生产绩效管理的本质及意义
绩效管理的作用是什么
绩效管理的作用是什么
绩效管理的作用是什么
达成目标
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。
它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
挖掘问题
绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环
过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这
也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
分配利益
与利益不挂钩的.考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两
个部分：固定工资和绩效工资。
绩效工资的分配与员工的绩效考核
得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资
的发放。
促进成长
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。
通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行
提升，最后达到双赢。
绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。
薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。
在设定薪
酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通
过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，
否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
人员激励
通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展;同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。
绩效考核的本质
绩效考核的本质绩效考核的误区是只注重指标不注重目标，量化的指标可以作为关键绩效指标的参考，但更多关注行为和结果的结合。
绩效应该是企业和其全体员工对目标追求和赢得的精神。
从长远看，是公司的愿景和战略，是一种呼唤和感召，是一种激情文化，以未来和胜利实现价值回归，是企业领导者需要思考，并由全体员工以践、修、行来理解和行动的。
以价值观为基础，以愿景为形式，用激情来表达。
从短期看，是实现客户价值和组织价值，从客户需求出发，实现客户的低成本、高价值、高质量，为客户可持续地服务；不能单纯以预算值、利润、市场份额或者投诉率来代表，低投诉率不意味着好的服务，高利润不意味着实现了客户价值。
绩效管理是管理者和员工的双向沟通，是目标和计划设定、沟通、评估和反馈应用的闭环管理，其本质和核心是激励管理。
沟通管理：通过沟通让员工有动力去达成目标；强调要求和措施的到位。
管理是领导力和沟通力的艺术结晶。
能力管理：分析组织和员工能力，尤其是明确短板和需要的支持；预防管理：事后的惩罚不是目的，事前积极谋划是关键。
激励的动机不仅仅是金钱和官位，而是目标。
即管理者应该给团队和员工一个有目标的工作指引，让每个人感觉到去追求和享受这个目标的过程是有意义的，每个人就会以挑战精神追求这个目标。
这个目标包括财务和客户价值、员工成长、社会责任等方面。
激励是根据被激励者的需求和个体不同而不同的，很多时候表扬和“拍一下肩膀”比涨工资有效；对员工职位的调整，帮助员工定位好职责比扣奖金有效。
注重流程和细节管理绩效管理的过程是一个不断将例外转化成例行的过程，很多例行问题，应该先通过绩效管理，之后通过流程和制度固化下来，绩效管理就可以更多关注提高和例外的问题。
员工的工作更多体现在职责、流程中。
通过流程，固化成果，固化要求，通过细节管理，发现导致KPI不能完成的短板问题。
绩效管理不是授权管理，而是情境管理大道至简，客户导向、市场导向、激情和责任，这些是企业发展的根本，是公司的灵魂。
浅谈绩效管理的重要性
业的宗 旨连接在一起 ， 企业 目标的实现依托 于员工
个人 目标 的实 现 ， 只 有员 工 在 考核 过 程 中不 断 地 提 升 自己 ， 企 业 的发 展 才 有希 望 ， 企 业兴 旺 ， 员 工 才会 更加 努力 工作 。
绩效管理的本质是将组织 目标和员工个人行为 结合 ， 是一个不断沟通和完善的过程 。 绩效管理处于 企业管理的核心 ， 是企业实施战略管理的工具。
企业做 到人 职 匹配 ，通 常 会把 重要 任务 交 给有能 力 和勇 于 担 当责 任 的人 ， 同时 ， 为他 们提 供 培 训 机会 ，
个人绩效是在员工的层 面上 ， 以员工为绩效管 理 的核 心 。 目前 ， 个 人绩 效 考 核 的方 法 主 要 有 以下 两方面： ① 以结果为导 向， 就是在规定的时间 内、 由 特定的工作所产出的结果。② 以行为为导 向 ， 这种 绩 效 管理 的 内容 不 是 行 动产 生 的结果 ， 而 是行 动 的 本身。以上两种方法在绩效管理过程 中 ， 都有 自身 地局限性 ， 所 以， 在实施过程 中 ， 更倾 向于将 两者结 合起来 ， 制定 的绩 效考核标准既可测评结果 ， 又可 测评行为 。首先企业给员工提出明确的 目标 ， 然后 对 目标 进 行 客观 衡 量 ， 最 后 通过 反 馈不 断对 目标 进
１ ． ２ 以个人 目标 的实现 为 导 向
作业绩 、 效率和 由此产生的效益的考 核 ， 可以区分 优、 劣等级 ， 建立有效的激励机制 ， 树立标兵 ， 实施 淘汰制 ， 是执行奖惩 的依据之一 。对全员实施绩效 考 核 ，可 以及 时 了解员 工 工作 情 况 和工 作 心 态 ， 指 导、 约束员工 的行 为 ， 为正确评价提供依据 ， 充分地 调 动员 工 的积 极性 、 主动性 、 创造 性 。 ２ ． ２ 绩效考核有利于人力资源优化配置 对员 工工作 行 为和结 果 的测量 ，是 对 员工工 作 的检 查并对 其进 行控 制 。 根据员 工 的绩效考 核业 绩 ，
