人力资源管理师二级(第三版教材)课后习题标准答案
人力资源管理师-二级第三版
2015 国家企业人力资源管理师二级〔第三版〕第一节企业组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构设计第二单元企业组织结构变革第三单元工作岗位设计第二节企业人力资源规划的基本程序第三节企业人力资源的需求预测第一单元企业人力资源需求预测的基本程序第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法第三单元企业人力资源的总量预测第四单元企业人力资源的结构预测第四节企业人力资源供给预测与供求平衡\第一单元企业人力资源供给分析第二单元企业人力资源供给与需求平衡第五节人力资源管理制度规划组织结构指组织内部分工协作的基本形式或框架组织结构设计指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作组织理论内涵：包括组织运行的全部问题,如环境、目标、结构、规模、权力、沟通等.组织理论包括组织设计理论,两者外延不同发展：古典组织理论〔韦伯和法约尔等的行政组织理论〕、近代组织理论〔以行为科学理论为依据〕、现代组织理论〔以权变管理理论为依据〕组织设计理论内涵：主要研究组织结构的设计类型：静态组织设计理论〔研究组织的体制、机构和规章〕、动态组织设计理论〔静态设计理论+人+组织结构设计+组织运行〕[201411.32]〔〕不属于静态的组织设计理论的研究内容.[答案]C☐ A.管理行为规范B.组织的权、责结构☐ C.组织信息控制D.部门划分的形式和结构组织设计的基本原则:⏹任务与目标原则⏹专业分工和协作原则⏹有效管理幅度原则⏹集权与分权相结合原则⏹稳定性和适应性相结合的原则新型组织结构模式超事业部制：时间20世纪70年代中期美国、日本的一些大公司内涵首先：按产品、地区和顾客等将企业划分为若干相对独立的经营单位〔事业部〕然后：将产品〔服务〕种类相近、地理位置相对集中或顾客对象相同的事业部组合形成超事业部责任：事业部：拥有自主权、独立核算、自负盈亏,可设职能部门超事业部：管理和协调下属各事业部的活动总公司：研究和制定重大方针、政策；掌握投资、人员任免、价格幅度和经营监督的大权；通过利润指标控制超事业部和事业部优点利用几个事业部的力量联合开发新产品,加快研发进度,更快形成新产品的拳头优势超事业部的协调大大增强了企业的灵活性和适应性总经理从繁重的日常事务中解脱出来,将主要精力集中在重大战略决策上：有利于为最高领导层培养出色的接班人缺点〔管理层次增加〕增加横向、纵向的协调与沟通的工作量,降低决策与执行的效率管理人员和管理成本增加采用超事业部的条件：⏹规模特别巨大⏹产品品种较多,且都能形成大批量生产⏹业务领域与市场分布很广⏹事业部很多⏹最高领导者深感有适当集权的需要矩阵制内涵：由横向〔职能部门〕和为完成某一临时任务而组建的纵向〔项目小组〕两套系统形成的复合组织结构,它的最大特点在于具有双通道命令系统优点：将横向联系和纵向联系较好的结合起来,有利于加强各职能部门间的沟通、协作和配合提高了组织灵活性,不增加机构和人员,充分利用现有人力资源将不同部门的专业人员集中在一起,有机会学到更多技能较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变间的矛盾综合管理+专业管理,对高层而言也是一种有效的分权工具团队成员对组织的承诺水平和组织对团队成员的激励水平较高缺点：双重领导员工在团队中容易产生临时观念,导致责任心不强项目小组负责人权责不对等多维立体结构⏹时间美国道-科宁化学公司1967年率先建立⏹内涵是矩阵制与事业部制的有机结合⏹综合考虑了产品、地区与职能机构,形成了三类系统☐产品利润中心：按产品划分的事业部☐专业成本中心：按职能〔如市场研究、生产、财务、人事、质量控制等〕划分的专业参谋机构☐地区利润中心：按地区划分的管理机构多维立体结构的优缺点⏹优点☐能从全局考虑问题,减少部门间摩擦,互通信息、共同决策☐最大限度地满足客户需求☐分权基础上确保职能目标的实现☐使人力资源在多种产品线之间灵活共享☐能适应不确定环境的变化,进行复杂决策的需要☐主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司⏹缺点☐三重职权关系,员工无所适从☐员工需要具有良好人际关系等多种专业技能☐横向协调困难,需付出很大努力实现权力平衡☐需要频繁召开会议协调关系,增加管理成本,影响决策效率⏹[201411.90]多维立体组织结构的管理组织机构系统包括〔〕.[答案]ABC☐ A.产品利润中心B.专业成本中心☐ C.地区利润中心D.部门网络中心☐ E.服务网络中心模拟分权组织结构⏹内涵针对一些大型企业的特殊条件,兼容并蓄职能制和事业部制的特点而产生和发展起来的一种部门结构形式⏹适用生产经营活动连续性很强的大型联合企业,如钢铁、化工企业等模拟分权制的优缺点⏹优点☐适用范围较广☐有利于深化国企改革,加速老企业经营机制转换☐有利于增强企业活力,调动积极性,提高劳动生产率☐责权利相结合,激发参与意识,降低成本,提高质量和效益⏹缺点☐内部价格体系不容易完全理顺☐各专业分公司经营目标和生产任务难以确定☐对各单位的考核比较困难☐内部信息交流较差☐横向协调的难度大⏹[201411.33]模拟分权组织结构模式的主要缺点,不包括〔〕.A.企业内部的价格[答案]B☐体系不容易完全理顺B.企业内部信息沟通较差,组织内纵向协调难度大 C.各专业分公司生产经营计划的目标和任务难以确定 D.各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂流程型组织⏹时间20世纪90年代出现的、以业务流程为中心的组织⏹特点以提高对顾客需求的反应速度与效率,降低对顾客的产品或服务供应成本为目标☐管理者职权大,业务流程长,实行全程式管理☐纵向管理链较短,横向管理链较长流程型组织的优缺点⏹优点☐以顾客或市场为导向☐业务流程以产出〔或服务〕和顾客为中心,提高了组织运行效率☐组织结构扁平化☐流程团队是基本构成单位☐灵活性和适应性不断增强⏹缺点☐确定核心流程较为困难☐需要组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等配套性变革☐需要加强员工培训开发,提高素质,适应流程型团队工作环境网络型组织⏹内涵☐以信息、通信技术为基础,依靠高度发达的网络,将供应、生产、销售企业和客户乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体⏹类型☐内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络网络型组织的特点⏹具有更大的灵活性,是一种市场驱动型组织⏹组织结构扁平化⏹流程的动态化,能够实现对市场的敏捷响应⏹突出企业自身的核心能力⏹工作地点离散化⏹企业间是为了完成一定目标而结成一种短暂的动态联盟⏹各企业核心能力得到最大限度发挥,形成竞争优势⏹企业规模小型化⏹要求有更完善的网络技术网络型组织的优缺点⏹优点☐对顾客变化的反应灵活而快速☐企业间优势互补,组织资源优化配置☐组织成员伙伴关系的建立☐降低企业管理成本,使中小企业迅速成长☐促进组织中每个成员提高其核心竞争力☐促进员工注重团队工作和合作⏹缺点☐企业边界不确定容易使企业丧失控制权☐企业之间相互关系难以协调☐企业潜在对手急速增加☐暴露组织成员的专有技术,知识产权被侵占☐相互依存性增强、信用问题成为主要问题组织结构设计的内容⏹内容☐环境分析、组合发展目标的确立、流程分析、职能设计、部门设计、岗位设计⏹设计☐从具体形态看：决策层、管理层、执行层、操作层☐从互联关系看：横向结构设计〔管理和业务部门〕、纵向结构设计管理层次与管理幅度能力要求：职能设计⏹组织职能设计内涵：指根据组织目标来确定组织的职能与构成☐内容：基本职能、关键职能⏹基本职能设计职能内容：生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售与售后影响因素：行业特点、技术特点、外部环境特点关键职能设计职能内容：技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等影响因素：企业战略⏹职能设计的步骤⏹职能分析目的：从宏观角度确定需要的职能,明确关键职能和基本职能内涵：根据企业环境和条件,首先确定组织应该具备哪些职能与其结构.