2018浙江地区采购主管职位薪酬报告
公司薪酬管理制度（精选10篇）
公司薪酬管理制度公司薪酬管理制度一、什么是管理制度管理制度是组织、机构、单位管理的工具，对一定的管理机制、管理原则、管理方法以及管理机构设置的规范。
它是实施一定的管理行为的依据，是社会再生产过程顺利进行的保证。
合理的管理制度可以简化管理过程，提高管理效率。
二、管理制度的主要特征1、权威性管理制度由具有权威的管理部门制定，在其适用范围内具有强制约束力，一旦形成，不得随意修改和违犯；2、完整性一个组织的管理制度，必须包含所有执行事项，不能有所遗漏，如发现或新的执行事项产生，应相应的制定管理制度，确保所有事项“有法可依”；3、排它性某种管理原则或管理方法一旦形成制度，与之相抵触的其他做法均不能实行；特定范围内的普遍适用性。
各种管理制度都有自己特定的适用范围，在这个范围内，所有同类事情，均需按此制度办理；4、可执行性组织所设置的管理制度，必须是可执行的，不能偏离组织本身事务，成为一纸空文；5、相对稳定性管理制度一旦制定，在一般时间内不能轻易变更，否则无法保证其权威性。
这种稳定性是相对的，当现行制度不符合变化了的实际情况时，又需要及时修订。
6、社会属性因而，社会主义的管理制度总是为维护全体劳动者的利益而制定的。
7、公平公正性管理制度在组织力对每一个角色都是平等的，任何人不得在管理制度之外。
三、公司薪酬管理制度（精选10篇）管理制度是实施一定的管理行为的依据，是社会再生产过程顺利进行的保证。
合理的管理制度可以简化管理过程，提高管理效率。
以下是小编为大家收集的公司薪酬管理制度（精选10篇），希望对大家有所帮助。
公司薪酬管理制度1第一章总则第一条适用范围本管理制度适用于公司所有编制内员工。
第二条薪酬支付要素公司薪酬支付的要素是：职位价值、员工绩效、员工能力素质、同地区同行业市场薪酬水平。
第三条管理层级及职系公司的各级员工分为四个管理层级：1、高层员工：公司副总经理职位起。
2、中层员工：职能部室、业务部门正副部长职位。
岗位工资薪酬层级体系对应表
附表一:岗位工资薪酬层级体系对应表说明：1、岗位工资＝岗位系数×岗位额定值岗位额定值可据企业情况确定,层级差别越小,则层与层之间的工资差别越小2、公司管理层岗位共分五层,即A层高层管理,B层中层管理,C层主管级管理,D级业务办事层,E层辅助层;各层级须明确划分,清晰明了;3、公司管理层岗位工资分层定级,共分31级；每层分为八级其中A层10级,副级与正级差二级,即总经理从A1起级;4、定级：①定层：根据其所在岗位及其任职情况首先确定其所处的层级岗位分级须划分清晰,岗位职责明确；②定级：按员工岗位能力价值评估表所列项目对本人进行评估后评级,并按实际评级结果对应相应的级别工资;岗位价值评估须针对本岗位情况及本人实际,按评估要求对本人进行事实、合理的评估;评估必须做到公平、公正、公开,适当侧重于两方面人员,即人才与主动性强、克苦、任劳任怨、工作负荷大的人员;根据核定的评估等级,最终确定其薪酬的级次水平;具体参照评估说明.5、实行全员调薪时,主管人员负责对下属人员进行岗位评估并逐步向上审核,最终由董事长审批执行;中层以下管理人员岗位替代和增补的定级定薪,由主管人员评估后,经总经理审批后实施;中层管理人员以上,由董事长审批;6、任何人对本人或其他人定级有疑惑和意见的,均可进行仲裁申诉,其途径主要是与直接主管或相关领导构通,最终仲裁由集团行政部负责组织相关人员进行岗位评估核实;7、岗位工资由基本工资与绩效工资构成,其中基本工资占70%,考核工资占30%；销售、生产等计量明显的岗位可以根据各公司实际适当加重考核的权重比例;考核工资部分每月由主管人员对下属人员进行考核;8、A级岗位,总经理的级次由A1开始至A8级,副总经理级次由B5开始至A6级;9、E级岗位人员,由于劳动量大小差异明显,可以根据实情适当在评估上进行权重加分;10、除年终业绩奖励外,任何人的薪酬均不能有规定项目外的自行增加的额外项目或在帐外进行隐性补贴;11、A级与B级岗位人员应实行年薪制,并确定年薪的基本额度与级别,年终进行统一考评;管理人员工资及福利构成2、福利、补贴及全勤奖部分基层员工参考同类标准执行员工岗位能力价值评估表2、评估项目中其中任何一项评估值为差的,一律按不适于该岗位人员计；如岗位工作量评估结果为较差或可的,该岗位应不另行设立职能另归到其它3、司机、质检、电工等或学历价值较低的岗位,具有相应级别的资质证书的,可以侧重进行综合考虑或加分;4、每项级别均评估为优、良、好、可四档,每档分为二级,即优+、优-,良+、良-,好+、好-,可+、可-;综合评分按同理进行归类.5、工作量按正常的效率值进行估算;兼职情况包括横向兼职与纵向兼职可在工作量项目上进行适当考虑加分,但原则上不能影响全局综合计分;6、根据岗位评估结果,其岗位工资按其对应的级次进行每层的级次跟评估值的级次对应;以C级为例,优+为C1级,优-为C2级,良+为C3级,良-为C4级,好+为C5级,好-为C6级；可+为D1级,可-为D2级；依此类推;7、加分项目：①特别技能岗位人才指少数人所具备的一项或多项技能、能对公司发展起到较重要作用、社会招聘难度大的人员等,可在岗位综合知识与技术水平原价值评估基础上,根据重要性程度、再增加1-5分的分值;该项目加分可由主管人员提出或由本人进行申请;②工作量特别大,任劳任怨,勤奋克苦,起到了良好的带头作用的,可在原工作负荷项目上再加1-5分;8、员工试用期满、每年年初或申请进行工资调级时,均需首先进行岗位能力价值评估;。
第三章职位薪酬体系与职位评价
8.任职资格要求
具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。
9.其他有关信息
该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。
第三十页，编辑于星期五：十七点 二十四分。
第二节 职位评价技术
第三十一页，编辑于星期五：十七点 二十四分。
一、职位评价简介 （一）职位评价的内涵及职位评价方法的类型
第二十二页，编辑于星期五：十七点 二十四分。
职位分析的意义
（1）从组织结构与职位设计的角度来说，职位分析 有助于企业检查自己的工作组织与分工方式，充分了
解每一个职位上的人目前所做的工作，从而可以通过分 析和判断来进行职位上的工作调整或职位再设计，从而 确保每位员工的工作量饱满，工作内容变得更加合理， 同时，避免职位之间出现职能交叉和扯皮现象。
（3）职责（responsibility）
由一项或多项工作任务组成的一个明确 的相关责任领域或业务流程节点。
如：教师的一项工作职责是完成教学工作， 在教学工作中除了课堂教学之外，还包括准 备教学大纲、备课、批改学生作业、组织考 试等多项工作任务。
第十五页，编辑于星期五：十七点 二十四分。
（四）职位（position／job）