绩效管理概述
第一章绩效管理概述选择题1．从管理学的角度看，绩效一般可以分为员工个人团队组织绩效2．绩效的性质分为，多因性，多维性，动态性3．坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素陈述性知识程序性知识技能动机4．卡迪、多宾斯、沃德曼提出影响员工绩效的因素应分为系统因素个人因素5．西方学者于20世纪70年代后期提出了绩效管理的概念6．绩效管理的意义战略意义管理意义开发意义7．绩效管理的体系构成绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈绩效评估结果的运用8．有效的绩效管理体系的特点战略一致性明确性可接受性信度效度9．管理学大师彼得德鲁克在《有效的管理者》一书中对绩效的解释是直接的成果10．波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效可以分为任务绩效和周边绩效11．价值观、态度是创造绩效的原动力12．持结果说观点的学者认为绩效方要包括财务结果和非财务结果名词解释1．绩效：主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为2．绩效管理:是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成其识的一种正式的系统化行为。
论述简答1．绩效管理的内涵《1》绩效管理是双向的管理活动《2》绩效管理主要是对员工的行为和结果的管理《3》绩效管理是周期性、持续性的活动2．绩效评估和绩效管理的区别《1》人性观不同《2》内容不同《3》管理者和员工的参与方式不同《4》目的不同效果不同《5》侧重点不同3．有那些绩效管理的认识误区《1》绩效管理等同于绩效评估《2》决策者对绩效管理重视不够《3》管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情《4》员工对绩效管理缺乏理解4．绩效管理的实践问题分析《1》人力资源经理和直线经理定位不明《2》绩效管理与战略目标脱节《3》绩效指标缺乏科学性《4》绩效评估过于主观《5》忽视绩效面谈和绩效反馈《6》结果没有得到切实应用第二章绩效管理的理论基础选择题1．绩效管理的理论基础体系划分为一般理论基础和直接理论基础2．控制论、系统论、信息论管理的一般理论基础3．标志着控制论这一新兴学科的诞生的是1948年美国数学家诺伯特，维纳发表了控制论4．控制论主要研究复杂系统中的沟通信息流5．系统论的核心思想是系统的整体观念6．系统具有集合性层次性相关性7．信息作为一个科学概念，最早出现于通信领域8．绩效管理对信息的要求，可以归结为及时准确适用经济9．根据对工作分析定义及本质的分析内容包括工作分析要素工作描述工作规范10．美国学者彼得德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了目标管理概念11．员工的组织公平感主要来自三个方面分配公平程序公平互动公平名词解释1．工作分析是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程,是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程论述简答1，工作分析对绩效管理的意义《1》职位描述是绩效目标的绩效指标的来源《2》职位的工作关系决定了绩效评估关系《3》工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式2，目标管理理论的主要思想和特点《1》企业的任务必须转化为目标《2》目标管理是一种程序《3》每个管理人员或工人的分目标就是企业的总目标对他的要求《4》管理人员和工作是依据设定的目标进行自我管理的《5》企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标特点：一是强调组织计划的系统性,二是强调目标制定过程本身的激励性3, 激励理论的四种模式《1》需要激励模式《2》动机目标激励模式《3》权衡激励模式《4》强化激励模式4, 组织公平感理论对绩效管理的启示《1》员工参与机制《2》反馈机制《3》申诉机制《4》监督机制《5》绩效信息搜集机制第三章建立高效率的绩效管理体系选择题1．绩效管理体系重点关注的是共赢2．分析和诊断的组织环境主要包括组织目标和战略组织规模组织文化组织结构3．影响绩效管理体系设计的因素主要包括企业利益相关者行业特征竟争对手可比较的标杆4．有学者根据企业在市场上所处的地位不同分为主导企业前沿企业衷落企业垂危企业5．卓越的绩效标准共有十一条核心价值观，第一条即为领导的远见卓识6．高效率绩效管理体系的成功在于一致的责权利结构7．企业的绩效管理体系能否成为高效率的绩效管理体系，能否真正发挥企业运营的预警作用和企业人事决策的基础的作用，有赖于企业能否建立有序的信息体系名词1．绩效管理体系绩效管理体系是指绩效管理中涉及的组织部门、内外环境、义务和各种制度、行为的总和2．组织文化组织文化在一定程度上表明组织的特征及存在的理由，是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其它组织3．绩效指标绩效指标是对绩效进评价的维度，是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准论述简答1．绩效管理体系的地位分析《1》是企业战略目标实现的重要支持手段《2》是人力资源管理系统的核心部分《3》是为员工提供了一面有益的镜子2．绩效管理体系的组织环境分析《1》组织目标和战略《2》组织规模《3》组织文化《4》组织结构3．组织文化对绩效管理体系的重要性《1》组织文化价值观会细分为员工的行为《2》提供员工沟通平台创建非正式交流空间《3》促进统一价值观的形成4．