然后,对各子系统的职能进行总体设计职能调整内涵：随着环境变化和战略目标调整,对现有职能结构进行调整方法：充实已有职能、增加新职能、转移或重新确定职能中心职能分解内涵：指将已经确定的职能按照一定的逻辑关系,将总职能分解为若干相对独立的易于操作的具体业务活动部门设计：纵向结构管理幅度设计方法：经验统计法、变量测评法影响因素：工作性质、人员素质、管理业务标准化程度、授权程度、管理信息系统的先进程度⏹管理层次设计步骤：按照企业的纵向职能分工,确定企业管理层次；有效的管理幅度与管理层次成反比；选择具体的管理层次；对个别管理层次做出调整部门设计：横向结构⏹从总体结构看自上而下法自下而上法业务流程法按照不同对象和标志按人数划分法：如军队〔军、师、旅、团……〕按时序划分法：如医院、警察、消防的基层部门的早、中、晚班按产品划分法：如家电企业的冰箱事业部、空调事业部……按地区划分法：如跨国公司的大中华区事业部、欧洲事业部……按职能划分法：如办公室、人事部、财务部……按顾客划分法：如银行的商业信贷部、农业信贷部……部门的组合方式以工作和任务为中心☐直线制、直线职能制、矩阵制以成果为中心☐事业部制、超事业部制、模拟分权制以关系为中心☐多维立体结构、流程型组织、网络型组织⏹201411.34]〔〕是以成果为中心设计的部门结构模式.☐ A.直线职能制B.网络型组织☐ C.多维立体组织D.事业部制[答案]D注意事项⏹保证行政命令和生产经营指挥的集中统一首脑负责制、正职领导副职、一级管一级、实行直线-参谋制⏹责权利必须对应一致☐建立岗位责任制、赋予管理人员的责任和权力要对应、责任制度的贯彻落实⏹执行和监督机构应当分设⏹机构和人员应当精简第一节企业组织结构的设计与变革第二单元企业组织结构的变革知识要求：战略与组织结构的关系⏹基于目标—手段☐组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段⏹基于行业发展阶段☐组织结构要与行业阶段战略匹配⏹战略前导性与结构滞后性☐战略的变化快于组织结构的变化美国企业管理史学家钱德勒教授通过对美国70家大型公司的研究,发现企业选择一种新的战略,现行结构未能立即适应新的战略.直到行政管理出现问题,企业效益下降,企业才将改变结构纳入议事日程.组织结构改变以后,保证了战略的实施,企业的获利能力大幅度提高战略与组织结构的匹配组织结构变革的启示⏹三个系统☐指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统⏹四个层面☐决策层、管理层、执行层、操作层⏹三个原则☐以系统为主,以功能为辅☐以效率为主,以结构为辅☐以工作为主,以层次为辅能力要求：组织结构变革的程序组织结构诊断〔1/2〕⏹组织结构调查☐岗位说明书：岗位的职能、权限、责任、与其他岗位的关系☐组织体系图：部门的职责、权限与其相互关系☐管理业务流程图：业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制⏹组织结构分析☐环境的变化：增加新职能？加强原有职能？取消或合并陈旧职能？☐关键性职能：关键性职能应置于组织结构的中心地位☐职能性质与类别：产生成果的职能、支援性职能、附属性业务和高层领导工作.成果性职能的位置应配置在非成果性职能之上组织结构诊断〔2/2〕⏹组织决策分析☐分析内容：做哪些决策？何种类别的决策？决策由哪个管理层次来做？决策制定涉与哪些有关部门？谁是决策的负责人与参与者？决策做出后应通知哪些部门？☐决策应放的层次或部门,要考虑的因素有：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质⏹组织关系分析☐分析内容：单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它应该对别的单位提供什么协作和服务？实施组织结构变革⏹组织结构变革的征兆☐企业经营业绩下降；组织结构本身病症显露；员工士气低落,不满情绪增加,合理化建议减少,离职率增高等⏹组织结构变革的方式☐改良式变革：局部变革、微小变革、阻力较小,如设立一个职位☐爆破式变革：全局变革、重大变革、阻力较大,如企业合并☐计划式变革：全面规划、计划实施、阻力不定,如组织结构整合⏹排除结构变革的阻力☐员工参与：参与调查、诊断和计划,使他们充分认识变革必要性☐人员培训：使员工掌握新的业务知识和技能以适应新岗位☐重视人才：大胆起用年富力强的具有开拓创新精神的人才组织结构评价⏹对变革后的组织结构进行分析☐考察组织结构变革的效果和存在的问题,将相关信息反馈给变革实施者☐修正变革方案,并为以后的调整和变革做好准备组织结构的整合⏹依据：解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互协调⏹类型：新建企业的结构整合、现有企业的结构整合⏹征兆：各部门间经常出现冲突；存在过多的委员会；高管部门屡屡充当下属部门间冲突的裁判和调解者；组织结构本身失去了相互协调的机能⏹过程⏹[201411.91]组织结构爆破式变革的具体表现有〔〕.☐ A.新设一个部门☐ B.两家企业合并☐ C.企业组织结构的整合☐ D.局部改变某个科室的职能☐ E.从职能制结构改为事业部制结构⏹[答案]BE注意事项⏹改革方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现"心血来潮"、"朝令夕改"的现象⏹尽可能先进行试点,再逐步推广,避免"限期完成"的运动方式⏹事前要做好各种准备工作,事后还需建立健全和完善各种规章制度,以与相关的配套工作第一节企业组织结构的设计与变革第三单元工作岗位设计知识要求：岗位存在与否的影响因素⏹相关的技术状态,从事劳动活动所使用的设备工具⏹劳动条件和劳动环境的状况⏹服务、加工的劳动对象的复杂性和多样性⏹本部门对岗位任务和目标的定位,主管对本岗位工作的分配指派以与领导的行为⏹本岗位不同历任者对岗位工作任务和目标所产生的反作用⏹企业生产业务系统的决策,对岗位工作目标和活动的定位与调整的影响⏹职能性技术专家对岗位设计的影响⏹软环境条件的影响岗位设计的原则岗位设置还需要处理好的关系⏹与企业战略相匹配⏹岗位责任和目标具体、明确⏹保证总目标和总任务的实现⏹尽可能少的岗位完成尽可能多的任务⏹岗位之间接口顺畅⏹工作内容充实和丰富,责任清晰改进岗位设计的内容⏹工作扩大化☐概念：指工作范围的扩大或工作多样性,给员工增加工作种类和工作强度☐种类：横向扩大工作〔增加负责同级的工作的种类〕和纵向扩大工作〔管理人员的部分职能交给生产人员〕⏹工作丰富化☐概念：指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权☐要求：任务的多样性、重要性、整体性、自主性、反馈性〔见下页图〕⏹岗位工作满负荷岗位的工时制度⏹劳动环境的优化☐影响劳动环境的物质因素：工作地的组织；照明与色彩；设备、仪表和操纵器的配置☐影响劳动环境的自然因素：空气、温度、湿度、噪声、绿化小资料：工作特征模型改进岗位设计的意义⏹满足企业劳动分工与协作的需要⏹满足企业不断提高生产效率、增加产出的需要⏹满足劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理和心理上的需要能力要求：岗位设计的方法⏹方法研究程序分析：作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图动作研究：人体的利用、工作地布置和工作条件改善、有关工具和设备的设计⏹现代工效学的方法核心是通过什么手段把劳动者的体力发挥出来,最初只考虑到工具,现代工效学不仅考虑到工具还考虑到环境⏹其他可借鉴的方法☐工业工程法是对一个组织中人、物料和设备的使用与其费用作详细分析研究,目的是使组织能够提供高生产率、利润率和效率工作扩大化设计方法：岗位宽度扩大法⏹延长加工周期☐将若干周期较短的岗位合并,由几名员工组成作业小组共同承担原来多个岗位的生产任务〔见下页图〕⏹增加工作内容☐如安排员工承担力所能与的设备维修、前期准备以与后期收尾的工作任务⏹包干负责☐增加岗位活动的范围,将原来几个不同性质的岗位归并在一起,由一个员工负责工作扩大化设计方法：岗位深度扩大法⏹岗位工作纵向调整：将同一或相似相近的岗位,由横向分工改为纵向分工,提高岗位技术和技能含量〔见下页图〕⏹充实岗位工作内容：将不同性质与负荷不完全相同的岗位重新进行调整,以充实岗位业务活动的内容〔见下页图〕⏹岗位工作连贯设计：从产品的研究开发、科学论证、试验复制,到小批量试生产由原来的多种岗位组合在一起,由项目组共同完成⏹岗位工作轮换设计：每个员工在一个岗位上工作一段时间之后再转到下一个岗位去工作,以此类推〔见下下页图〕⏹岗位工作矩阵设计：将原来若干岗位的工作进行交叉设计,使某个员工既负责一个工段所有岗位的工作,又承担某一产品或工序的连续生产加工任务〔见下下页图〕岗位纵向调整和充实工作岗位示意图工作轮换和岗位工作矩阵示意图岗位扩大丰富化的设计思想第二节人力资源规划的基本程序⏹广义人力规划☐内涵：指企业所有HR计划的总称,是战略规划与战术计划的统一☐内容：培训开发计划、薪酬激励计划、职业生涯规划、其他计划〔如劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划〕⏹狭义人力规划☐内涵：指企业从战略规划和发展目标出发,根据其内、外部环境的变化,预测企业未来发展对HR的需求以与满足这种需求提供HR的活动过程.