（5）从薪酬管理的角度来说，职位分析是职位评价的最重要信息来源。 组织只有获得关于职位的综合性信息，才能相对准确地判断出职位本身 在组织中的相对重要程度或相对价值大小，从而确定职位的价值等级结 果，奠定基本薪酬确定的基础。
第二十七页，编辑于星期五：十七点 二十四分。
（6）从战略的角度来说，职位分析还有助于员工了解组织对他们的工作 要求和绩效期望，从而有助于组织总体目标的实现。 同时，职位分析的过程对于员工、直线管理人员以及人力资源管理人 员来说都具有重要的作用。 首先，有助于员工反省和审查自己的工作内容和工作行为，帮助员 工自觉主动地寻找工作并圆满地实现职位对于企业的贡献。 其次，有助于企业人力资源管理人员充分了解企业经营的各个重要业务
薪酬管理----_薪酬水平及外部竞争性
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（三）市场拖后政策
薪酬的市场拖后政策的实现方式之一是：在每年年底
调薪时，考虑到下一年度全年当中市场薪酬水平的变 动走势，然后大体根据预测到的下年年初时的市场平 均薪酬状况，来确定本企业下年度全年的薪酬水平。
本企业薪酬 预期市场薪酬 来年变化趋势
年初
年中
年底
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（四）混合政策
• 企业在确定薪酬水平时，是根据职位或员 工的类型或是总薪酬的不同组成部分来分 别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所 有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定 位。 • 具有灵活性和针对性。
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薪酬数据的频度分析：办公 室主任
薪酬浮动范围
4000~4250 4251~4500 4501~4750 4751~5000 5001~5250 5251~5500 5501~5750 5751~6000 6001~6250 6500~6750
300
500
700
900
1
2
3
4
5
6
7
8
9
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企业工资等级的划分
薪酬调查结果分析报告
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第三节
薪酬水平定位
相对市场平均水平， 公司在薪酬上采取何种策略？
在确定薪酬 水平时，企 业需要解决 的基本问题
如果采取领先（拖后）策略， 领先（拖后）的比例是多少？
在总体薪酬中， 基本工资占到多大的比重？
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第五章
薪酬水平及其外部竞争性
1
主要内容及重点
第一节 薪酬水平及外部竞争性概述
一、薪酬水平及外部竞争性的概念 二、薪酬水平及外部竞争性的作用
√
第二节 市场薪酬调查
一、市场调查概述 1、调查的概念 2、调查种类 二、实施步骤
【人力资源】上海市部分外资企业薪酬行情概览精编版
经济学学士。7年人事行政工作经验，现任企业人事经理职务，负责公司招聘、培训、考核及其各项制度的建立、监督执行，并负责固定资产及办公用品、消耗品的采购申领保管。
5，000
（税前）
法务专员
经济法专业本科。2年律师事务所工作经验，现任企业法务专员，负责起草各类预售、销售合同、承诺书、补充协议，合作协议、章程、细则；对公司员工进行法律指导、培训。
18000
（税前）
高级软件工程师
工学士：具3年外企软件开发经验，现任高级软件工程师，负责编写电子表单流程管理体系，公司网站开发，指纹识别系统开发与维护。
10000
（税前）
项目经理
计算机硕士：具多年软件研发经验，近4年任外企项目经理，负责项目开发计划制定，资料准备，项目监督、协调：熟悉数据库、嵌入式系统、软件工程等。
8000
（税前）
采购经理
本科：具6年企业采购评估管理经验，现任采购经理，负责供应链整合与优化，制定完善的采购程序，供应商开发与管理，采购成本控制。
8000
（税前）
人事经理
具法律顾问经验及近8年人事管理经验，现任人事部经理，负责制定公司管理制度、组织结构和岗位描述，建立员工工资、奖金、培训和业绩评估系统，办公室管理等。
5500
（税前）
生产主管
电气自动化本科：具5年外企电子产品企业生产管理经验，现任生产主管，负责技术指导，产品生产管理及工艺指导，新品试生产及工艺安排
3800
（税前）
财务经理
经济学学士：具近10年财务管理经验，现任外企财务经理，负责建立、健全公司会计核算及报告系统、内部控制系统，分析生产报告，控制质量，成本分析。
9，500
（税前）
美世薪酬调查报告
12
SP产品管理 (无线增值类公司使用)
新产品策划
24
现有产品策划
24
版权采购及合作
24
音效处理
25
产品运营
25
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06/2008
2008 China Internet Benchmark Positions
软件/产品开发 首席技术官
2008 China Internet Benchmark Positions
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C-2
06/2008
财务及会计 职业层级
M6 部门总监 M6- 部门副总监 M5 子部门部长 M5- 子部门副部长 M4 高级经理 M4- 副高级经理 M3 经理 M3- 副经理 M2 主管 M1 组长
2008 China Internet Benchmark Positions
税务 11.000.361 财务及会计总监 11.000.360 财务及会计副总监 11.400.351 税务部部长 11.400.350 税务部副部长 11.401.341 税务高级经理 11.401.340 税务副高级经理 11.401.331 税务经理 11.401.330 税务副经理 11.402.32 税务主管
3
第三部分 - 基准职位矩阵
2008 China Internet Benchmark Positions
2008年中国互联网行业薪酬福利调研
基准职位矩阵
目录
综合管理 总经理\业务单元总经理
财务及会计 财务 会计 内部审计 税务 投资关系 并构管理
矿业有限公司煤矿人员招聘薪酬对比和岗位职责描述