高绩效管理体系的支持系统《1》高层领导的支持与参与《2》明确的责任主体和一致的责权利结构《3》有序的信息体系《4》绩效管理体系各环节的有效整合第四章绩效计划的实施选择题1．绩效计划是整个绩效管理体系的第一个环节，是整个绩效管理过程的起点2．由于绩效管理计划涉及如何控制预期绩效的整个过程，因此，其应该由,人力资源管理者各职能部门经理员工本人三方面来共同承担3．员工个人的参与是提高绩效计划及绩效管理有效性的重要保证4．绩效计划的沟通方式主要是双向沟通5．绩效计划的作用体现在其指向作用操作作用弥补作用上6．绩效计划包括三方面的内容关键绩效指标工作目标设定能力发展计划7．战略平衡计分卡将传统的财务指标和非财务指标相结合包括学习与成长内部运营客户价值财务方面8．绩效还仅仅包括结果绩效还包括过程绩效9．能力可分为专业能力基础能力10．绩效计划准备阶段的工作主要是准备信息和决定要采用何种沟通方式11．关于部门的信息主要了解的是部门计划和团队计划12．整个绩效计划的核心阶段是计划阶段13。
管理的定义及其本质
管理的定义及其本质管理活动自古即有，但什么是"管理"，从不同的角度出发，可以有不同的理解。
以下是店铺为大家整理的关于管理的定义及其本，欢迎阅读!管理的定义管理：就是在特定的环境下，对組織所拥有的资源进行有效的计划\组织\领导和控制,以便达到既定的組織目标的过程.这个定义包含以下四层含义:第一,管理活动是在特定的組織内外部环境的约束下进行的,任何組織都存在于一定的内外部环境之中,并受到环境的约束.第二,管理是为实现組織目标服务的.管理活动具有目的性,其目的就是实现組織的目标.第三,管理工作要通过有效利用组织的各种资源来实现組織目标. 第四,管理最终要落实到计划\组织\领导和控制等一系列管理职能上.管理的本质:管理的本质，就是变无把握为有把握。
——《极简管理：中国式管理操作系统》这是在《极简管理》这本书中对管理本质的定义。
这本书是我国的纯本土、纯原创管理著作。
此书有望打破西方管理理论一统天下的局面，构建以中华文化为核心的管理理论架构。
书中对管理的认识、对管理本质的定义，有独到而深刻的见解，值得广大管理者借鉴。
以下是书中对管理的描述以及管理本质的定义：管，原意为细长而中空之物，其四周被堵塞，中央可通达。
使之闭塞为堵;使之通行为疏。
管，就表示有堵有疏、疏堵结合。
所以，管既包含疏通、引导、促进、肯定、打开之意;又包含限制、规避、约束、否定、闭合之意。
理，本义为顺玉之纹而剖析;代表事物的道理、发展的规律，包含合理、顺理的意思。
管理犹如治水，疏堵结合、顺应规律而已。
所以，管理就是合理地疏与堵的思维与行为。
经合理地疏和堵的思维与行为，管理者能够理顺管理对象、及其与管理者和周围环境之间的关系，使管理对象易于被管理者把握。
管理的直接目的不是获得成功的结果，而是提高成功的把握。
凡可称之为管理之物，皆因其可提高把握。
故管理的本质，就是变无把握为有把握。
——《极简管理：中国式管理操作系统》经营与管理的概念管理----是以员工为核心，充分调动员工的积极性和创造性，以追求企业最优效率为目标。
绩效管理有哪些功能和作用
绩效管理有哪些功能和作用绩效管理有哪些功能和作用大全绩效管理系统是企业人力资源管理体系最重要的组成部分之一。
近年来，随着绩效管理思想在中国日益广泛的传播，绩效管理也越来越受到企业家们的重视。
这是爱汇网店铺整理的绩效管理有哪些功能和作用，希望你能从中得到感悟!绩效管理有哪些功能和作用11、绩效管理促进组织和个人绩效的提升。
效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。
管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。
在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。
在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。
在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。
另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。
通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。
2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化。
企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。
所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。
绩效管理的意义
绩效管理的意义绩效管理的意义绩效管理的意义1企业的发展离不开好的绩效管理体系和管理制度，有效的绩效管理可以把公司的战略、资源、业务和行动有机的结合起来，所以有效的绩效管理有助于提高企业的竞争力。
上海企业管理咨询公司为您提供专业的绩效管理咨询，下面我们就了解一下绩效管理的意义。
绩效管理的意义：提高计划管理的有效性绩效管理首先是绩效计划管理，在绩效计划阶段，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得部门和员工的努力与公司的发展相协同，促进公司目标的达成；通过绩效反馈体系的建设，能保证计划的实施过程中及时地反馈信息并对计划进行及时地调整，对绩效的实施进行有效的管理；在绩效评估阶段，对绩效计划的实施结果进行准确的评估，并找出差距，分析原因，以利于对计划管理的改善。
绩效管理的意义：提高各级管理者的管理水平绩效管理的制度性要求强迫部门主管必须制定工作计划目标，必须对员工的工作做出评价，必须与下属充分的讨论工作绩效，并帮助下属提高绩效。
通过制度化方法来规范每一位管理者的行为，从而有效提升管理者管理技能。