简单地说,就是进行HR供需预测并使之平衡的过程☐内容：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划⏹期限人力规划☐内容：长期规划〔五年以上〕、短期计划〔一年与以内〕、中期计划〔介于两者之间〕⏹[201411.94]狭义的人力资源规划其核心部分包括〔〕.☐ A.人力资源费用的控制☐ B.人力资源需求预测☐ C.人力资源信息的收集☐ D.人力资源供给预测☐ E.人力资源供需综合平衡⏹[答案]BDE人力资源规划的作用人力资源规划的环境⏹[201411.92]影响企业人力资源规划的人口环境因素有〔〕[答案]BCDE⏹ A.人口的性别比例B.劳动力队伍的结构C.劳动力队伍的数量 D.劳动力队伍的质量E.社会或本地区的人口规模⏹[201411.93]影响企业人力资源活动的法律因素有〔〕[答案]ACE☐ A.户籍制度B.劳动力市场价位☐ C.最低工资标准D.当地社会风俗☐ E.政府有关的劳动就业制度制定人力资源规划的原则制定人力资源规划的程序企业各类计划的编制企业各类人员计划的关系图第三节企业人力资源的需求预测第一单元人力资源需求预测的程序知识要求：人力资源的预测内涵：通过各种定性、定量的方法进行数据分析,发现各种因素相互影响的规律性类型：需求预测、供给预测内容：需求预测、存量与增量预测、结构预测、特种人力资源需求预测贡献：对组织的贡献〔满足组织对人力资源的需求、提高竞争力、是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础〕；对人力资源的贡献〔实施HRM的重要依据、有助于调动员工的积极性〕局限性：环境的不确定、企业内部的抵制、预测代价高的昂、知识水平的限制影响人力资源需求预测的因素⏹顾客需求的变化⏹生产需求⏹劳动力成本趋势⏹劳动生产率的变化趋势⏹追加培训的需求⏹每个工种员工的移动情况⏹旷工趋向〔或出勤率〕⏹政府的方针政策⏹工作小时的变化⏹退休年龄的变化⏹社会安全福利保障能力要求：人力资源需求预测准备阶段,观测阶段,编制人员需求计划准备阶段⏹构建人力资源需求预测系统☐企业总体经济发展预测系统☐企业人力资源总量与结构预测系统☐人力资源预测模型与评估系统⏹预测环境与影响因素分析☐SWOT分析法☐五力模型法⏹岗位分类⏹资料采集与初步处理环境分析方法〔1/2〕：SWOT分析法优势劣势机会挑战环境分析方法〔2/2〕：五力模型预测阶段和编制需求计划阶段⏹预测阶段☐根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置☐进行人力资源盘点,统计出人员缺编、超编等情况☐与部门管理者讨论上述的统计结果并修正统计结果☐对预测期内退休的人员和可能离职的人员进行统计☐根据企业战略规划与工作量增长确定人员增加数量☐将未来人员流失与未来人员需求等汇总得最后结果⏹编制人员需求计划☐计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期末员工总数+计划期内自然减员员工总数⏹[201411.37]以下关于人力资源预测的表述,不正确的是〔〕[答案]D☐ A.人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计B.动态的组织条件下,人力资源预测非常必要C.静态的组织条件下,人力资源预测并非必要 D.企业战略的设定必须以人力资源预测为基础第三节企业人力资源的需求预测第二单元需求预测的技术路线和方法知识要求：人力资源需求预测的原理惯性原理、相关性原理、相似性原理.能力要求：需求预测的技术路线⏹技术路线☐见图1-19⏹对象指标与依据指标☐对象指标：指人力资源需求预测的对象,可以是总量指标,也可以是结构指标☐依据指标：影响需求预测的变量因素人力资源需求预测的方法定性方法：经验预测法、描述法、德尔菲法定量方法：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归模型法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生。
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第一章人力资源规划1.简述企业组织结构设计的基本原理、新型组织结构模式的种类，以及企业组织结构设计程序和方法。
（1）基本原理：组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
包括以下设计原则：①任务与目标原则，企业组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务；②专业分工和协作的原则；③有效管理幅度原则；④集权与分权相结合的原则；⑤稳定性和适应性相结合的原则。
（2）新型组织结构模式：①超事业部制（又称执行部制）；②矩阵制；③多维立体组织；④模拟分权组织；⑤流程型组织；⑥网络型组织。
（3）组织职能设计程序：①职能分析→②职能调整→③职能分解。
组织职能设计方法：基本职能设计→根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。
关键职能设计→根据组织职能的重要性程度，在各项职能中提取出一定数量的决定性和关键性职能。
包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等内容。
组织部门的设计程序：部门纵向结构的设计→部门横向结构的设计→企业各个管理和业务部门的组合方式。
2.简述企业战略与组织结构的关系、企业组织结构变革的程序，以及组织结构整合方法。
（1）关系：①组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
②有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系（增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略）③战略前导性与结构滞后性（企业战略的变化快于组织结构的变化）。
总之，企业发展战略决定了组织结构的不同形式。
（2）程序：①组织结构诊断：A.组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。
B.组织结构分析：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变；哪些是决定企业经营的关键性职能；分析各种职能的性质及类别。
C.组织决策分析：决策影响的时间；决策对各种能的影响面；决策者所需具备的能力；决策的性质。
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第一章人力资源规划1.简述企业组织结构设计的基本原理、新型组织结构模式的种类，以及企业组织结构设计程序和方法。
（1）基本原理：组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
包括以下设计原则：①任务与目标原则，企业组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务；②专业分工和协作的原则；③有效管理幅度原则；④集权与分权相结合的原则；⑤稳定性和适应性相结合的原则。
（2）新型组织结构模式：①超事业部制（又称执行部制）；②矩阵制；③多维立体组织；④模拟分权组织；⑤流程型组织；⑥网络型组织。
（3）组织职能设计程序：①职能分析→②职能调整→③职能分解。
组织职能设计方法：基本职能设计→根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。
关键职能设计→ 根据组织职能的重要性程度，在各项职能中提取出一定数量的决定性和关键性职能。
包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等内容。
组织部门的设计程序：部门纵向结构的设计→ 部门横向结构的设计→ 企业各个管理和业务部门的组合方式。
2.简述企业战略与组织结构的关系、企业组织结构变革的程序，以及组织结构整合方法。
（1）关系：①组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
②有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系（增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略）③战略前导性与结构滞后性（企业战略的变化快于组织结构的变化）。
