专案管理知识体系指南(第4版) PMBOK2008
PMBOK第四版(2008版)新变化
PMBOK指南第4版中的项目管理新发展PMBOK指南第4版，与第3版相比，内容更加全面，结构更加合理，论述更加清晰。
它既反映了项目管理最近几年的新发展，又将引领项目管理的未来发展。
第一个实质性改进，体现在对项目干系人管理的加强上面。
PMBOK指南每次改版时，都会加强项目干系人管理方面的内容。
项目干系人是指与项目直接或间接相关的所有个人或组织，包括可能影响项目或可能受项目影响的任何个人或组织。
尽管项目管理的直接目的是要在规定的范围、时间、成本和质量之下完成项目任务，但是项目管理的最终目的肯定是要满足项目干系人对项目的利益追求。
做项目，肯定要取得尽可能多的项目干系人的支持。
要取得干系人的支持，就必须了解和设法满足干系人的利益追求。
人们往往比较喜欢评论其他人的立场，如某某某站在什么立场上讲话，但又容易忽视其他人为什么会有这样或那样的立场。
究竟是什么决定立场？当然是利益——不仅包括物质利益，而且也包括精神利益，或者叫非物质利益。
利益决定立场，这是铁的规律。
人们容易犯一个错误，那就是：关注自己的利益、关注别人的立场。
我们应该改变一下，变成既关注自己的利益、又关注别人的利益；通过关注别人的利益来关注别人的立场，就比较容易理解别人，与别人建立友好合作关系，取得别人的支持。
PMBOK指南第4版专门在启动过程组中新增了一个“识别干系人过程”。
一个项目往往有众多的干系人。
有些干系人是比较明显的，有些则是比较隐蔽的；有些干系人是支持项目的，有些却可能对项目持不同的意见甚至反对项目；有些干系人很了解项目的情况，而有些却可能仅得到了一些道听途说的消息；有些干系人会立即对项目产生影响，而有些却要等相当长的一段时间后才会对项目产生影响。
如果不通过规范的识别干系人过程，我们也可以识别出那些明显的干系人、支持项目的干系人、与我们打过很多交道从而很了解项目的干系人，以及立即就会对项目产生影响的干系人。
但是，只有通过规范的识别干系人过程，我们才能识别出那些比较隐蔽的干系人，对项目持不同意见的干系人，那些与我们打交道不多从而还不怎么了解项目的干系人，以及那些要等相当长的时间才对项目产生影响的干系人。
(完整word版)项目管理知识体系指南(PMBOK指南)第4版重点
项目管理知识体系指南（PMBOK指南）第4版第1章——引论第5页1.2 什么是项目项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。
第6页1.3 什么是项目管理项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
项目管理的5大过程组是：启动、规划、执行、监控、收尾。
第8页图1-1项目组合、项目集、与项目管理间的关系第12页1.5 项目管理与运营管理运营是生产重复性结果的持续性工作，它根据产品周期中的制度化的标准，利用配给的资源，执行基本不变的作业。
与运营的持续性不同，项目是临时性工作。
第2章——项目生命周期与组织第15页2.1 项目生命周期——概述项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。
第16页2.1.1 项目生命周期的特征项目的生命结构周期结构呈现为：项目启动、组织与准备、执行项目工作、结束项目。
第22页2.2 项目与运营（全部）第23页2.3 项目干系人项目干系人事积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。
干系人也可能对项目及其可交付成果和项目团队成员施加影响。
第24页不同干系人在项目中的责任和职权各不相同，（全段）识别干系人是一个持续性的过程，可能有一定的难度。
项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望。
第28页2.4.2 组织结构组织结构是一种事业环境因素，它可能影响资源的可用性，（全段）表2-1 组织结构对项目的影响第3章——单个项目的项目管理过程第39页5大项目管理过程组：启动过程组。
（全段）规划过程组。
（全段）执行过程组。
（全段）监控过程组。
（全段）收尾过程组。
（全段）第41页过程组不同于项目阶段。
第43页表3-1 项目管理过程组与知识领域表第49页3.4.4 创建工作分解结构（WBS）（全部）第61页3.6.2 实施整体变更控制（全部）第4章——项目整合管理第71页图4-1概括了项目整合管理的各个过程，包括：制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段第87页4.3.3 指导与管理项目执行：输出.3变更请求（全部）第93页4.5 实施整体变更控制（全部）第98页4.5.2 实施整体变更控制：工具与技术.1专家判断（全部）.2变更控制会（全部）第5章——项目范围管理第103页项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。
PMBOK项目管理的五大过程组和十大知识领域
PMBOK项⽬管理的五⼤过程组和⼗⼤知识领域PMBOK五⼤过程组是：启动过程、规划过程、执⾏过程、监控过程、收尾过程。