绩效管理的意义：暴露企业管理问题绩效管理过程中可以暴露出许多问题，如评估数据的获得、管理者的沟通技巧、目标制定的有效性、职责设置的清晰度和有效性等，而问题的暴露也会使企业找到其管理的方向。
绩效管理的意义：强化企业的聚焦能力、执行能力，提高企业快速反应能力绩效管理与目标管理相结合，通过确定公司、部门和员工个人的工作目标，确定公司、部门和个人的聚焦主题，并借助早会、晚会、三级会议体系、三级报告体系等行政手段，对绩效目标实施过程进行有效的控制，以强化企业的聚焦能力和执行能力，并进而提高企业整体快速反应能力。
绩效管理的意义2无论从组织的角度，还是从管理者和员工的角度，绩效管理都能给我们带来益处。
首先绩效管理能为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调配和日常精神激励提供依据与评判标准，有效地激励员工。
其次，通过绩效计划的设定、绩效考核和反馈工作，改进和提高管理者的管理能力和成效，促进被考核者工作绩效的改进，最终实现组织整体绩效的提升，使绩效管理成为管理者有效的管理手段。
[绩效考核的目的和意义]绩效考核的目的
![[绩效考核的目的和意义]绩效考核的目的](https://img.taocdn.com/s3/m/cc26dc2fe3bd960590c69ec3d5bbfd0a7956d59c.png)
[绩效考核的目的和意义]绩效考核的目的绩效考核的目的篇1:如何制定目标绩效考核方案目标绩效考核方案1一、考核目的：为了完善薪资管理体系，提高工作绩效，提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据，增强绩效管理和绩效改进。
保障组织有效运行，特制定本制度。
二、考核范围：全体员工(进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核)。
三、考核原则：3.1以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳;3.2考核力求公平、公开、公正的原则来进行。
四、考核公式及其换算比例：4.1绩效考核计算公式=KPI绩效(50绩效考核的目的篇2:个人绩效考核方案绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。
它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
下面是个人绩效考核方案，请参考！个人绩效考核方案人力资源管理的重要工作之一是对员工的工作绩效做出评价，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。
为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。
一、绩效考核的目的1、绩效考核为人员职务升降提供依据。
通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。
通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。
通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、绩效考核的基本原则1、客观、公正、科学、简便的原则；2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
三、绩效考核周期1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。
季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；四、绩效考核内容1、某正职以上中层干部考核内容（3）士气（4）目标达成（5）责任感（6）自我启发2、员工的绩效考核内容(1)德：政策水平、敬业精神、职业道德(2)能：专业水平、业务能力、组织能力(3)勤：责任心、工作态度、出勤(4)绩：工作质和量、效率、创新成果等。
绩效管理课后测试答案
绩效管理课后测试如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。
测试成绩：100.0分。
恭喜您顺利通过考试！单选题1. 在绩效管理中，管理者应该扮演的角色是：√A教练B警察C老师D评委正确答案： A2. 绩效管理的作用除了制造差异、制造激励之外，还有一个作用是：√A进行员工奖金发放B对员工进行考核C进行目标掌控和过程管理D推行淘汰制正确答案： C3. 绩效管理的本质是：√A制造差异B过程管理C考核D工具正确答案： B4. 在KPI制定过程中，企业要特别重视的KPI制定思维方式是：√A BSCB OECC平衡计分卡D关键成功因素的分解正确答案： D5. 对于绩效管理的四个环节，人们通常用PDCA来概括。
在这里，P指的是：√A辅导B计划C激励D评估正确答案： B6. 绩效计划主要分为两个环节，第一环节是目标的分解，第二环节是：√A从目标到计划B质询C员工与管理者的沟通D面谈正确答案： A7. 在进行过程辅导时，企业人力资源部门主要的任务是：√A对员工进行考核B检查员工的工作业绩C制定出相关流程、程序D制定计划正确答案： C8. 很多人之所以在情感上不能接受淘汰制，主要是因为认为：√A淘汰就是降薪B淘汰就是开除C淘汰就是处罚D淘汰导致企业无人正确答案： B9. 实施绩效管理的科学方法是：√A制定一套严谨完整的KPIB对员工进行严格考评C对关键事项进行分解D从简单入手，从局部入手正确答案： D10. 强制性分布的本质是：√A制造差异B轮流坐庄C划分等级D考核员工正确答案： A11. 所谓绩效面谈，就是：√A管理者与和员工随便聊天B管理者对员工进行批判C企业管理者与员工之间的沟通D管理者对员工进行考核正确答案： C判断题12. 在绩效考评上，国内企业的做法是以A、B、C、D的形式来划分考评结果。
此种说法：√正确错误正确答案：错误13. 绩效考核是人力资源中的一个管理程序，而绩效管理则是一个独立的管理程序。
绩效 生产部门
绩效生产部门