总之，企业发展战略决定了组织结构的不同形式。
（2）程序：①组织结构诊断： A.组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。
B.组织结构分析：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变；哪些是决定企业经营的关键性职能；分析各种职能的性质及类别。
C.组织决策分析：决策影响的时间；决策对各种能的影响面；决策者所需具备的能力；决策的性质。
人力资源管理师二级教程课后习题答案精排版
人力资源管理师二级—课后习题答案人力资源管理师课后习题第一章人力资源规划1。
请分析企业战略与组织结构的关系。
答：1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
组织结构服从战略.（钱德勒）2)企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：➢增大数量战略。
在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。
➢扩大地区战略。
随着企业进一步发展,要求企业将产品或服务扩展到其他地区。
为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。
➢纵向整合战略.在行业增长阶段后期,为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。
此时，组织应选择事业部制结构。
➢多种经营战略。
在行业进入成熟期,企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
2。
请分析组织结构的外部环境。
答：➢政治和法律环境➢经济环境➢科技环境➢社会文化环境➢自然环境3。
简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。
答1）组织结构设计的程序➢首先应充分考虑企业环境企业规模企业战略目标信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式➢根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
➢为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。
➢将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
➢根据环境的变化不断调整组织结构。
2)部门结构不同模式的选择➢以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括:直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。
优点是具有明确性和高度稳定性.缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。
适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业。
此模式适用范围较小。
➢以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟分权制等模式。
优点是既有高度的稳定性，又具有较强的适应性.缺点是需设置较多的分支机构,管理费用多。
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第一章人力资源规划1.简述企业组织结构设计的基本原理、新型组织结构模式的种类，以及企业组织结构设计程序和方法。
（1）基本原理：组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
包括以下设计原则：①任务与目标原则，企业组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务；②专业分工和协作的原则；③有效管理幅度原则；④集权与分权相结合的原则；⑤稳定性和适应性相结合的原则。
（2）新型组织结构模式：①超事业部制（又称执行部制）；②矩阵制；③多维立体组织；④模拟分权组织；⑤流程型组织；⑥网络型组织。
（3）组织职能设计程序：①职能分析→②职能调整→③职能分解。
组织职能设计方法：基本职能设计→根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。
关键职能设计→根据组织职能的重要性程度，在各项职能中提取出一定数量的决定性和关键性职能。
包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等内容。
组织部门的设计程序：部门纵向结构的设计→部门横向结构的设计→企业各个管理和业务部门的组合方式。
2.简述企业战略与组织结构的关系、企业组织结构变革的程序，以及组织结构整合方法。
（1）关系：①组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
②有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系（增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略）③战略前导性与结构滞后性（企业战略的变化快于组织结构的变化）。
总之，企业发展战略决定了组织结构的不同形式。
（2）程序：①组织结构诊断：A.组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。
B.组织结构分析：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变；哪些是决定企业经营的关键性职能；分析各种职能的性质及类别。
C.组织决策分析：决策影响的时间；决策对各种能的影响面；决策者所需具备的能力；决策的性质。
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第一章人力资源规划1.简述企业组织结构设计的基本原理、新型组织结构模式的种类，以及企业组织结构设计程序和方法。
（1）基本原理：组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
包括以下设计原则：①任务与目标原则，企业组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务；②专业分工和协作的原则；③有效管理幅度原则；④集权与分权相结合的原则；⑤稳定性和适应性相结合的原则。
（2）新型组织结构模式：①超事业部制（又称执行部制）；②矩阵制；③多维立体组织；④模拟分权组织；⑤流程型组织；⑥网络型组织。
（3）组织职能设计程序：①职能分析→②职能调整→③职能分解。
组织职能设计方法：基本职能设计→根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。
关键职能设计→根据组织职能的重要性程度，在各项职能中提取出一定数量的决定性和关键性职能。
包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等内容。
组织部门的设计程序：部门纵向结构的设计→部门横向结构的设计→企业各个管理和业务部门的组合方式。
2.简述企业战略与组织结构的关系、企业组织结构变革的程序，以及组织结构整合方法。
（1）关系：①组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
②有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系（增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略）③战略前导性与结构滞后性（企业战略的变化快于组织结构的变化）。
总之，企业发展战略决定了组织结构的不同形式。
（2）程序：①组织结构诊断：A.组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。
B.组织结构分析：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变；哪些是决定企业经营的关键性职能；分析各种职能的性质及类别。
C.组织决策分析：决策影响的时间；决策对各种能的影响面；决策者所需具备的能力；决策的性质。
新版人力资源管理师二级课后答案(完整版).