各⽤⼀句话概括项⽬管理知识体系五⼤过程组：1、启动过程组：作⽤是设定项⽬⽬标，让项⽬团队有事可做；2、规划过程组：作⽤是制定⼯作路线，让项⽬团队“有法可依”；3、执⾏过程组：作⽤是“按图索骥”，让项⽬团队“有法必依”；4、监控过程组：作⽤是测量项⽬绩效，让项⽬团队“违法必究”，并且尽量做到“防患于未然”；5、收尾过程组：作⽤是了结项⽬（阶段）“恩怨”，让⼀切圆满。
PMBOK⼗⼤知识领域是：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、⼈⼒资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、⼲系⼈管理。
各⽤⼀句话概括项⽬管理知识体系⼗⼤知识领域：1、整合管理：其作⽤犹如项链中的那根线；2、范围管理：做且只做该做的事；3、时间管理：让⼀切按既定的进度进⾏；4、成本管理：算准钱和花好钱；5、质量管理：⽬的是满⾜需求；6、⼈⼒资源管理：让团队成员⾼效率地和你⼀起⼲；7、沟通管理：在合适的时间让合适的⼈通过合适的⽅式把合适的信息传达给合适的⼈；8、风险管理：“⽆事找事”，从⽽让项⽬“⽆险事”；9、采购管理：当好甲⽅；10、⼲系⼈管理：和项⽬⼲系⼈搞好关系并令其满意。
与PMBOK第四版（PMBOK 2008）相⽐，PMBOK第五版（PMBOK 2012）发⽣的最⼤变化，在于将九⼤知识领域分解为⼗⼤知识领域，将42个项⽬管理过程扩展为47个项⽬管理过程。
⼀、九⼤领域分解为⼗⼤领域 在PMBOK第五版中，将PMBOK第四版中的沟通管理进⾏了分解，分为沟通管理和⼲系⼈管理。
在项⽬管理中，虽然沟通就是与⼲系⼈沟通，但分解之后，沟通管理侧重于信息本⾝，包括对项⽬信息的计划、收集、存储、组织和发布，以及监控沟通以保证它的⾼效性。
⼲系⼈管理则侧重于不仅要管理⼲系⼈期望，更要保证他们的适度参与。
⼲系⼈不参与项⽬开发，或者对项⽬过度⼲预，都是造成项⽬失败的直接原因，也是很多项⽬失败最主要的原因。
项目管理知识体系指南第四版修订评述
项目管理知识体系指南第四版修订评述作者：梅钢来源：《对外经贸》2011年第04期［摘要］是美国项目管理学会(PMI）发布的项目管理知识体系指南。
2008年发布的第四版和第三版相比，从总体来看主要有四个方面的变化。
进一步分析发现，第四版持续了以实践需求为基础的可操作性特征并显现了以人为本的人性化特征，改版修订主要体现在两个方向：可操作性的持续和人性化的发展。
通过对第四版的修订及其特点进行探讨，可以明晰当前国际项目管理理论体系的发展趋势，并为相关研究提供依据。
［关键词］项目管理知识体系；美国项目管理学会；可操作性；人性化［中图分类号］ F069.9 ［文献标识码］ B ［文章编号］ 1002-2880(2011)04-0111-03一、引言美国项目管理学会(PMI）创建于1969年，在推进项目管理知识和实践的普及中扮演了重要的角色。
PMI对于项目管理最大的贡献在于最早将项目管理知识化和体系化，并提出了项目管理知识体系(PMBOK，Project Management Body of Knowledge)、组织项目管理成熟度模型(OPM3，Organizational Project Management Maturity Model)等关于项目管理的一系列标准。
PMI早在1987年就发布了项目管理知识体系，随后于1996年发布项目管理知识体系指南第一版。
1997年，国际标准化组织以1996年版的为框架，制订了IS010006作为关于项目质量管理的国际标准。
项目管理是一门取之于实践，用之于实践的学科。
项目管理理论的发展，其最终目的是为了指导实践。
PMI非常重视这一点，自1996年第一版正式发布以来，固定每四年修订一次：2000年项目管理知识体系指南第二版发布，2004年项目管理知识体系指南第三版(下文简称第三版）发布，最新的项目管理知识体系指南第四版(下文简称第四版）于2008年发布。
近十年来，以欧洲为主的众多项目管理协会组成的国际项目管理协会(IPMA）发展迅猛，形成了在全球项目管理领域和PMI并驾齐驱的势态。
PMP强化记忆手册(PMBOK2008版)打印版
项目进度网络图 1 项目文件（更新）
活动资源需求 4 资源分解结构 项目文件（更新）
知识领域 6．项目时间管理
7．项目成本管理
项 目 管 理 知 识 体 系 指 南 (第4版) PMBOK2008
知识领域
项 目 管 理 知 识 体 系 指 南 (第4版) PMBOK2008
过程
输入
工具与技术
项目工作说明书
专家判断
商业论证
4.1 制定项目章程（I）
合同
事业环境因素
组织过程资产
4.2 制定项目管理计划（P）
4.1 项目章程 其他规划过程的输出 事业环境因素 组织过程资产
专家判断
4．项目整合管理
4.3 指导与管理项目执行（E）
8.1规划质量（P）
5.3 范围基准 10.1 干系人登记册 7.2 成本绩效基准 6.5 进度基准 11.2~11.6 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产
成本效益分析 质量成本 控制图 标杆对照 实验设计 统计抽样 流程图 专有的质量管理方法 其他质量规划工具
质量管理计划 1 质量测量指标 2 质量核对表 1 过程改进计划 项目文件（更新）
4.2 项目管理计划 批准的变更请求 事业环境因素 组织过程资产