绩效是指衡量一个部门或个人在工作中所取得的成绩和贡献的评价指标。
在生产部门中，绩效评价通常与生产效率、产品质量、成本控制、工作安全等相关。
以下是一些常见的生产部门绩效评价指标：1. 生产效率：衡量生产部门在单位时间内生产的产品数量。
这可以通过计算每小时或每天的生产产量来评估。
2. 产品质量：衡量生产部门生产的产品是否符合质量标准和客户要求。
可以通过检验抽样、客户投诉率、废品率等指标来评估。
3. 成本控制：衡量生产部门在生产过程中的成本控制能力。
可以通过比较实际成本和预算成本之间的差异来评估。
4. 工作安全：衡量生产部门在工作中对员工安全的关注程度。
可以通过事故率、工伤率等指标来评估。
5. 创新能力：衡量生产部门在提出新想法、改进生产流程、降低成本等方面的能力。
可以通过评估创新项目数量、实施的改进措施等来评价。
绩效评价可以帮助生产部门识别问题、改进流程、提高效率和质量，从而提升整个部门或组织的绩效。
绩效考核的意义及重要性【最新版】
绩效考核的意义及重要性1、绩效考核是人员聘用的依据由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否，这在企业中有不可忽视的作用，企业管理者一定要注意。
绩效考核是人员职务升降的依据考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免。
在企业中不是每个人都可以升职的，这也要看员工平时工作中的绩效的，这是一个很重要的标准，是企业判断的标准，要做好这方面的绩效，这样才能促进企业的发展。
2、绩效考核是人员培训的依据通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。
企业的员工需要进行定期的培训，这样才能不断的提升他们的职业能力，也可以提高企业的整体综合素质。
3、绩效考核是确定劳动报酬的依据根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。
因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要。
绩效考核和员工的工资是联系在一起的，也是员工很关注的一方面。
4、绩效考核是人员激励的手段通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展;同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。
绩效考核可以激发员工工作的积极性，他们工作起来更主动，这样企业发展才会更顺利，才会有更多的机会。
5、把绩效考核与未来发展相联系无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步，这点一定要记住，这样会更有利于企业的发展。
基础篇：绩效的本质
一、将绩效考核回归真正的绩效绩效考核是对员工绩效的评价，那麽什麽是员工的绩效?绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。
从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。
也就是讲：绩效=结果+过程（取得未来优异绩效的行爲与素质）绩效=做了什麽（实际结果）+能做什麽（预期结果）需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。
但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程，即员工在未来取得优异绩效的行爲和素质，所以讲，这的绩效是过去绩效与未来取得优异绩效的行爲与素质的总和。
对於员工来讲，他对於企业的最大贡献是绩效，也唯有绩效是支撑企业生存与发展的核心要素。
而传统人事考核的着眼点是“工作中的人”，其价值判断在於人是成本；而现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”，其价值判断人是资源。
因此绩效考核的要素与指标必须聚焦于真正意义上的绩效。
当然与员工绩效相关的要素是多样的，绩效考核并不是要对所有的绩效要素做出全面的评价，有些要素只能通过其他价值评价体系（如素质评价，任职资格评价等）来完成。
在此适用的原则是：在把握绩效考核的基本理念前提下，缺什麽，就考什麽；想得到什麽，就考什麽。
考什麽，就能得到什麽。
而关键绩效指标就是实施这一原则的成功思路。
二、关键绩效指标体系关键绩效指标（KPI）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
因此，关键绩效指标具有以下特徵：1、将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层分解，层层支援，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂鈎。
2、保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同爲实现客户的价值服务。
3、员工绩效考核指标的设计是基於公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。
所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整个的成败联系起来，就更具有长远的战略意义。
因爲关键绩效指标体系集中测量我们需要的行爲，而且，由於其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。
生产计划绩效
生产计划绩效生产计划绩效是企业生产管理中的重要指标之一，它直接关系到企业的生产效率、成本控制、客户满意度等方面。
一个合理、科学的生产计划绩效可以有效地提高企业的生产效率，降低生产成本，提升产品质量，增强企业的竞争力。
首先，要合理制定生产计划。
生产计划的制定应该充分考虑市场需求、原材料供应、人力资源、设备情况等因素，确保生产计划的可行性和有效性。