第一章人力资源规划1.简述企业组织结构设计的基本原理、新型组织结构模式的种类，以及企业组织结构设计程序和方法。
（1）基本原理：组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
包括以下设计原则：①任务与目标原则，企业组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务；②专业分工和协作的原则；③有效管理幅度原则；④集权与分权相结合的原则；⑤稳定性和适应性相结合的原则。
（2）新型组织结构模式：①超事业部制（又称执行部制）；②矩阵制；③多维立体组织；④模拟分权组织；⑤流程型组织；⑥网络型组织。
（3）组织职能设计程序：①职能分析→②职能调整→③职能分解。
组织职能设计方法：基本职能设计→根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。
关键职能设计→根据组织职能的重要性程度，在各项职能中提取出一定数量的决定性和关键性职能。
包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等内容。
组织部门的设计程序：部门纵向结构的设计→部门横向结构的设计→企业各个管理和业务部门的组合方式。
2.简述企业战略与组织结构的关系、企业组织结构变革的程序，以及组织结构整合方法。
（1）关系：①组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
②有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系（增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略）③战略前导性与结构滞后性（企业战略的变化快于组织结构的变化）。
总之，企业发展战略决定了组织结构的不同形式。
（2）程序：①组织结构诊断：A.组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。
B.组织结构分析：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变；哪些是决定企业经营的关键性职能；分析各种职能的性质及类别。
C.组织决策分析：决策影响的时间；决策对各种能的影响面；决策者所需具备的能力；决策的性质。
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新版人力资源管理师二级课后答案(完整版)一、单项选择题1. D2. B3. A4. D5. C6. A7. C8. C9. B10. A二、多项选择题1.AC2.BD3.ABCD4.ABCD5.AB6.ACD7.ABCD8.ABC9.ACE10.ACD三、判断题1. F2.T3.T4. F5.T6.T7. F8.T9.T10. F四、简答题1. 人力资源管理的主要职能人力资源管理的主要职能包括人力资源策略规划、人力资源招募与培训、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系与文化、组织变革管理等。
2. 建立有效的绩效管理系统的必要性建立有效的绩效管理系统可以帮助企业实现以下几个方面的目标： - 帮助企业明确目标，激励员工努力工作，提高员工的工作投入度。
- 提高员工的工作绩效，促进企业的发展。
- 帮助企业发现绩效管理上的问题，及时进行调整和优化，提高企业的运营效率。
3. 人力资源管理策略的制定人力资源管理策略的制定应该根据企业的战略、组织结构、文化和员工的特点来进行制定。
主要包括以下几个环节： - 了解企业战略及其发展方向。
- 根据企业战略确定人力资源战略。
- 设计人力资源管理政策和流程。
- 制定人员招聘计划和招聘标准。
- 制定绩效管理及激励制度并完善人才培养计划和培训体系。
五、论述题1. 企业文化的内涵与作用企业文化是组织共同信仰、价值观、规范、习俗和行为模式的综合体。
具体包括以下几个方面： - 组织的使命与目标。
- 组织的价值观和核心理念。
- 组织的符号、仪式、节日和非正式传统。
- 组织的习俗、要求、规范。
企业文化的作用主要包括以下几个方面： - 增强组织的凝聚力和归属感。
- 促进组织内部的沟通和协调。
- 塑造组织形象，增加组织的品牌价值。
- 传承组织的价值观和文化传统，保持企业的稳定性和可持续发展。
2. 员工培训对企业的重要性员工培训是企业内部人力资源开发的重要环节。
实施员工培训对企业的重要性体现在以下几个方面： - 提高企业的内部素质，促进组织绩效的提高。
人力资源管理师二级[第三版教材]课后习题答案解析
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薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、
（或被称为薪酬成本管理循环）
薪酬调整组成的
、有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势
4、有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力
【薪酬市场调查的基本程序和主要方法】1.
2.
3.