矿业有限公司煤矿人员招聘薪酬对比和岗位职责描述矿业有限公司煤矿人员招聘薪酬对比和职位工作职责部门职务招聘人数新疆平均工资山西平均工资备注总经理(矿长) 1生产副总经理(副 1 矿长）机电副总经理(副经营班子 1 矿长)安全副总经理(副 1 矿长)总工程师 1经理（采矿副总工 1 程师) 总工办副经理(地质主管) 1测量主管 1经理 1行政主管 1 行政人事部人事主管司机 2经理兼合同主管 1 计划合同部预算主管 1经理兼调度 1 工程管理部矿建、工建 1经理兼设备主管 1 机电设备部电气主管 1经理 1 物资供应部物资采购主管 2经理 1 安全监察部安全主管 2经理 1 开发部供电供水证照主管 1经理 1 财务部会计 1出纳 1合计 28经营班子：1. 总经理(矿长)岗位职责:1。
根据公司的总体战略目标，组织制定公司的战略发展规划,经营模式、业务流程和工作流程，贯彻执行公司的信息、财务、行政、人力资源和市场管理制度，对下属业绩进行考核评估，保证公司的正常运作。
2. 根据公司的总体战略目标，组织制定公司的战略发展规划，并监督实施，确保公司总体战略目标的达成;3. 根据按照公司实际情况以及市场的走势，组织设计制定公司经营模式、业务流程和工作流程，主持所管辖部门日常经营和管理工作,使公司在未来的市场竞争中能够有更好的效益；4. 根据公司的相关理念，负责制定公司的信息、财务、行政、人力资源和市场管理制度，为各个部门业务开展和经营管理工作营造科学、规范、良好的组织环境和企业文化;5。
对直接部属的工作进行监督检查，按照绩效考核体系以及任务的性质，对其业绩进行考核评估，提交奖惩、任免方案，保证部署的工作顺利完成，并确保直接下属能力上符合公司发展要求;6. 协调公司内外的关系，为公司赢得良好的运作环境；组织处理公司层面的重大突发事件，保证公司的正常运作。
薪酬水平分位值 10分位 25分位 50分位 75分位 90分位乌鲁木齐（元/年） ,107，864 ，142，327 ,245,177 ，465，552 ,860，804 太原（元/年) ，107,488 ,141，832 ,244,324 ,463，933 ，857,809建议年薪资:24万-45万2。
采购主管岗位职责范本（三篇）
采购主管岗位职责范本一、职位概述：采购主管是负责组织和管理企业采购工作的核心岗位，主要负责制定采购计划、实施采购活动、管理供应商关系以及监管采购流程等工作。
通过科学合理地组织采购工作，确保企业材料的供应充足、价格优惠，提高企业的运营效率和竞争力。
二、工作职责：1. 制定采购计划：负责根据企业发展需求和市场状况，制定年度、季度和月度的采购计划，并进行审核和调整，确保采购工作的科学性和合理性。
2. 供应商选择与管理：负责寻找、筛选和评估供应商，建立供应商数据库，重点关注供应商的质量、价格、交货期、服务等方面的表现，与供应商建立良好的合作关系。
3. 采购合同管理：负责与供应商洽谈、签订采购合同，明确双方的权益和责任，合理规避风险，同时对合同履行进行监督和管理，确保合同的执行和目标的达成。
4. 采购流程管理：负责制定和完善采购流程、制度和标准，建立科学有效的采购管理体系，规范采购活动，提高采购工作的效率和质量。
5. 采购成本控制：负责制定采购成本控制目标和措施，通过供应商谈判、竞价等方式，争取更优质的采购价格，同时注重降低采购成本，提高企业的利润率。
6. 协调内外部资源：与企业内部各相关部门紧密合作，及时了解各部门的需求，协调资源安排，确保采购工作的顺利进行；与供应商建立良好的沟通渠道，及时了解市场信息和动态，确保采购的及时性和准确性。
7. 采购绩效评估：负责建立采购绩效评估体系，通过设定合理的绩效指标和评估方法，对采购员的工作进行定期评估和考核，激励采购员提高工作质量和效率。
8. 团队管理与培训：负责组建和管理采购团队，明确团队目标和职责，提高团队凝聚力和工作效率；组织和开展采购培训，提升团队成员的专业能力和知识水平。
9. 采购风险管理：负责分析和评估采购的各类风险，制定相应的风险应对方案，降低采购风险对企业的影响，确保采购工作的稳定和可持续发展。
三、任职要求：1. 学历要求：本科及以上学历，采购、供应链管理等相关专业优先。
美世薪酬调查报告
P3 高级 P2 中级 P1 初级
2008 China Internet Benchmark Positions
人力资源-综合
人力资源-招聘
人力资源-培训及发展
人力资源-薪酬及福利
13.000.361 人力资源总监
13.000.361 人力资源总监
页码
14 14 14 14 15 15 15 15 16
18 18 18 18 19 19 19 19
公司事务及管理
政府关系及投资者关系
9
公司计划
9
办公室行政管理（办公室采购）
9
秘书支持
9
公共关系
10
信息技术—内部支持及管理
信息技术管理
21
信息系统管理
21
信息技术支持与运行
21
IT采购
21
网络安全
22
Copyright 2008 Mercer
All rights reserved
C-3
06/2008
财务及会计 职业层级
M6 部门总监 M6- 部门副总监 M5 子部门部长 M5- 子部门副部长 M4 高级经理 M4- 副高级经理 M3 经理 M3- 副经理 M2 主管 M1 组长
I5 行业专家 I4 资深 I3 高级 I2 中级 I1 初级
2008 China Internet Benchmark Positions
税务 11.000.361 财务及会计总监 11.000.360 财务及会计副总监 11.400.351 税务部部长 11.400.350 税务部副部长 11.401.341 税务高级经理 11.401.340 税务副高级经理 11.401.331 税务经理 11.401.330 税务副经理 11.402.32 税务主管
采购部工作方案（精选6篇）
采购部工作方案（精选6篇）采购部篇1一.采购部绩效考核的目的：采购部严格把关公司产品采购，因此它首先具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。
另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。
绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。
薪酬与物质奖励仍是激励员工的重要工具。
绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。
绩效考核对于员工的培训与发展同样有重要意义。
绩效考核同时具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用，并且绩效考核的结果可提供给其他职能部门，以供制定有关决策时作为参考。
指导思想：采购部严格执行便民购物网公司的指导思想，以便民为主要原则，全力打造百姓的便捷、绿色购物网站。
我部思想原则坚持按照各尽所能、按劳分配原则，结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。