在制定生产计划时，需要对市场需求进行充分的调研和分析，了解客户的需求和偏好，以此为基础进行生产计划的制定。
同时，要充分考虑原材料的供应情况，确保原材料的及时供应，避免因原材料短缺而导致生产计划无法执行的情况发生。
另外，要合理安排人力资源和设备的利用，确保生产计划的顺利执行。
其次，要严格执行生产计划。
制定了合理的生产计划之后，企业需要严格执行，确保生产计划的顺利进行。
在执行生产计划的过程中，需要对生产进度、原材料消耗、人力资源利用等方面进行及时的监控和调整，确保生产计划的执行情况符合预期目标。
同时，要加强对生产过程中各个环节的管理，确保生产过程的高效、安全、稳定。
最后，要及时评估和调整生产计划。
生产计划的执行过程中，需要对生产计划的执行情况进行及时的评估和分析，发现问题及时进行调整和改进。
通过对生产计划执行情况的评估，可以发现生产过程中存在的问题和瓶颈，及时采取措施加以解决，确保生产计划的顺利执行。
同时，也可以通过对生产计划执行情况的评估，不断改进和优化生产计划，提高生产计划的执行效果和绩效。
总之，生产计划绩效是企业生产管理中的重要指标，它直接关系到企业的生产效率、成本控制、客户满意度等方面。
一个合理、科学的生产计划绩效可以有效地提高企业的生产效率，降低生产成本，提升产品质量，增强企业的竞争力。
因此，企业在制定和执行生产计划时，应该充分考虑市场需求、原材料供应、人力资源、设备情况等因素，确保生产计划的合理性和有效性，严格执行生产计划，并及时评估和调整生产计划，以提高生产计划绩效，实现企业的可持续发展。
精益生产管理意义
精益生产管理意义
精益生产管理意义
精益生产管理（Lean Production Management）源自于日本丰田的发明，其目标是通过削减不必要的库存、费用和时间，改善企业的流程，提高企业效率，降低企业成本。
它是指企业通过识别、测试、改进和不断追求效率，来有效减少企业的库存、成本、时间循环，提高企业的竞争力。
精益生产管理的核心理念是尽可能最小化成本，由此凸显出精益生产管理的重要性。
本质上，它是以消费者为中心的企业观念，并持续改进产品的质量，以满足消费者需求，进一步提高客户满意度。
在精益生产管理中，专注于提高产品质量，通过一系列不断改进的方式来满足客户需求，从而及时解决产品质量问题。
精益生产管理的实施需要企业全面和系统地实施，它不仅涉及产品设计、生产组织、物流系统、客户服务以及财务统计等，而且要求全面改进，从而提高企业整体的效率，降低生产成本，提高企业的竞争力。
精益生产管理还可以帮助企业改善企业绩效，促进企业的发展，并创造经济效益。
例如，精益生产管理可以帮助企业减少库存，从而减少企业的成本；它还可以提高工作效率，有效地利用资源，从而提高企业的资金利用率；此外，它还可以降低企业的研发成本，并有效推动企业的营销活动，提升企业的市场竞争力。
精益生产管理是企业改善绩效、促进发展的实施方法，它可以有效提高企业的效率，降低企业的费用，同时又可以提高企业的市场竞争力。
因此，精益生产管理对于企业可持续发展至关重要。
生产计划绩效
生产计划绩效
生产计划绩效是企业生产经营活动中的重要指标之一，它直接关系到企业的生产效率和经济效益。
一个良好的生产计划绩效可以帮助企业提高生产能力，降低生产成本，提升市场竞争力。
因此，如何提高生产计划绩效成为了企业生产管理中的重要课题。
首先，一个高效的生产计划绩效需要建立科学合理的生产计划体系。
企业需要根据市场需求、资源情况、技术水平等因素，制定出符合实际的生产计划，合理安排生产任务和生产流程。
只有科学的生产计划才能有效地提高生产计划绩效。
其次，企业需要加强对生产过程的监控和调度，及时发现和解决生产中的问题。
通过引入先进的生产管理系统和技术手段，实现对生产过程的实时监控和数据分析，可以帮助企业及时发现生产中的瓶颈和问题，及时调整生产计划，提高生产计划绩效。
此外，企业还需要加强对生产人员的培训和管理，提高员工的技术水平和责任意识。
只有具备高素质的生产人员，才能保证生产过程的高效运行，从而提高生产计划绩效。
最后，企业需要不断优化生产设备和工艺流程，提高生产效率
和产品质量。
通过引进先进的生产设备和工艺技术，不断改进生产
流程，降低生产成本，提高产品质量，可以有效提高生产计划绩效。
总之，提高生产计划绩效是企业生产管理中的重要任务，需要
从多个方面进行全面的考虑和改进。
只有建立科学合理的生产计划
体系，加强生产过程的监控和调度，加强对生产人员的培训和管理，不断优化生产设备和工艺流程，才能有效提高生产计划绩效，实现
企业的可持续发展。
8118424_绩效的本质
2014年第11期新闻前哨“绩效”一词源于企业管理领域,更准确的说属于人力资源管理的范畴。
绩效管理作为企业经营管理的一种有效方法,已经越来越受到企业的重视,它的重要意义在于企业内部通过绩效管理行为可以提高企业生产效率和竞争能力。
[1]随着时间的推移,绩效的应用早已超越企业的范畴,得到各类型组织的认可和重视,绩效考核也成为组织内部薪酬分配和员工激励的“法宝”之一。
然而,许多组织在实施绩效考核的过程中却往往走入一种尴尬的境地,要么管理者不满意,要么员工意见大,很难达到一种“双赢”的理想状态。
这种“两难”境地的出现,根本原因是对绩效本质的认识存在偏差,没有准确把握好绩效的“脉搏”。
只有充分掌握绩效的过程和结果两方面内涵,才能真正理解绩效公平与不公平的双面本质,从而顺利地达到绩效考核的目标,并进一步地开展与绩效有关的组织管理工作。
一尧绩效的内涵绩效是一个宽泛的概念,涉及的范围很广,影响因素也比较多,不同的人由于观点和立场不一样,对绩效也就有着各自不同的理解。
因此,时至今日,人们对绩效尚未形成一个统一和完整的界定。
但即便如此,纵观各种有关绩效的定义,还是能够归纳出绩效通常包含着以下两层基本涵义。
(一)结果。
“绩效”虽然对很多人来说已经是一个耳熟能详的词汇,但实际上绩效是由“绩”和“效”两部分构成的,而且这两部分的侧重点是不一样的。
“绩”通常指的是业绩、成绩,体现的是员工应达到的目标。