薪酬福利结构比例、
岗位分级的最终结果，所有岗位纳入由职组、成的体系之中
地域的影响和政府的法律、
）企业内部影响因素；包括企业自身特征对薪酬水平的影响和企业决策层的薪酬
执提供相应的劳动条件和劳告知被派遣劳动者其工作要求
支付加班费、绩效奖金，提供与工作岗位相关的福利待遇进行
连续用工的，实行正常的工资调整机制用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位。
）被派遣劳动者的派遣期限到期，应提。
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人力资源师人力资源规划1、请分析企业战略与组织结的关系。
答：组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段;组织结构服从战略.2、请分析组织结构的外部环境.答：组织结构的外部环境包括：①经济环境;②人口环境;③科技环境；④文化、法律等社会因素。
3、简述组织结构设计的步骤,和部门结构选择的方式。
答：组织结构设计的步骤为：①分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式;②根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门;③为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设计；④将各个部门组合起来，形成特业的组织结构；⑤根据环境的变化不断调整组织结构。
部门结构选择的方式有：①以工作和任务为中心设计的部门组织结构可选择直线制、直线职能制、矩阵结构等模式；②以成果为中心设计的部门组织结构可选择事业部制和模拟分权制等模式；③以关系为中心设计的部门组织结构可选择分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团等模式。
4、简述组织结构诊断的内容和程序.答：组织结构诊断的内容包括：①对组织结构的现状和存在的问题进行调查，掌握资料和情况;②通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础;③为实现企业目标，组织应当有哪些决策要做？决策由哪个管理层来做？决策制定涉及哪些部门等；④分析某个单位应同哪些单和个人发生联系？要求别人如何配合和服务。
组织结构诊断的程序包括:①组织结构调；②组织结构分析；③组织决策分析；④组织关系分析。
5、简述组织变革实施的程序和方式.答：组织变革实施的程序包括：①组织诊断；②确定问题；③提出改革方案；④确定实施计划；⑤评价效果；⑥信息反馈.组织变革实施的方式有：①改良式变革；②爆破式变革;③计划式变革。
6、简述组织结构整的依据及过程。
答：组织结构整合的依据包括：①按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化；②对已作的职能分工进行有效整合，才能使整个组织结构处于内部协调状态；③通过有效的分合和整合，使企业上下畅通、左右协调。
企业人力资源管理师二级习题库(附参考答案)
企业人力资源管理师二级习题库（附参考答案）一、单选题（共60题，每题1分，共60分）1、劳动力市场工资指导价位制度的意义不包括（）A、转变政府劳动管理部门职能B、构建完整的劳动力市场体系C、从根本上可以改变劳动力市场的工作结构D、对集体协商确定工资水平提供依据正确答案：C2、职工一方当事人人数为3人以下，有共同争议理由的劳动争议称为（）A、权利争议B、集体争议C、个别争议D、团体争议正确答案：C3、按照《劳动合同法》的规定，劳务派遣单位应当与被派遣劳动者之间依法订立（）A、劳动合同B、劳务派遣协议C、集体合同D、派遣合同正确答案：A4、绩效管理活动的首要和关键环节是（）A、绩效考评B、绩效沟通C、绩效诊断D、绩效计划设计正确答案：D5、下列关于培训方法的说法错误的是（）A、对于中层人员应以灌输理念能力为主B、对于高层管理人员应采取短期而密集的方式C、对于基层员工，需要加强其专业技能的培训D、要根据不同培训内容来设计相适应培训方法正确答案：A6、（）能比较准确地反映员工在岗工作的质量和数量，有利于贯彻“同工同酬”的原则A、绩效薪酬B、技能薪酬C、提成薪酬D、岗位薪酬正确答案：D7、（）是指专门就工资分配事项签订的专项集体合同A、工资集体协商制度B、工资协议C、工资集体协商D、工资指导线正确答案：B8、安全卫生认证制度的要点不包括（）A、重大事故隐患认证B、有关单位、机构的劳动安全卫生资格认证C、有关人员资格认证D、与劳动安全卫生联系特别密切的物质技术产品的质量认证正确答案：A9、（）将矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机结合起来A、子公司与母公司B、多维立体组织C、分公司与子公司D、分公司与总公司正确答案：B10、（）有义务向被派遣劳动者支付工资、缴纳社会保险、提供福利待遇A、劳务派遣机构B、形式上的雇主C、劳动行政部门D、接受单位正确答案：A11、客户投诉率属于（）的绩效考评指标A、工作结果考评型B、行为过程型C、工作方式型D、品质特征型正确答案：A12、劳务派遣单位的注册资本不得低于（）万元A、200B、300C、500D、100正确答案：A13、“若顾客向你投诉，说你的下属服务质量差，你将会怎么做？”属于（）问题。
人力资源管理师二级第三版教材课后习题复习资料
人力资源管理师二级课后习题第一章人力资源规划一、组织结构设计的基本原理、新型组织结构模式的种类，以及企业组织结构设计程序和方法：【组织结构设计的基本原理】1、组织理论2、组织设计理论3、组织设计的原则【新型组织结构种类】1、超事业部制2、矩阵制3、多维立体组织4、模拟分权组织5、流程型组织6、网络型组织【组织结构设计的程序及方法】1、组织的职能设计程序：职能分析-职能调整-职能分解。
方法：基本职能设计-关键职能设计。
2、组织的部门设计程序：部门纵向结构设计（管理幅度设计、管理层次设计）--部门横向结构设计--管理和业务部门的组合方法：（1）部门纵向结构设计：①管理幅度设计方法：经验统计法、变量测评法②管理层次的设计方法：a.按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；b.有效的管理幅度及管理层次成正比；c.选择具体的管理层次；d.对个别管理层次做出调整。
（2）部门的横向结构设计方法：a.从企业总体结构来看，分为：自上而下法、自下而上法、业务流程法。
（多选）b.按照不同对象和标志，还包括：按人数划分法、按时序划分法、按产品划分法、按地区划分法、按职能划分法、按顾客划分法。
（3）企业各个管理和业务部门的组合a.以工作任务为中心来设计部门结构。
b.以成果为中心来设计部门结构c.以关系为中心来设计部门结构二、简述企业战略及组织结构的关系，企业组织结构变革的程序，以及组织结构整合的方法：【企业战略及组织结构的关系】1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
组织结构服从于战略。
2、企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整.(1)增大数量战略。
在行业处于发展阶段，用直线制结构。
(2)扩大地区战略。
随着行业进一步发展，用直线职能制。
(3)纵向整合战略。
在行业增长阶段后期，用事业部制。
(4)多种经营战略。
在行业进入成熟期，用矩阵或多种经营单位结构。
3、战略前导性及结构滞后性。
【企业组织结构变革程序】1、组织结构诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。
三级企业人力资源管理教材(第三版)课后习题参考答案
第三版公司人力资源管理师（三级）课后习题答案第一章1.简述人力资源规划的内容以及与组织规划的关系答：人力资源管理规划的内容:1.战略规划（公司发展的目标）2.组织规划（公司整体框架的设计）3.制度规划（目标实现的保证）4.人员规划（对公司人员的整体规划）5.花费规划（公司花费的整体规划）人力资源规划与组织规划的关系:1.组织规划是人力资源规划的一部分2.人力资源要适应组织规划2.简述公司组织机构的观点、组织机构设置的原则和公司组织构造的种类答：观点：公司组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各种只好与业务部门的总称。