以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高的岗位倾斜。
构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。
二.采购部绩效考核的主体组成采购部部在选择考核主体时，采用360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。
上司考核的即CEO对采购经理、采购主管，的工作性质、工作表现，业绩水平等进行考核，考核结果与加薪、奖惩相结合，并与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。
同事考核的是便民购物网各同级部门同事对被考评者在了解全面、真实的情况下做出的考核结果。
适用的情况是在项目小组中，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。
下属考核可以帮助采购部经理发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使其受到有效监督。
下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展，所以下属考核只占一小部分。
人力资源管理工具大全
人力资源管理工具大全人力资源管理工作的高效执行有赖于人力资源管理工具，系统化的人力资源管理工具有助于提高人力资源管理工作的水平。
无论是“选人”、“育人”、“用人”、“留人”还是“辞人”，都需要一整套实务化的工具来支持。
《人力资源管理工具大全》将人力资源管理工作逐项展开，对企业组织结构设计、工作分析与评价、职位说明书、能力素质模型、人力资源规划、人员招聘管理、笔试与面试、培训运营管理、培训课程开发、绩效管理、薪酬福利设计、人员素质测评、员工日常事务管理、企业劳动关系管理等16项工作分别细化，并提供了执行每项工作必备的文案、制度、表格、流程和方案。
材料在限定时间内免费领取。
具体规则见文末。
干货目录1.企业组织结构设计1.1 组织结构类型1.1.1 直线制组织结构1.1.2 职能制组织结构1.1.3 矩阵制组织结构1.1.4 事业部制组织结构1.1.5 直线职能制组织结构1.2 各类型企业组织结构范本1.2.1 生产企业组织结构范本1.2.2 销售企业组织结构范本1.2.3 地产企业组织结构范本1.2.4 科技公司组织结构范本1.2.5 物业公司组织结构范本1.2.6 物流公司组织结构范本1.2.7 广告公司组织结构范本1.2.8 会展公司组织结构范本1.2.9 装饰公司组织结构范本1.3 通用部门组织结构范本1.3.1 行政部组织结构1.3.2 后勤部组织结构1.3.3 物业部组织结构1.3.4 销售部组织结构1.3.5 市场部组织结构1.3.6 财务部组织结构1.3.7 生产部组织结构1.3.8 技术部组织结构1.3.9 质管部组织结构1.3.10 设备部组织结构1.3.11 采购部组织结构1.3.12 运输部组织结构1.3.13 配送部组织结构1.3.14 客户服务部组织结构1.3.15 人力资源部组织结构2.工作分析与评价2.1 工作分析方法与工具2.1.1 访谈法与访谈提纲2.1.2 观察法与操作样例2.1.3 问卷调查法与调查表2.1.4 关键事件法与操作样例2.1.5 工作日志法与操作样例2.2 工作评价方法与工具2.2.1 职位排列法2.2.2 职级分类法2.2.3 要素计点法2.2.4 要素比较法2.2.5 海氏工作评价系统2.3 工作分析实施案例2.3.1 AA公司的工作分析2.3.2 AB公司的职位说明书3.职位说明书范本3.1 管理类人员职位说明书3.1.1 总经理职位说明书3.1.2 营销总监职位说明书3.1.3 财务总监职位说明书3.1.4 采购总监职位说明书3.1.5 生产总监职位说明书3.1.6 技术总监职位说明书3.1.7 质量总监职位说明书3.1.8 工程总监职位说明书3.1.9 行政总监职位说明书3.1.10 人力资源总监职位说明书3.1.11 总经理助理职位说明书3.2 生产类人员职位说明书3.2.1 生产经理职位说明书3.2.2 车间主任职位说明书3.2.3 生产班组长职位说明书3.2.4 生产计划专员职位说明书3.2.5 生产调度专员职位说明书3.2.6 设备管理专员职位说明书3.3 质检类人员职位说明书3.3.1 质检部经理职位说明书3.3.2 来料检验专员职位说明书3.3.3 制程检验员职位说明书3.3.4 成品检验员职位说明书3.4 技术类人员职位说明书3.4.1 技术部经理职位说明书3.4.2 工艺工程师职位说明书3.4.3 技术专员职位说明书3.5 研发类人员职位说明书3.5.1 研发经理职位说明书3.5.2 研发工程师职位说明书3.5.3 研发专员职位说明书3.6 销售类人员职位说明书3.6.1 销售经理职位说明书3.6.2 销售主管职位说明书3.6.3 渠道主管职位说明书3.6.4 促销主管职位说明书3.6.5 销售代表职位说明书3.7 市场类人员职位说明书3.7.1 市场经理职位说明书3.7.2 企划主管职位说明书3.7.3 公关主管职位说明书3.7.4 市场助理职位说明书3.7.5 品牌专员职位说明书3.7.6 调研专员职位说明书3.8 财务类人员职位说明书3.8.1 财务经理职位说明书3.8.2 财务主管职位说明书3.8.3 财务分析主管职位说明书3.8.4 成本控制主管职位说明书3.8.5 审计主管职位说明书3.8.6 融资主管职位说明书3.8.7 投资主管职位说明书3.8.8 会计职位说明书3.8.9 出纳职位说明书3.9 采购类人员职位说明书3.9.1 采购经理职位说明书3.9.2 采购主管职位说明书3.9.4 采购专员职位说明书3.10 物流类人员职位说明书3.10.1 物流经理职位说明书3.10.2 运输主管职位说明书3.10.3 仓储主管职位说明书3.11 物业类人员职位说明书3.11.1 物业经理职位说明书3.11.2 维修主管职位说明书3.11.3 绿化主管职位说明书3.12 工程类人员职位说明书3.12.1 工程经理职位说明书3.12.2 土建工程师职位说明书3.12.3 水暖工程师职位说明书3.12.4 电气工程师职位说明书3.12.5 预算员职位说明书3.12.6 测量员职位说明书3.12.7 材料员职位说明书3.12.8 安全员职位说明书3.13 行政类人员职位说明书3.13.2 办公室主任职位说明书3.13.3 行政助理职位说明书3.13.4 行政秘书职位说明书3.13.5 后勤主管职位说明书3.13.6 车辆主管职位说明书3.14 人力资源类人员职位说明书3.14.1 人力资源经理职位说明书3.14.2 招聘主管职位说明书3.14.3 培训主管职位说明书3.14.4 薪酬主管职位说明书3.14.5 员工关系专员职位说明书4.