绩效首先应当表现为员工的直接工作结果,这一点是毫无疑问的,因为对员工工作成绩的评价必须要有一个参照物,而且这个参照物应当做到明确清晰,比较有说服力,得到大多数人的认同,也就是说,必须能够从绩效当中分辨出员工工作成绩的“好”与“不好”。
绩效结果的“外在性”恰好能符合上述因素,这也是绩效得以重视和并被广泛应用的主要原因。
不难想象,如果在绩效考核的时候不考虑绩效的结果,这样的绩效考核本质上就是毫无意义的形式主义,也是注定要失败的。
以计划经济时代的“大锅饭”为例,“大锅饭”的“理想”之所以破灭,原因固然很多,仅从绩效的角度来看,就是绩效考核的理念很不科学,“干好干坏一个样”,忽视绩效的结果性,将绩效和薪酬严重脱钩,如此一来,“经济人”自然就会“搭便车”,长此以往企业内部必然会人浮于事,官僚主义蔓延,逐渐丧失竞争力,直至被市场所淘汰。
绩效管理的目的
人力资源--绩效管理的根本目的是什么绩效管理的目的是什么？大家或许会认为这个问题非常简单，不值得思考和回答，也可能认为回答这样一个问题无足轻重、浪费时间。
但我们不得不承认的事实却是，企业绩效管理中的很多问题恐怕都与不能正确回答这个问题有关。
正如德鲁克在管理学的奠基之作《管理的实践》一书的开始提出的三个经典问题一样——我们的事业是什么，我们的事业将是什么，我们的事业究竟应该是什么，弄清楚管理的目的决定着管理的方向性和有效性。
因此，讨论绩效管理的目的绝非无足轻重，而是绩效管理的逻辑起点。
对这个问题的认识，现实中存在不同的立场和角度。
处于不同立场的人们各自站在不同角度，自然就有不同的理解。
我们需要的是，了解不同立场的人对这个问题的理解；然后根据我们的立场，去选择我们的角度。
下面我们来看一般意义上对绩效管理目的的理解。
一、一般认为的绩效管理的目的从目前研究和企业实践来看，普遍认为绩效管理的目的有如下方面：（一）绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效在绩效管理的过程中，我们达到了许多目的，如员工参与管理：员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉；组织目标的统一：通过自上而下的分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标；一年中多次的评估与奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标按时完成。
以上这一切都是为了提高组织或团队的效率，保证实施组织目标。
因此，绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用。
（二）绩效管理对于组织战略的意义绩效管理对于组织的持续发展具有重要意义，这一点早已取得共识，而将绩效管理与战略相联系，则是近年来绩效管理的显著特点。
战略是对未来结果的一种期望，这种期望的实现要依靠组织的所有成员，按一定的职责和绩效要求，通过持续努力和发挥创造性来实现。
因此，绩效管理的系统已成为战略管理控制系统中不可缺少的管理工具和手段。
一个企业要想获得成功，不仅仅要保证过程绩效的可靠性，而且要为组织战略上的成功设计它的绩效管理系统，建立一个旨在提高企业核心竞争力的绩效管理系统。
绩效管理的实质
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行动主体，即企业所有员工。因此基于战略的绩效管理的出现，使得企业战 略已不再仅仅是企业决策层少数几个人的任务，而是从 CEO 到每一位员工所 有人的事。
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代。 最早的、基于测评的管理注重解决工业生产的问题，其中一个重要的发展脉 络便是从质量控制（QC）到全面质量管理（TQM）。QC 注重的是对生产的结 果即产品质量管理，而忽视产生质量问题的过程或原因。以戴明（E. Deming） 为代表的 TQM 理论则强调在生产过程中的各个环节上加以控制。TQM 的精髓 可以用著名的"戴明环（计划－执行－检查－调整）'加以概括。而始于 90 年代的以绩效管理为主要特征的战略管理，强调的就是通过对战略实施（行 动）过程的管理来实现企业的战略目标。战略管理的几个环节：战略的制定 （内外部环境分析可以理解为是战略制定的前期准备）－战略的执行－评估 与监控－战略的调，整与戴明环有着极强的相似性。 我们将 TQM 与绩效管理相比较，意在说明绩效管理的重要性及其意义。TQM 更大程度上是解决工业时代如何使有形资产有效创造价值的问题，它针对的 是物理的或技术性的材料、设备、生产工艺等。而绩效管理是解决让无形资 产有效的创造价值的问题，它针对的是知识、技能和人。正因为如此，随着 90 年代以来知识经济的迅猛发展，绩效管理一经推出便在短时间内红遍全球。 此外，这一对比还说明，绩效管理强调过程的监控，通过对行动过程中各项 指标的观察与评估，保证战略目标的实现。它强调的是基于事实的管理 （Management-by-Fact, MBF），它取代的是今天很少被人提及的基于目标 的管理（Management-by-Objective, MBO）。 既然战略是实现使命与目标的一系列行动，那它的实施就必须落实到具体的
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被称为问题的大部分在广义上说是由于“追 求的目标与现状的差异”引起的现象，这样的问题 我们应该大力欢迎，因为问题的发生是改善—进 步向上的第一步。
生产管理的本质
A
P
C
D
生产绩效的定义
对于生产管理来说，绩效是指生产部 门人员完善自身业务技能，提高生产率的 过程和行为，也是被企业认可的工作总结 与结果。因此：
2. 同时，目标管理强调将员工个人前程目标与公 司整体经营目标紧密结合，使员工个人成长与 公司整体发展同步进行，达到双赢的目的。
量表法
评核方法
特性取向 1 (Trait Approaches)
行为取向 2 (Behavioral
Approaches)
评核内容 特 点
员工是怎样一个人 对人不对事 (What Employee Is?)