原则：1.任务目标原则（明确公司发展方向和战略部署）2.分工协作原则（分工粗细合当）3.一致领导、权益制衡原则（权益的运用一定收到监察）4.权责对应原则（明确责任）5.精简及有效跨度原则（保证功能有效的前提下，减少做事程序及制度）种类：. 学习参1.直线型（最简单的集权式组织构造形式）2.职能型（依照专业分工设置相应的职能管理部门）3.支线职能型（支线型与职能型互相作用）4.事业部型（在支线职能型演出变出来的现代形式）3.简述公司组织机构与组织构图绘制的基本方法答：公司组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各种职能与业务部门的总称。
绘制方法：1.框图一般要画四层，从中心层算起，其上画一层，其下画两层，用框图表示2.功能、职责、权限同样机构（岗位或职务）的框图大小应向来，并列在同一水平线上3.表示接授命令的指挥系统的线，从上一层垂小赖与框图中间或两头横向引出线相接4.命令指挥系统用实线，相互有协作服务关系的用虚线5.拥有顾问作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方4.简述工作岗位剖析的内容、作用和程序答：工作岗位剖析内容 :1.对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，再对岗位活动进行剖析2.根提出本岗位员工所具备的资格和条件3.将剖析的成就，以文字和图表的形式表述，最后拟订出人事文件工作岗位剖析作用：1.工作岗位剖析为招聘、选拔、任用合格的员工确定了基础2.工作岗位剖析为员工的考评、荣膺供应了依照3.工作岗位剖析是公司单位改良工作设计、优化劳动环境的必需条件.学习参4.工作岗位剖析是拟订有效的人力资源规划，进行各种人材供应和需求展望的重要前提5.工作岗位剖析是工作岗位议论的基础工作岗位剖析程序：（一）准备阶段1.对公司各种岗位的现状进行初步认识2.设计岗位检查方案3.做好员工的思想工作4.把任务任务分解成若干工作单元和环节，逐项达成5.组织有关人员学习并掌握检查的内容（二）检查阶段（依据检查方案，对岗位进行仔细仔细的检查研究）（三）总结剖析对岗位检查的结果进行深入仔细的剖析，再采纳文字图表等形式，作出全面的概括和总结。
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第一章人力资源规划1.简述企业组织结构设计的基本原理、新型组织结构模式的种类，以及企业组织结构设计程序和方法。
（1）基本原理：组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
包括以下设计原则：①任务与目标原则，企业组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务；②专业分工和协作的原则；③有效管理幅度原则；④集权与分权相结合的原则；⑤稳定性和适应性相结合的原则。
（2）新型组织结构模式：①超事业部制（又称执行部制）；②矩阵制；③多维立体组织；④模拟分权组织；⑤流程型组织；⑥网络型组织。
（3）组织职能设计程序：①职能分析→②职能调整→③职能分解。
组织职能设计方法：基本职能设计→根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。
关键职能设计→根据组织职能的重要性程度，在各项职能中提取出一定数量的决定性和关键性职能。
包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等内容。
组织部门的设计程序：部门纵向结构的设计→部门横向结构的设计→企业各个管理和业务部门的组合方式。
2.简述企业战略与组织结构的关系、企业组织结构变革的程序，以及组织结构整合方法。
（1）关系：①组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
②有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系（增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略）③战略前导性与结构滞后性（企业战略的变化快于组织结构的变化）。
总之，企业发展战略决定了组织结构的不同形式。
（2）程序：①组织结构诊断：A.组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。
B.组织结构分析：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变；哪些是决定企业经营的关键性职能；分析各种职能的性质及类别。
C.组织决策分析：决策影响的时间；决策对各种能的影响面；决策者所需具备的能力；决策的性质。
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第五章薪酬管理一、简述薪酬的基本概念和功能，以及薪酬管理的概念和内容：【薪酬的概念】薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。
包括工资、福利和社会保险、企业补充保险等各种直接或间接的报酬。
薪酬有不同的表现形式，如精神的与物质的;有形的与无形的;货币的与非货币的；内在的与外在的等等。
【薪酬的功能】薪酬对企业的功能对企业或雇主而言，薪酬具有以下七种功能：(1)增值功能。
（２）控制企业成本。
(３）改善经营绩效。
（4)塑造企业文化。
(５）支持企业变革。
(6)配置功能。
(７)导向功能【薪酬管理的概念】薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
【薪酬管理的内容】薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。
薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理（或被称为薪酬成本管理循环）是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环。
(1）工资总额管理：工资总额的计划与控制,工资总额调整的计划与控制（2)员工薪酬水平的控制(３)企业薪酬制度设计与完善（4)日常薪酬管理工作二、简述市场薪酬调查的概念和重要性,薪酬市场调查的基本程序、主要方法和薪酬调查报告的基本内容【市场薪酬调查的概念】薪酬调查是指企业采用科学的方法,通过各种途径,采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息,并进行必要处理分析的过程【市场薪酬调查的重要性】1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3、有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势4、有利于控制劳动力成本,增强企业竞争力【薪酬市场调查的基本程序和主要方法】1.确定调查目的:整体薪酬水平的调整薪酬差距的调整薪酬晋升政策的调整具体岗位薪酬水平的调整2.确定调查范围（1)确定调查的企业,包括:同行业中同类型的其他企业,其他行业有相似相近工作岗位的企业，与本企业企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业，在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业,在经营、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业（2)确定调查的岗位(3)确定需要调查的薪酬信息，包括:与员工基本工资相关的信息,与支付年度和其他奖金相关的信息,股票期权或影子股票计划等长期激励计划，与企业各种福利计划相关的信息，与薪酬政策诸方面有关的信息(４) 确定调查的时间段3. 选择调查的方式（1）企业之间相互调查（2) 委托中介机构调查（３）采集媒体公开信息(４) 问卷调查通信调查4.统计分析调查数据（1）数据排列(2)频率分析（３)趋中趋势分析(4）离散分析（5）回归分析法(6）图表分析法５．提交薪酬调查分析报告【薪酬调查报告的基本内容】1、薪酬调查概述2、薪酬数据统计资料。
三、简述薪酬满意度的主要内容，薪酬满意度调查的基本程序【薪酬满意度的主要内容】薪酬满意度所包含的内容:１、员工对薪酬水平的满意度;2、员工对薪酬结构、比例的满意度;3. 员工对薪酬差距的满意度；4. 员工对薪酬决定因素的满意度;5．员工对薪酬调整的满意度;6.员工对薪酬发放方式的满意度；7. 员工对工作本身(如自主权、成就感、工作机会等）的满意度;8. 员工对工作环境(如管理制度、工作时间、办公设施等)的满意度。
