保险经营与管理：第三章 保险公司的组织结构(2016)

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2.管理关系
人力资源
✓各事业部人员编制由事业部报计划，报集团公司审 批决定，寿险公司没有决定权；人员聘任与此相似 ✓PS系统为其人力资源管理模式提供全面支持 ✓一把手考核指标中含业务指标 ✓三级机构各部门的技术汇报、支持线（见右图） ✓同级各职能部门对事业部提供服务与支持
财务管理
✓采取全面预算管理模式 ✓各事业部均拥有独立的财务资源，并可全权支配 ✓一把手可控财务资源较少，但对费用支出有签字权 ✓共同部门产生的费用在各渠道间分摊
四、保险公司典型的组织结构
• 优点：
– 权力高度集中，强化了高层主管人员对组织的控制能 力。
– 体现了专业化分工的原则，避免了资源的重复配制。 – 机构设置的伸缩性较大。
• 弊端：
– 企业领导负担重 – 横向协调差 – 不利于培养素质全面的管理人才
案例：中国人民保险股份有限公司组织 结构的变化
• （一）1978-2003 • 1.1978-1995
营销 客户服务
总经理
高级法律顾问 公司精算师
投资
财险
意外健康险
核保
产品开发
理赔
四、典型的组织结构
• （2）按地域组织
会计 法律 信息系统
总经理
人力资源 精算 投资
分公司
分公司
分公司
• （3）按客户类别
总经理 人力资源
法律
信息
会计部 精算 投资
个人险
团体险
• （4）销售渠道
总公司 人力资源
法律
信息
– 统一指挥的原则：一个下级只能接受一个上级的指
挥，如果两个或者两个以上领导人同时对一个下级或 一件工作行使权力，就会出现混乱局面。
• (四） 直线和参谋部门相互协调的原则
– 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的 是决策和行动的权力 。
– 参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员 的是思考、筹划和建议的权力。
– 优点： • 节约管理费用 • 有利于上下级的沟通 • 有利于下级参与决策
– 缺点： • 雇员升迁机会减少 • 如果超出合理范围，上级管理者可能无法及时处理 下级的问题。
• 思考：尖高型组织结构和篇平型组织结构孰优孰 劣？
三、组织机构设置的原则
• （三）命令链和统一指挥的原则
– 命令链是一种不间断的权力路线，从组织最高 层扩展到基层，澄清谁向谁报告工作。
准事业部模式——以平安为例
1.组织架构
总体架构
区域事业部组织架构
区区区区区区区区 区区区区区区区区区
区区区区区
区区区
区区区
区区区
区区区区区
区区区区
区区区区
区区区区 区
区区区区
区区区区 区
区区区区 区
➢平安个险渠道按区域将全国划分为东、南、中西、中、北等区域，成立区域事业部
区区区区 区区区区 区区区区
三个中心的架构
上级理赔管理部/客户服务管理部 上级承保管理部 上级财务会计部 业务管理部/法律部
理赔/客户服 务中心
承保中心
财务中心
客户
县级支公司
• 问题出现：1.出单慢
•
2.理赔服务不满意
•
பைடு நூலகம்
3.营销管理部拓展市场的作用
没有发挥出来。
（三）理赔独立，承保按产品线分险管理混险展业结构模式 阶段（2006.3—至今）
• 2.1996-2000
• 产寿险分家后，三级管理机构——总、省、地市州公司的业务部门分别对口 设置财险部、运工险部、船舶/货运险部，并分别对相应险种的业务实施逐级 管理。具体的展业、承保、防灾防损、理赔、再保等全部保险业务的操作工 作，由各地市州分公司下属的县/区支公司在其授权范围内实施；若超过权限 范围，通过对口上报，取得批复后执行。各县/区支公司的业务工作也对口设 置财险部门、运工险部门处理。比如支公司的财险科，既要负责所有非车险 的财险业务展业、客户维护、对应客户对应险种的防灾防损检查和建议，又 要负责相应业务发生保险事故的损失处理，即现场查勘、定责定损、指导客 户提供索赔资料、缮制理算报告、超权限上报审批、负责被保险人收到赔款 等具体流程的工作。
• 事业部必须具备的三种要素： – 具有独立的产品和客户，能够完成各自产品和服务经营的全过程； – 可以实行独立核算，按利润指标考核； – 是一个分权单位，具有足够的经营决策权。总公司一般保留人事决策权、 预算权和监督控制权。