能力素质模型4.1 能力素质模型的构建4.1.1 明确目标与定义标准4.1.2 选取样本进行分析4.1.3 建立能力素质模型4.1.4 能力素质模型的评估确认4.1.5 能力素质模型的使用和完善4.2 8类人员能力素质模型4.2.1 销售人员能力素质模型4.2.2 市场人员能力素质模型4.2.3 采购人员能力素质模型4.2.4 生产人员能力素质模型4.2.5 质检人员能力素质模型4.2.6 客服人员能力素质模型4.2.7 财务人员能力素质模型4.2.8 行政人员能力素质模型4.2.9 人力资源人员能力素质模型5.人力资源规划5.1 人力资源规划方法5.1.1 经验预测法5.1.2 德尔菲法5.1.3 定员定额法5.1.4 回归分析法5.2 人力资源规划流程5.2.1 人力资源需求预测流程5.2.2 人力资源供给预测流程5.2.3 人力资源战略规划流程5.3 人力资源规划表单5.3.1 人力资源规划表5.3.2 人力需求预测表5.3.3 人力供给预测表5.3.4 人员编制增减表5.3.5 人员增补申请表5.4 人力资源规划文案5.4.1 人力资源规划管理规范5.4.2 人力资源规划书5.5 人力资源规划案例5.5.1 某生产公司人力资源规划管理5.5.2 某制造企业人力资源规划实例6.人员招聘管理6.1 招聘工作流程6.1.1 招聘计划工作流程6.1.2 内部招聘管理流程6.1.3 外部招聘管理流程6.1.4 员工招聘管理流程6.2 招聘管理表单6.2.1 人员需求申请表6.2.2 人员招聘申请表6.2.3 人员招聘计划表6.2.4 招聘工作计划表6.2.5 招聘职位申请表6.2.6 员工应聘登记表6.2.7 招聘费用估算表6.3 招聘管理制度6.3.1 公司人员招聘制度6.3.2 员工招聘实施细则6.3.3 内部竞聘管理制度6.3.4 外部招聘管理制度6.3.5 新进人员任职细则6.4 招聘管理文案6.4.1 招聘计划书6.4.2 招聘工作计划6.4.3 校园招聘实施方案6.4.4 内部竞聘方案6.4.5 招聘工作总结报告6.5 招聘管理案例6.5.1 某设计公司的招聘渠道选择6.5.2 某科技公司实施的网络招聘7.笔试与面试7.1 各岗位笔试题7.1.1 销售人员笔试试题7.1.2 行政秘书笔试试题7.1.3 行政人事笔试试题7.1.4 基层管理人员笔试试题7.2 各岗位面试题7.2.1 销售人员面试试题7.2.2 采购人员面试试题7.2.3 管理人员面试试题7.2.4 文秘助理人员面试试题7.2.5 客户服务人员面试试题7.3 6项能力面试题设计7.3.1 分析决策能力7.3.2 人际沟通能力7.3.3 团队合作能力7.3.4 情绪控制能力7.3.5 灵活应变能力7.3.6 团队领导能力7.4 面试管理表单7.4.1 面试评估表7.4.2 面试综合考核表7.5 面试管理制度7.5.1 招聘笔试管理制度7.5.2 面试实施管理细则7.6 面试管理文案7.6.1 面试通知单7.6.2 面试工作总结7.6.3 结构化面试实施方案8.合同与试用8.1 录用管理流程8.1.1 新员工录用工作流程8.1.2 试用期考核工作流程8.2 员工试用表单8.2.1 员工入职登记表8.2.2 新员工试用表8.2.3 试用期鉴定表8.2.4 新员工转正表8.2.5 合同签收备案表8.3 人员录用文案8.3.1 员工录用通知单8.3.2 劳动合同续签协议9.培训运营管理9.1 培训管理流程9.1.1 培训需求分析流程9.1.2 培训计划制订流程9.1.3 员工培训管理流程9.1.4 培训外包管理流程9.2 培训管理表单9.2.1 培训调查意见表9.2.2 培训需求调查表9.2.3 员工培训申请表9.2.4 外派培训申请表9.2.5 培训需求登记表9.2.6 员工培训计划表9.2.7 培训实施计划表9.2.8 培训预算执行表9.2.9 培训成绩评定表9.2.10 培训效果调查表9.2.11 培训评估调查表9.2.12 员工培训档案表9.3 培训管理方案设计9.3.1 员工入职培训方案9.3.2 销售人员培训方案9.3.3 生产人员培训方案9.3.4 技术人员培训方案9.3.5 管理人员培训方案9.4 培训管理制度设计9.4.1 新员工入职培训制度9.4.2 员工在职培训制度9.4.3 外派培训管理制度9.4.4 培训讲师管理制度9.5 培训管理工作文案9.5.1 培训通知书9.5.2 培训外包协议9.5.3 外派培训协议9.5.4 培训评估报告9.6 培训管理工作案例9.6.1 某生产企业的入职培训9.6.2 某制造企业的培训难题10.培训课程开发10.1 培训课程开发工具10.1.1 ISD模型10.1.2 HPT模型10.1.3 CBET模型10.1.4 ADDIE模型10.1.5 DACUM模型10.2 培训课程体系设计10.2.1 新进销售人员的培训课程体系设计10.2.2 新进一线生产人员的培训课程体系设计10.2.3 新任班组长的培训课程体系设计10.2.4 新进中层管理人员的培训课程体系设计10.3 培训课程开发制度设计10.3.1 培训课程设计管理办法10.3.2 培训课程实施管理办法10.4 培训课程开发工作案例10.4.1 某公司《问题解决》课程设计案例10.4.2 某公司《高效沟通》课程设计案例10.4.3 某公司《有效指导》课程设计案例11.绩效管理11.1 绩效考核方法11.1.1 目标管理法11.1.2 KPI考核法11.1.3 360度考核法11.1.4 基于BSC的绩效考核11.2 绩效考核工作流程11.2.1 员工绩效管理流程11.2.2 目标设定工作流程11.3 绩效考核量表设计11.3.1 管理人员考核表11.3.2 绩效考核申诉表11.3.3 绩效面谈记录表11.3.4 绩效反馈面谈表11.3.5 员工绩效改进计划表11.3.6 销售部KPI指标设计11.3.7 财务部KPI指标设计11.3.8 生产部KPI指标设计11.3.9 采购部KPI指标设计11.3.10 技术部KPI指标设计11.3.11 研发部KPI指标设计11.3.12 质管部KPI指标设计11.3.13 工程部KPI指标设计11.3.14 物业部KPI指标设计11.3.15 物流部KPI指标设计11.3.16 市场部KPI指标设计11.3.17 客服部KPI指标设计11.3.18 行政部KPI指标设计11.3.19 后勤部KPI指标设计11.3.20 人力资源部KPI指标设计11.3.21 销售人员考核量表设计11.3.22 财务人员考核量表设计11.3.23 生产人员考核量表设计11.3.24 采购人员考核量表设计11.3.25 技术人员考核量表设计11.3.26 研发人员考核量表设计11.3.27 质检人员考核量表设计11.3.28 工程人员考核量表设计11.3.29 