【薪酬满意度调查的基本程序】1.确定调查对象：企业内全体员工2.确定调查方式：常用的方式是发放调查表3.确定调查内容：包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度。
四、简述岗位分类与分级的概念，以及岗位分类与分级的基本步骤和方法:【岗位分类与分级的概念】岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上,采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位,从横向与纵向两个维度上所进行的划分,从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。
岗位分级的最终结果，是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中【岗位分类与分级的基本步骤】1. 岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征,将它们划分为若干类别。
2. 岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素,将它们归入一定的档次级别。
3. 根据岗位分类的结果,制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书, 并以此作为各项人力资源管理工作的依据。
4. 建立企业岗位分类图表,说明企业各类岗位的分布及其配臵状况,为企业员工的分类管理提供依据。
五、简述薪酬制度的概念，各种类型的内容和特点，管理人员薪酬、团队薪酬、年薪制的主要特点,以及薪酬制度设计的原则、内容、方法和程序:【薪酬制度的概念】薪酬管理制度属于企业规章制度的范畴。
薪酬管理制度的实质是薪酬体系的制度化产物,它是让员工和雇主都满意的有关薪酬体系的设计理念、设计方法、薪酬水平、薪酬支付方式、支付方法等内容的规定性说明。
其内容不仅包括薪酬的组成要素和结构, 还包括薪酬理念、薪酬结构、薪酬等级等。
薪酬制度涉及企业的薪酬战略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬政策、薪酬水平及薪酬管理等方面的内容。
【各种类型的内容和特点】1、岗位薪酬制，特点如下：岗位薪酬制的最大特点就是薪酬的给予“对岗不对人”。
具体有以下内容:（1）根据岗位支付薪酬;(２)以岗位分析为基础；（3)客观性较强。
主要类型:（1）岗位等级薪酬制: 岗位等级薪酬制是指将岗位按照重要程序进行排序,然后确定薪酬等级的薪酬制度。
其两种主要形式：①一岗一薪制②一岗多薪制（２）岗位薪点薪酬制：薪点薪酬制是在岗位评价的基础上,用点数和点值来确定员工薪酬的薪酬制度。
2、技能薪酬制，分技能薪酬制和能力薪酬制(１)技术薪酬是以应用知识为基础的薪酬,主要应用于“蓝领”员工，它的基本思想是根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其薪酬，而不管这种技术是否在实际工作中被应用。
(2)与技术薪酬相对应，能力薪酬主要适用于企业的专业人员和主管人员，属于“白领”薪酬。
这种薪酬给予的标准比较抽象，而且与具体的岗位联系不大。
3、绩效薪酬制,特点如下:(１）注重个人绩效差异的评定。
(2)关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的（3）在这种薪酬制度下,反馈的频率不是很高，通常是每年绩效考评阶段才会出现,且反馈方向大部分是单向的:从管理人员向下属员工反馈。
【管理人员薪酬】管理人员的薪酬制度管理人员薪酬的构成：(１）基本工资。
(2）奖金和红利。
(3）福利与津贴。
【团队薪酬】（1)团队的定义团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织。
团队成员为共同的目标努力工作，彼此相互负责、相互尊重。
管理界大都将团队分为平行团队、流程团队、项目团队等。
(2）团队薪酬的主要组成要素①基本薪酬②激励性薪酬③绩效认可奖励（3)团队薪酬的设计应该注意的问题①平行团队薪酬制度的设计。
②流程团队的薪酬制度设计。
③项目团队薪酬制度的设计。
【年薪制】经营者年薪制经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度(通常为一年）为时间单位确定经营者（主要是企业的厂长、经理，即法人代表）的基本薪酬,并根据其年终经营成果确定其效益收入(可变薪酬）的一种薪酬制度。
主要有以下两种组成形式:②本工资加风险收入。
②年薪加年终奖金【薪酬制度设计的原则】1、公平性原则企业工资的公平性可以分为内部公平性和外部公平性2、激励性原则（差别性）３、竞争性原则4、经济性原则5、合法性原则【薪酬制度设计内容与方法】1、薪酬水平及其影响因素:薪酬水平是指企业一定时期内所有员工的平均薪酬。
(1)企业外部影响因素：包括:市场因素——(商品市场;劳动力市场);生活费用和物价水平；地域的影响和政府的法律、法规（2)企业内部影响因素；包括企业自身特征对薪酬水平的影响和企业决策层的薪酬态度2、薪酬结构及其类型(１)薪酬结构薪酬结构有广义和狭义之分。
广义的薪酬结构是指薪酬各组成部分的构成项目及各自所占的比例。
狭义的薪酬结构指员工薪酬体系的各构成项目及各自所占的比例。
（2)薪酬结构类型分为：以绩效为导向的薪酬结构(绩效薪酬制）、以工作为导向的薪酬结构（岗位薪酬制）、以技能为导向的薪酬结构(技能薪酬制)和组合薪酬结构。
３、薪酬等级(1)薪酬等级主要反映不同岗位之间在薪酬结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级的结果为依据。
(2)薪酬档次将薪酬等级进一步细分，即将同一薪酬等级划分成若干个档次。
（３)薪酬极差薪酬级差是指不同等级之间薪酬相差的幅度，即企业内最高等级与最低等级的薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系。
（4)浮动幅度浮动幅度是指在同一个薪酬等级中,最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪酬差距，也可以指中点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。
（５)等级重叠等级重叠是指各个相邻的薪酬等级浮动幅度在数值上的交叉程度。
【薪酬制度设计程序】1、确定工资策略(１）高弹性类。
（2）高稳定类。
（３) 折中类。
2、岗位评价与分类岗位评价的目的在于通过量度企业内部各个岗位的价值并建立起岗位间的相对价值关系,以此为基础来保证工资制度的内部公平性，其主要内容包括岗位分析、岗位评价以及分类分级。
3、薪酬市场调查:工资的市场调查旨在考察某一行业或地区中，某一岗位在其他企业中的工资水平,即考察该岗位的市场环境。
4、薪酬水平的确定:一般而言，常用的方法有以下的两种:(1)将工资水平完全建立在市场薪酬调查数据的基础上。
（２）根据薪酬曲线确定薪酬水平。
５、薪酬结构的确定（1)薪酬构成项目的确定(2）薪酬构成项目的比例确定6、薪酬等级的确定：(1)薪酬等级类型的选择:分层式薪酬等级类型和宽带薪酬等级类型（2）薪酬档次的划分（3)浮动薪酬的设计７、企业薪酬制度的实施与修正六、简述宽带薪酬的概念、特征和宽带薪酬体系设计的原则，以及宽带薪酬体系设计的步骤,实施的关键点和注意事项:【宽带薪酬的概念】宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围【宽带薪酬的特征】１、支持扁平型组织结构2、能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高3、有利于岗位的轮换4、能密切配合劳动力市场上的供求变化5、有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变６、有利于推动良好的工作绩效【宽带薪酬体系设计原则】１、战略匹配原则：宽带薪酬适合于技术型和创新型企业，而劳动密集型企业不宜采用。
2、文化适应原则３、全面激励原则【宽带薪酬体系设计的步骤】1、理解企业战略2、整合岗位评价:岗位评价是宽带薪酬的基础。
3、完善薪酬调查4、构建薪酬结构:第一，确定宽带的数量第二，确定宽带内的薪酬浮动范围第三,宽带内横向岗位轮换第四，做好任职资格及薪酬评级工作5、加强控制调整【实施的关键点】1、宽带数量的决定2、薪酬宽带的定价3、员工薪酬的定位与调整:企业通常可采取的三种做法是：绩效法;技能法;能力法。