，管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、指挥、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。

管理的一个通俗的定义是通过他人去做事，这就是管理，如果你亲自去搬那个箱子，这叫劳动，你指挥一个工人把这个箱子搬了，那就是管理。

那么而管控则不然，管控是为整个管理活动决定一些决策，设置一个组织，确定一些程序，设计一个权限，等等，简言之，管理和管控的关系就是，管控是管理的管理。

管 理 管控
对应的范围 战略、流程、
绩效 决策，组织，程序， 权限，人员，财务
发生时间 事中 事前、事后，事中
实现手段 职能部门 管理会议体系
图2-3 管理与管控的区别
一个车间主任在管他的下属时，他会用一些管理手法，但是老总对车间主任看不见，车间主任在车间里劳动，老总看不见，就只好对车间主任采用管控的手法，比如说不良率很高的时候就要惩罚他，材料损耗率高的时候就要惩罚他，劳动出勤率不高就要惩罚他，开机率不足就要惩罚他，出了事故就要惩罚他，当然，如果业绩出色就要奖励他，通过奖励、惩罚等外围的手段，使得车间主任的管理更加有效，所以管控根本上是对管理的管理。

而管控如果发生在母公司，就是母公司大规模地使用母公司各个部门的功能，有效地对子公司的管理进行协作、支持和制约。

所以，很多人可能在单体公司里面表现出色，非常厉害，但是放到母公司里，拔上来以后发现功夫被废掉了，不行了，为什么？在子公司是个冠军，在子公司里是一方诸侯，非常厉害，为什么放到母公司里就不行了呢？因为母公司里面的人必须要有管控能力，具有管控能力的人与具有管理能力的人有一个最起码的差异，就是要善于进行制度设计。

不善于进行制度设计的人，事实上是没有办法进行管控的，因为管控不能直接去插手，而要制定一些游戏规则，而且要保证自己能够从游戏规则里面得到利益。

你胡乱制定一个游戏规则，结果使自己受到损害，这不算好的游戏规则，而好的游戏规则，不需要自己亲手去插手，不需要自己亲手去管理，但是，光凭这个游戏规则，自己就可以挣到钱，这才是非常了不起的。

举个非常简单的例子。

2005年《直销管理条例》颁布以后，所有的保健品、食品类，这种零售企业都在谋求获得一个直销牌照，为什么呢？因为大家知道，直销企业只要把管控制度设计好了，上线怎么招下线，下线怎么奖励，只要设置管控制度以后，直销企业躺着睡大觉，钱就可以源源不断地流到口袋里面。

当初李岚清总理之所以花大力气要严打非法传销，直到现在又谨慎启动合法直销呢？道理很简单，因为直销管理制度设计坏了以后，就会变成老鼠会，害得千家万户破产，而搞好了以后当然这个企业会发展得很好。

但是，这里面的制
度，很微妙的一个条款就可以造成巨大的痛苦，所以必须进行管控。

那么，现在很多企业有管理能力，但是很遗憾，没有管控能力。

所以，当社会上有便宜可占，有企业可以吃进来，有便宜的可以拿进来，有贷款好赖，有税可优惠，这时候这些企业可以发展得非常好，但是到后来，便宜都占完了，产业越来越严谨，越来越成熟，这时候需要靠管控，需要对子公司控制来挣钱的时候，这些企业就挣不到钱了，为什么？我们可以肯定地说，这是管控出了问题。