物业人员考核量表设计11.3.30 物流人员考核量表设计11.3.31 市场人员考核量表设计11.3.32 客服人员考核量表设计11.3.33 行政人员考核量表设计11.3.34 后勤人员考核量表设计11.3.35 人力资源人员考核量表设计11.4 绩效考核制度设计11.4.1 绩效管理制度11.4.2 采购部绩效考核制度11.4.3 生产车间绩效考核制度11.4.4 中高层人员绩效考核制度11.5 绩效考核方案设计11.5.1 生产总监目标责任书11.5.2 销售总监目标责任书11.5.3 财务总监目标责任书11.5.4 项目经理目标责任书11.5.5 销售人员绩效考核方案11.5.6 生产人员绩效考核方案11.5.7 采购人员绩效考核方案11.5.8 行政秘书绩效考核方案11.5.9 配送人员绩效考核方案11.5.10 市场调查人员绩效考核方案11.5.11 客户服务人员绩效考核方案11.5.12 工程施工项目部绩效考核方案11.6 绩效考核工作文案11.6.1 绩效考核工作计划11.6.2 绩效考核总结报告11.7 绩效考核工作案例11.7.1 难以实施的绩效考核11.7.2 某公司的绩效沟通12.薪酬福利设计12.1 薪酬福利管理流程12.1.1 工作岗位评价流程12.1.2 薪酬调查实施流程12.1.3 薪酬体系设计流程12.1.4 薪酬福利管理流程12.2 薪酬管理工作表单12.2.1 企业薪酬调查表12.2.2 员工岗位工资表12.2.3 岗位薪点对照表12.2.4 薪酬比例配置表12.2.5 企业员工调薪表12.2.6 员工加班申请表12.2.7 员工工资核算表12.2.8 员工奖金核定表12.2.9 中夜班津贴申请12.3 薪酬管理方案设计12.3.1 销售人员提成设计方案12.3.2 生产人员计件工资方案12.3.3 技术人员薪酬设计方案12.3.4 高管人员薪酬激励方案12.4 薪酬管理制度设计12.4.1 员工奖金管理制度12.4.2 员工福利管理制度12.4.3 公司津贴管理制度12.4.4 公司薪酬管理制度12.5 薪酬管理工作案例12.5.1 某科技公司的班车问题12.5.2 某商场实施的奖惩制度13.人员素质测评13.1 营销人员素质测评13.1.1 营销人员素质测评要素构成13.1.2 营销人员素质测评方案范例13.2 生产人员素质测评13.2.1 生产人员素质测评要素构成13.2.2 生产人员素质测评方案范例13.3 技术人员素质测评13.3.1 技术人员素质测评要素构成13.3.2 技术人员素质测评方案范例13.4 财务人员素质测评13.4.1 财务人员素质测评要素构成13.4.2 财务人员素质测评方案范例13.5 行政人员素质测评13.5.1 行政人员素质测评要素构成13.5.2 行政人员素质测评方案范例13.6 管理人员素质测评13.6.1 管理人员素质测评要素构成13.6.2 管理人员素质测评方案范例14.员工日常事务管理14.1 日常事务管理流程14.1.1 出差管理流程14.1.2 离职管理流程14.2 日常事务管理表单14.2.1 出勤统计表14.2.2 员工请假表14.2.3 出差申请单14.2.4 奖惩申报表14.2.5 离职申请表14.2.6 离职面谈表14.2.7 离职结算表14.2.8 离职交接表14.2.9 优秀员工推荐表14.2.10 员工调动申请表14.2.11 员工提案建议书14.2.12 员工提案评定表14.2.13 提案管理记录表14.2.14 提案改善成果报告表14.3 日常事务管理制度14.3.1 员工考勤管理制度14.3.2 员工出差管理制度14.3.3 员工休假管理制度14.3.4 员工提案奖励办法14.3.5 员工离职管理制度15.企业员工手册管理15.1 企业员工手册编写15.1.1 员工手册编写内容15.1.2 员工手册编写程序15.2 各行业员工手册编写范例15.2.1 销售公司员工手册15.2.2 科技公司员工手册15.2.3 商场超市员工手册15.2.4 物流公司员工手册15.2.5 建筑企业员工手册15.2.6 地产公司员工手册15.2.7 家电制造公司员工手册16.企业劳动关系管理16.1 劳动关系管理工作表单16.1.1 员工满意度调查问卷16.1.2 劳动争议调解申请表16.1.3 劳动争议调解协议书16.2 劳动关系管理工作文案16.2.1 保密协议16.2.2 竞业限制协议16.2.3 劳动合同变更协议书16.3 劳动关系管理工作案例16.3.1 某销售公司融洽的团队关系的构建16.3.2 因不能履行培训协议而发生的劳动争议干货预览篇幅所限，随机展示小部分以下图片，放大查看更清晰。
企业薪酬调查分析报告
公司薪酬调查分析报告进入尾声，国内面临着产业经济转型，公司面临着前所未有旳挑战。
房价、物价旳不断增长，公司旳用工成本也逐年增长。
究竟花多少钱才干招到合适旳人，究竟应当如何定薪酬，年度调薪该如何做，特此出具薪酬分析报告，作为公司人力资源薪酬调节之根据。
在薪酬调查数据方面使用：前程无忧、智联招聘、职友集、看准网、人力资源网、太和顾问等网络平台、职业信息平台、数据分析公司旳综合薪酬数据。
本报告分为：全国薪酬数据，全省薪酬数据，行业薪酬分析和各职级职位薪酬对比等几部分。
（一）全国薪酬数据1、各省市薪酬状况对比调查表白，沿海地区薪资明显高于内地省市，上海领跑全国薪资，海地区中北京、广东、浙江、江苏为经济强省，福建、天津、山东、辽薪资在沿海地区为第二梯队；西部地区四川、重庆、新疆薪资状况较佳，其西部省市样本太少未列入记录；中部地区经济发展不平衡，整体落后于沿海区，山西、河南、江西在中部地区薪资较低。
2、全国薪酬分布状况调查表白，有 25.42% 旳专人薪资在 3001-3500 元范畴，有36.75% 旳专人薪资在-3000 范畴，尚有11.33% 旳专人在4001-4500 范畴，共有超过62.17% 旳专人薪资在 -3500 范畴；有18.31% 旳主管在 3001-3500 范围，有 28.26% 旳主管薪资在 3501-4500，有 16.71% 旳主管在 5001-6000 范畴，共有46.57% 旳主管在 3001-4500范畴；有 19.54% 旳经理在 5001-6000 范畴，有 12.51% 旳经理在 7001-8000 范畴，尚有 11.77% 旳经理在 4001-4500 范畴，共有 46.85% 旳经理在 5001-9000 范畴；有13.47%旳总监在1-15000范畴，有12.15%旳总监在9001-10000范畴，有11.27% 旳总监在15001-0 范畴，共有39.68% 旳总监在10001-25000 范畴。
关于采购经理涨薪的请示
关于采购经理涨薪的请示
尊敬的领导：
我是公司的一名采购经理，我向您请示关于我的薪资调整的事宜。
我认为，基于以下几个原因，我应该获得一定的涨薪幅度。