部门KPI 岗位KPI 业绩评价
部门CPI
部部 门门 12
部部 门门 34
岗位CPI 岗 岗 岗 位 位位 1 23
绩效成绩应用
绩效改善、绩效薪酬 、职位调整、 成长学习机会
季度 二级 考核
月度 三级 考核
KPI和CPI
KPI： 关键业绩指标（Key Performance
Indicator） 指影响公司战略，总体业绩的一些关键领域
员工做了些什么事？ 把事情做对
(What Employee Does)
(苦劳)
结果取向
员工成就了些什么事 做对的事
3
(Outcome Approaches)
(What Employee Achieves?)
(功劳)
生产绩效的构成要素
① 评价对象：
② 一是生产业务系统，关系到企业生产计划的 实现和生产成本的控制；二是管理者及员工， 关系到他们的奖惩、升降问题。
生产管理的定义
资源 目标
P—效率 Q—品质 D—交期 C—成本 S—安全 M—士气
人力
人力 管理
设备
设备 管理
材料 方法
方法 体系
物料 管理
流程 管理
环境
效率管理
品质管理
交期管理
成本管理
安全管理
环境 管理
士气管理
管理 过程
生产问题的定义
☆狭义上的问题：
一般大家都会认为“不应该发生问题，应该 周全地采取对策以防患于未然”，品质问题、安全 事故等属于这个范畴，对这一类问题应该按规定 的程序严格地采取措施，使问题不发生。
欢 迎 参 加：
如何做好生产绩效管理
课程规划
单元 Unit 1 Unit 2 Unit 3 Unit 4
单元名称 生产绩效概论
生产系统的绩效管理 生产人员的绩效改善 生产流程的绩效改善
Unit1:生产绩效概论
学习重点
生产管理的本质 生产绩效的特征 绩效管理的误区 绩效管理的意义 绩效管理的导入
对基层员工的绩效管理采用量表法
平衡计分卡BSC
业 绩 客户业绩 结 驱动因素 果
业绩结果 财务业绩 驱动因素
战略 愿景
内部经营过程 业绩驱动因素
业绩结果
业 学习及成长 绩 业绩驱动因素 结
果
目标管理的定义
1. 目标管理是一种结果取向的绩效评核方法，其 实施步骤包括全公司性的目标设定（目标展开 及目标面谈）、定期检讨、自我评核、绩效评 核及绩效面谈，是一种纵向的部门别管理。
生产主管的绩效管理包括：
（1）
绩效管理；
（2）
绩效管理。
生产绩效的特征
绩效管理的定义
绩效管理（PM: Performance Management)
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的 分解、业绩的评价，并将绩效成绩系统管理活 动。
② 评价目标：
③ 企业生产绩效评价目标是整个生产系 统的 行动指南和目的，它服从和服务于企业目标。
资源 目标
人力
P—效率
D—交期
Q—品质
C—成本
S—安全
M—士气
资源别 绩效项目
人力 目标
设备 材料 方法
生产系统 目标体系
设备 目标
物料 方法 目标 目标
环境
目标别 管理项目
效率目标
交期目标
品质目标
成本目标
Unit2:生产系统的绩效管理
学习重点
生产绩效的管理模式 生产绩效的指标设计 指标基准与权数设计 生产绩效的考核方法 绩效反馈与图表运用 绩效考核结果的应用
现代绩效管理的模式
战略目标 分公司KPI
制度和流程
CEO 中心1 公司1 公司2
中心…
中心2
年度 一级
公司3 … 考核
绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理， 绩效管理是基于企业战略基础上的一种管理 活动。
绩效管理的流程
组织目标分解
绩效改善（A） 活动：生产绩效报告
改善课题实施
绩效计划（P） 活动：与员工一起确定
绩效目标与计划
绩效评估（C） 活动：生产管理绩效评 估
员工个人绩效评 估
绩效实施与管理（D） 活动：绩效数据记录和 稽核
的指标。 CPI： 普通业绩指标（ Common
Performance Indicator ） 指影响公司基础管理的一些指标，对KPI指
标的补充。
现代绩效管理的工具
对公司的绩效管理采用平衡计分卡法 （Balanced Score Card，简称BSC）
对职能部门的绩效管理采用目标管理法 （management by objective，简称 MBO）
员工激励和工作指 导
评估结果的运用
1、薪酬调整、奖金发放、职务晋升； 3、员工发展计划、员工培训
•绩效管理的误区
把绩效管理等同于绩效评估，那 么绩效管理就仅仅局限于人力资源管 理的范畴，从而使组织的绩效管理与 组织的战略目标割裂，也就无法实现 真正的绩效。只做评估而忽略其他环 节必将导致失败！
•绩效管理的意义
透过绩效考核，挖掘和 改善管理的问题，并将考核 结果与员工利益挂钩，藉此 强化问题意识。
生产绩效管理导入规划
阶段一 成立生产绩效推行组织 阶段二 宣传造势与教育训练 阶段三 建立科学的考核体系 阶段四 推动绩效管理的相关体制
推动绩效管理相关的体制
标准工时的导入 物料编码的导入 生产指令的导入 6S竞赛活动导入 提案改善的导入 目标管理的导入 绩效薪资的导入
安全目标
士气目标
环境 目标
①好的目标要以问题为导向
Problems
② 好目标要具体化（SMART)
SMART原则 明确的
Specific
可测量的 Measurable
可接受的 Attainable