四、保险公司典型的组织结构
• （1）按产品组织
会计 信息系统 人力资源
车险部
业财产险、工程险、货运险、责任险还是车险，只要客户有相应风险存
在就争取展业。相对而言，车险业务较单一，专业技术性比非车险弱，
非车险业务对大多数业务人员来说是较难掌握的。随着介入车险业务的
主体和各类保险中介越来越多，竞争越来越激烈，不规范因素也越来越
多，车险业务近几年甚至出现全行业亏损。保险公司真正的效益体现在
但不是组织成功的充分条件 。
三、组织机构设置的原则
(一)专业化分工和协调的原则 • 专业化分工和协调的原则是设计组织横向结构的原则。 • 1.职能专业化
– 保险公司必备的职能——按流程划分
• 产品开发 • 销售 • 核保 • 损失控制和再保险 • 理赔 • 精算 • 投资
– 各职能部门的协作关系
三、组织机构设置的原则
• (五)责、权、利相结合的原则 – 责任、权力、利益均统一于责任承担者一体， 责任者既是责任的承担者、也是权力的拥有者 和利益的享受者 。
• (六)稳定性与适应性相结合的原则 • (七)均衡性原则 （八）信息畅通的原则
四、保险公司典型的组织结构
• （一）按功能（职能）来划分
非车险业务上。这样，效益好的业务越来越没人做，越来越没人会做，
公司的整体形象和实力逐渐被冲淡。
（二）三个中心结构模式阶段（2003.11—2006.2） “三个中心”是指承保中心、理赔中心、财务中心。从 总公司到省分公司，再到地市州分公司均对口成立这 三个中心，同时取消原来的运工险部、财险部等按险 种划分的部门，又增加了营销管理部和业务管理部； 支公司成为纯展业操作机构。
• 小结：
– 每次调整的初衷和目的都是为了实现业务有效 益的持续发展。
– 业务组织结构的设置应与相应阶段市场发展相 匹配，只有在业务机构的人力资源配备与其组 织职能相匹配的情况下，该组织模式才能真正 促进公司业务的整体良性发展。
四、保险公司典型的组织结构
• （二）设置事业部
• 事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional structure）,简称(M-form)， 是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销 售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领 导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有 很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。各事业部作为利润 中心，公司按事业部的赢利决定对事业部的奖惩。
• 这一模式在其运行的三到四年里，没有对业务发展造成明 显的不适应的影响。但这种模式的运用主要适合市场经济 发展程度不高，经济活动中产生的风险因素有限，有保险 需求的客户群，尤其是个体的、分散型的客户不太多，保 险市场竞争主体和竞争程度有限的状况。因为在这种情况 下，相对可取得保险资源比较容易，因竞争而造成的人员 和相应业务的流失还较少；业务外勤人员负责的客户以单 位或集团客户为主，平均数量不多，并且为客户提供的保 险服务产品较单一，使得业务人员有精力和相应能力负责 好其客户的售前售后服务，做好客户维护工作，同时还能 不断拓展业务。
“功能”用于描述工作的明显特点、工作流程或要求运用 特殊技能经营管理的某一方面。
总经理
会计 信息系统
高级法律顾问
参 谋
部
公司精算师
门
人力资源
营销 客户服务 核保 产品开发 理赔
投资
这是高度集权的一元结构，称为U型结构，这种组织结构是
以工作和职能范围为基础来划分部门，各部门执行所管辖 的职能，进而达到公司的目标。
• 人保公司的业务组织结构相对简单，只是根据当时开展的险种类型来 划分为相应的部门，主要有财险部、车险部、船舶货运险部、人险部、 农险部。因为业务量少、业务内容简单，每个业务部门的职能包括了 展业宣传、送单、防灾防损、查勘定损、理赔等基本上全业务流程的 内容。