作为公司的采购经理，我负责管理和执行公司的采购工作。
在过去的一年里，我以高度的责任心和敬业精神，有效地组织了采购团队，并与供应商建立了良好的合作关系。
在我担任采购经理期间，公司的采购成本得到了有效的控制，同时保证了供应链的稳定性。
我的工作成果直接影响了公司的运营效率和利润率的提升。
我在过去的一年里积极参与了公司的采购策略制定和供应商评估工作。
我经常与其他部门的同事合作，确保采购计划与公司的战略目标相一致。
同时，我也积极关注市场变化，不断寻求新的供应商合作机会，以降低采购成本并提高产品质量。
我的努力使得公司在市场竞争中具备了更强的竞争力。
在过去的一年里，我不断提升自己的专业能力。
我积极参加相关培训和学习，通过了供应链管理和采购管理的专业认证考试。
这些专业知识的学习使我更加深入地了解采购管理的最佳实践，并在实际工作中应用这些知识。
我相信，我的专业能力的提升对公司的采购工作有着积极的影响。
基于以上原因，我请求对我的薪资进行适当的调整。
我希望能够得到一定幅度的涨薪，以体现我在过去一年里的辛勤工作和取得的成绩。
涨薪将激励我更加努力地工作，为公司的发展做出更大的贡献。
我希望领导能够审慎考虑我的请求，并给予积极的回复。
我相信，我的努力和贡献值得得到公司的认可和回报。
谢谢！
此致
敬礼。
采购分管领导三年考核
采购分管领导三年考核摘要：一、考核背景二、考核内容及标准三、考核流程四、考核结果及分析五、对采购分管领导的建议正文：【一、考核背景】为了更好地推动公司采购业务的开展，提高采购分管领导的业务水平和管理能力，公司决定对采购分管领导进行三年一度的绩效考核。
本次考核主要从业务能力、管理能力、团队协作、工作态度等方面对采购分管领导进行评估。
【二、考核内容及标准】1.业务能力：采购分管领导需要具备丰富的采购经验，熟悉采购流程，能够独立完成采购项目，并在采购过程中为公司节省成本。
2.管理能力：采购分管领导需要具备一定的团队管理能力，能够带领团队按时完成采购任务，保证采购工作的顺利进行。
3.团队协作：采购分管领导需要具备良好的沟通协调能力，能够与其他部门和公司内部团队进行有效沟通，提高采购工作效率。
4.工作态度：采购分管领导需要具备认真负责、积极主动的工作态度，对采购工作有高度的热情和投入。
【三、考核流程】1.制定考核方案：公司人力资源部根据公司要求和采购分管领导的职责，制定具体的考核方案。
2.考核实施：在考核期间，采购分管领导按照考核方案的要求，完成各项工作任务。
3.评分汇总：考核结束后，各部门根据考核方案对采购分管领导进行评分，人力资源部汇总计算平均分。
4.结果反馈：人力资源部将考核结果反馈给采购分管领导，对其进行绩效面谈，提出改进意见和建议。
【四、考核结果及分析】1.结果分析：根据考核评分，采购分管领导在各项指标中表现良好，特别在业务能力和管理能力方面得到了较高的分数。
2.成果展示：采购分管领导在考核期间完成了多个采购项目，为公司节省了大量成本，取得了显著的业绩。
3.不足之处：在团队协作方面，采购分管领导与其他部门的沟通还有待加强。
【五、对采购分管领导的建议】1.继续提升业务能力，积累采购经验，为公司提供更优质的采购服务。
2.加强团队管理，注重培养和激励下属，提高整个采购团队的工作效率。
3.加强与各部门的沟通协作，促进公司内部团队之间的信息流通和资源共享。
杭州地铁披露董事长年薪百万，带你了解其他地铁公司领导年薪
杭州地铁披露董事长年薪百万，带你了解其他地铁公司领导年薪近日，杭州市地铁集团公布了其领导班子的2020年度薪酬信息情况，纷纷让业内人士投来羡慕的目光，杭州地铁董事长税前的年薪报酬为107.57万元，总经理税前的年薪报酬为106.32万元，妥妥的甲方稳定高收入阶层。
其他杭州地铁的领导层，任期满一年的最低年薪为79.5万元，领导班子年入为79.5-107.57万元。
同时，站长也为大家找来的国内其他地铁公司领导班子的年薪收入，方便大家对比，均为税前的收入，统计年份为2017-2020年左右的数据，让我们一起来看看国内龙头甲方单位的领导层都是怎么样的一个薪资水平，具体如下：一、上海地铁统计年份为2018年，领导班子成员年薪差距比较大，最低为52.4396万元，最高为81.87万元，加上2015-2017任期激励收入后，上海地铁的最高年薪达到了约119万元，超过了杭州地铁的领导班子最高年薪，为长三角地区地铁公司的最高薪酬。
二、宁波地铁统计年份为2020年，任期满一年的领导，最低年薪73.65万元，最高年薪99.42万元，接近杭州地铁的水平，长三角地区的地铁公司领导待遇确实不错。
三、南京地铁统计年份为2018年，任期满一年的领导，最低年薪70.49万元，最高年薪92.4万元，这个是三年前的薪酬水平，算上年薪增幅的话，到现在来看，最高年入肯定是超过百万的领导层。
四、武汉地铁统计年份为2018年，任期满一年的领导，最低年薪52.6057万元，最高年薪63.7645万元，加上社会保险、企业年金、补充医疗保险及住房公积金的部分后，整体领导班子的年薪可以达到约70-84万元的水平。
五、成都地铁统计年份为2017年，任期满一年的领导，最低年薪52.4414万元，最高年薪58.0198万元，领导班子之间的年薪收入差距不大。
这是四年前的薪酬水平，不知道目前涨到了多少，虽然成都现在已经属于新一线城市了，经济总量也很高，但是毕竟属于西部城市，待遇与长三角地区还是有一定差距。
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雨陈国际贸易有限公司高管薪酬激励问题与对策研究专业：人力资源管理班级：2007级1班姓名：胡海宇目录引言 (5)1概述 (5)1.1企业高管的界定 (5)1.2高管薪酬 (6)1.3高管报酬激励的理论基础 (6)1.4雨陈国际贸易有限公司概述 (9)2. 雨陈国际贸易有限公司高管薪酬激励存在的问题 (10)2.1高管薪酬激励制度环境不完善 ........................ 错误！未定义书签。
2.2公司整体薪酬结构不合理............................... 错误！未定义书签。
2.3高管薪酬制度不规范 (16)3．对策............................... 错误！未定义书签。
3.1提高薪酬水平............................................... 错误！未定义书签。
3.2改变旧观念适应变革,正确认识薪酬激励理论.... 错误！未定义书签。
3.3注重长期激励，建立“双赢”的局面............... 错误！未定义书签。
3.4实施多层次，有差别的激励机制 ..................... 错误！未定义书签。
结论. (19)致谢 (20)参考文献 (21)薪酬制度是公司治理的一个重要方面，一套好的薪酬制度将会有助于企业的发展和成长。
我国改革开放已经走过了几十年的历史，现代企业制度的框架已经建立起来，也正是随着市场经济的发展，管理层的薪酬激励越来越受到利益相关者的关注，其重要性也日益突出。
企业经理人科学正确的决策直接影响着与企业相关各利益主体的利益，所以对经理人的激励是现代企业治理的重要内容之一，在我国现代企业制度建立健全过程中，企业高级管理人员薪酬激励问题一直都是被广泛关注的话题。
一个行之有效的薪酬激励机制对于发挥公司人力资源潜力，建立积极向上的企业文化并推动企业不断发展都至关重要。
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一、调研概述 1.1 薪酬调研简介
本次薪酬调研由薪酬网全程控制，调查的企业覆盖多个行业、多种企业性质，调查项 目涉及工 资、补贴、奖金、福利等薪酬项目及企业劳动制度，反映了企业员工的薪酬现状， 以及行业未来的薪 酬发展方向。 本次薪酬调研， 薪酬网制定了周密的调查方案， 凭借薪酬网便捷高效的在线调研系统， 丰富的调 查经验与专业的顾问团队；依托网站深厚的数据来源、庞大的客户群体，为企业 提供高价值的人力 资源深度研究报告。快速简便的查询方法，适合各种专业程度的人力资 源从业者。
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涉及行业 ︱
Industry
信息技术和互联网(计算机软硬件，通讯) IT, Telecom and Software 电子技术 Electrical/Electronic Engineering 金融（银行，风险基金） Finance (Banking, Venture Capital) 贸易 Trading 快速消费品（食品，饮料，化妆品） Fast Moving Consumer Goods 耐用消费品 （服装，纺织，家具，家电，工艺品） Durable Consumer Goods 咨询业 Consulting 生物/制药/保健/医药 Biomedical/Pharmaceutical/Healthcare 建 筑/设计/装潢 Construction/Design/Decoration 酒店/餐饮 Hotel and catering 广告 业 Advertising 加工/制造（工业自动化，设备，零部件） Manufacturing 化工/能 源 Chemical Engineering/Energy 交通/运输/物流 Transportation/Logistic/Distribution 批发和零 售 Wholesale & Retail 房地产及中介 Real Estate & Agency 服务 业 Service
具体薪酬水平
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薪酬水平按公司性质分/Salary By Company Type: 公司类型 CompanyType 外商独资企业 ForeignOwnedEnterprises 外商合资企业 JointVenture 民营企业 LocalPrivateEnterprises 国有企业 StateOwnedEnterprises 0 0 0 0 0 0 0 25分位值 P25 0 中位值 75分位值 90分位值 平均值 P50 0 P75 0 P90 0 Median 0 0 0
平均值：所有数据的平均值，反映市场的平均水平。 岗位报告中所展示的分位值： 25 分位，50 分位，75 分位，90 分位；
招聘难度：公司相关岗位招聘的难度，用招聘花费的平均时间表示，从开始招聘到人员到 岗； 一共分位五等，分别是： “★☆☆☆☆ 容易”－表示平均招聘用时在 15 天(含)内(含) “★★☆☆☆ 较易”－表示平均招聘用时在 15 天至 30 天(含)内 “★★★☆☆ 一般”－表示平均招聘用时在 30 天至 60 天(含)内 “★★★★☆ 难”－表示在平均招聘用时在 60 天至 90(含)天内
“★★★★★ 极难”－表示在平均招聘用时在 90 天以上
二、岗位薪酬水平报告
infsition Code:
序号 岗位编号 岗位名称/Position: 岗位名称
职责描述/Job Description 例：在财务经理领导下，按照公司财会制度和核算管理有关规定，负责公司各种核 算和其它业务的记帐工作； 根据会计制度规定，设置科目明细帐和使用对应的帐簿，认真、准确地登录各 类明细帐，要求做到帐目清楚、数字正确、登记及时、帐证相符，发现问题及时更 正； 负责固定资产的会计明细核算工作，建立固定资产辅助明细帐，及时办理记帐 登记手续； 负责公司的各项债权、债务的清理结算工作； 协助主管会计等做好会计原始凭证、帐册、报表等会计档案的整理、归档工 作，就职责范围问题提出工作建议。
调查流程
发起调查
评估匹配
收集数据
报告发布
数据分析
数据统计
1.2 数据有效时间及有效样本
企业薪酬提交的人力资源数据起止时限为一个完整财务年度数据。 本次调研数据起止时限为：2017 年 01 月 01 日至 2017 年 12 月 31 日 本次全岗位薪酬调研全国调研企业家数：27859 家
info@
岗位职责描述
招聘难度/Difficulty of Hiring
★★★☆☆
学历/EducationDegree 博士及以上/Doctor 硕士/Master 本科/Bachelor 专科/College 高中及以下/HighSchool
一般
薪酬水平按学历和经验/Salary By Education Degree & Work Experience： 2年以下 0 0 0 0 0 2－5年 0 5－8年 0 8－10年 10年以上 0 0 0 0 0 0
info@
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1.3 名词解释
本报告中所出示薪酬水平为该岗位年度现金收入总额水平 年度现金收入总额：该岗位每年获得的所有现金形式的收入总额（税前） 年度现金收入总额=年度基础工资收入总额 （基础月薪×月薪数量） +年度补贴收入总额 （包 含通 讯，膳食，交通等）+年度变动收入总额（包含绩效，奖金，加班费等） 分位值：表示被调查群体中有 n%的数据小于此数值。n 的大小反应市场的不同水平，通常 使用 P10、P25、P50、P75、P90 来表示市场的不同水平。 10 分位值：表示有 10%的数据小于此数值，反映市场的低端水平。 25 分位值：表示有 25%的数据小于此数值，反映市场的较低端水平。 50 分位值（中位值）：表示有 50%的数据小于此数值，反映市场的中等水平。 75 分位值：表示有 75%的数据小于此数值，反映市场的较高端水平。 90 分位值：表示有 90%的数据小于此数值，反映市场的高端水平。