• 在当时人保公司独家垄断、没有市场竞争、客户群较少、业务较单一 的市场情况下，这一组织结构和组织内人员职能的安排，是能够促进 业务发展、满足客户需要的。
承保
会计 精算 投资 理赔
个人代理
专业代理
银行保险 电话销售 网络销售
• 优点：
– 有利于高层领导摆脱日常管理事务，更加关注 于公司战略发展。
– 有利于调动各经营部门的积极性。 – 具有良好的市场适应性。 – 有利于培养全面发展的企业高级管理人才。
• 缺点：
– 集权与分权的程度难以把握。 – 资源的浪费及事业部之间的恶性竞争
• 营销和核保 • 理赔和营销 • 核保和理赔 • 精算与其它部门
三、组织机构设置的原则
• 2.产品专业化 • 3.地区专业化 • 4.顾客专业化
三、组织机构设置的原则
(二)根据有效管理幅度划分纵向管理层次的原则 • 管理幅度是一个管理者可以直接指挥的人员的数
目。 • 管理层次是组织内纵向管理系统所划分的等级。 • 管理幅度决定管理层次 • 影响管理幅度的因素：
➢事业部的定位：总部管理部门，与总部职能部门及其他业务部门同一级别
➢事业部与总部职能部门分工明确。区域事业负责所辖机构的经营管理和督导工作；总部各职能部门负责政策制定和战略规 划工作
➢平安人寿在销售渠道均建立事业部，其中个险渠道推行区域事业部制，各大区负责人直接对总裁负责，由总裁亲自任命； 银保渠道推行产品事业部制，由公司副总经理直接担任负责人；团险业务已经划拨其他分公司
– 部属任务的重复性和复杂性。 – 部属的工作技能。 – 部属和经理的距离远近。 – 经理的管理技能。
三、组织机构设置的原则
• 管理幅度对组织结构的影响:
– 尖高型金字塔结构和扁平型金字塔结构
理赔部经理
三、组织机构设置的原则
副经理
理赔部经理
副经理
副经理
副经理
三、组织机构设置的原则
• 扁平型组织结构的优缺点：
3.2001-2003
•
保险企业增多，业务结构发生变化，车险成为主要险种。人保财险公司
的各展业支公司自然地做了业务科室职能的调整，打破分险展业的界限，
支公司各个业务外勤部门都可以做各种上级公司授权范围内的业务，运
工险科不再仅做车险业务，财险科也需要做车险业务。
•
每个业务人员都在争取将一个客户的所有财险业务都做下来，不论是企
第三章 保险公司组织结构
学习目的： 1.掌握组织结构设计的原则 2.了解保险公司典型的组织结构 3.了解保险公司组织结构最近的变化
参考资料：
• 1.万峰，《寿险公司经营与管理》，中国金 融出版社2002.7
• 2.李晓林，阎建军 《寿险公司经营与管 理》，中国寿险管理师资格考试教材
• 3.北京保监局，《寿险公司内部控制研究》， 经济科学出版社2005
总、省公司取消承保中心和营销管理部、业务管理部，分产品线设立 部门。各产品线部门负责对应类产品的推广、承保政策和管理。根据 现有产品结构分别设置了车险部、非车险部、责任信用险部、船舶货 运险部、意外健康险部等。对业务拓展渠道的开发和管理，设置了营 销渠道部。介于理赔流程中操作环节较多，操作工作量较大，在总、 省公司保留了理赔管理部，而在地市州分公司除了保留理赔管理部外， 还保留了理赔中心。在各地市州分公司仍然保留了承保中心，但其职 能定位更加明确，即在各产品线的政策和决策指导下进行承保质量管 理。
二、组织结构设计的基本理念
• 要确定判断组织结构有效性的基准 – 是否以其他企业为基准 – 是否需要管理人员的认同 – 对绩效的贡献、对竞争优势发挥的贡献是组织结构设 计的根本标准。
• 没有最好的组织结构，只有适宜的组织结构。 • 组织结构是动态的：需要随着环境的变革而变革。 • 一个精心设计的组织架构可有利于组织的成功，
• 4.陈森松等，《产物保险经营》，华泰文化 事业公司2003.
• 5.魏迎宁，《保险集团财务风险控制问题研 究》，中国财政经济出版社2010
一、组织结构的定义
• 组织结构，是企业全体员工为实现企业目标，在 工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力 方面所形成的结构体系。
• 对概念的理解： – (1) 组织结构是为了服务企业的战略，实现企 业的经营目标。 – (2)组织结构的本质是员工的分工协作关系。 – (3)组织结构的内涵是人们在职、责、权方面的 结构体系。