4.4 监控项目工作（M）
4.2 项目管理计划 10.5 绩效报告 事业环境因素 组织过程资产
专家判断 项目管理信息系统
专家判断
4.5 实施整体变更控制（M）
4.2 项目管理计划 4.3 工作绩效信息 变更请求 事业环境因素 组织过程资产
项目管理知识体系pmbok指南
项目管理知识体系PMBOK指南介绍项目管理知识体系PMBOK指南（Project Management Body of Knowledge）是由项目管理学会（Project Management Institute，简称PMI）制定的一套全球通用的项目管理标准。
该指南提供了项目管理的最佳实践，涵盖了项目管理的各个方面，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等阶段。
本文将全面、详细、完整地探讨PMBOK指南的内容和应用。
项目管理知识体系概述PMBOK指南是项目管理的权威指南，它由五大过程组和十个知识领域组成。
五大过程组包括启动、规划、执行、监控和控制、收尾。
十个知识领域包括整体项目管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理。
这些过程组和知识领域相互关联、相互影响，共同构成了项目管理的知识体系。
启动过程组启动过程组是项目管理的第一个过程组，它确定项目的目标、范围和可行性，制定项目章程和项目管理计划。
启动过程组的关键活动包括项目目标的明确、项目干系人的识别和分析、项目可行性研究和项目章程的编制。
规划过程组规划过程组是项目管理的核心过程组，它制定项目的详细计划，包括范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购和干系人管理计划。
规划过程组的关键活动包括需求收集和分析、工作分解结构（WBS）的制定、进度计划和资源计划的编制、风险评估和应对计划的制定等。
执行过程组执行过程组是项目管理的实施过程组，它按照项目计划进行工作的执行和控制。
执行过程组的关键活动包括项目团队的组建和管理、项目工作的分配和执行、沟通和沟通管理、质量控制和变更管理等。
监控和控制过程组监控和控制过程组是项目管理的监督和控制过程组，它对项目的进展和绩效进行监控和控制，及时发现和解决问题，确保项目按计划顺利进行。
监控和控制过程组的关键活动包括项目绩效的测量和分析、问题和变更的跟踪和解决、风险的监控和控制、合同和采购的管理等。
PMBOK2008记忆要点
返回项目风险管理223项目风险管理项目风险管理的目标在于提高项目积极事件的概率和影响，风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对至少一个风险的起因包括可能引起消极或积极结果的需求、假设条件、制约因素或某种状况权变措施是之前没有识别出的风险的应对计划风险等级矩阵由公司或一个部门制定，为评估风险提供标准的方法规划风险管理规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程属于规划过程组确保风险管理的程度、类型和可见度与风险以及项目对组织的重要性相匹配规划风险管理的重要性还在于为风险管理活动安排充足的资源和时间，并为评估风险奠定一个规划风险管理过程在项目构思阶段就应开始，并在项目规划阶段的早期完成输入项目范围说明书成本管理计划进度管理计划沟通管理计划事业环境因素组织过程资产工具规划会议和分析项目团队需要举行规划会议，来制定风险管理计划会议确定实施风险管理活动的总体计划确定用于风险管理的成本种类和进度活动，并将其建立或评审风险应急储备的使用方法分配风险管理职责根据具体项目的需要，来“剪裁”组织中有关风险输出风险管理计划风险管理计划描述将如何安排与实施项目风险管理风险管理计划包含内容:识别风险识别风险是判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程属于规划过程组风险识别活动的参与者可包括：项目经理、项目团队成员、风险管理团队（如有）、客户、项识别风险是一个反复进行的过程，因为在项目生命周期中，反复的频率以及每一轮的参与者因具体情况而异采用统一的格式对风险进行描述，确保可以把项目中一个风险事件的影响与其他事件进行比较项目团队应参与识别风险过程，以便创造并维持团队成员对风险及其应对措施的主人翁感和责输入风险管理计划活动成本估算对活动成本估算进行审查，有利于识别风险,活动最好用一个区间来表示，区间的宽度代表着风险的通过审查，可以得出这样的结论：估算的成本足以活动持续时间估算对活动持续时间估算进行审查，有利于识别与活动范围基准WBS 是识别风险过程的关键输入，因为它方便人可以在总体、控制账户和/或工作包层级上识别，干系人登记册成本管理计划进度管理计划质量管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产工具文档审查对项目文档（包括各种计划、假设条件、以往的项项目计划的质量信息收集技术头脑风暴德尔菲技术访谈根本原因分析核对表分析可以根据以往类似项目或从其他渠道积累的历史信也可用风险分解结构的底层作为风险核对表假设分析假设分析是检验假设条件在项目中的有效性，并识图解技术因果图系统或过程流程图影响图SWOT 分析这种技术从项目的每一个优势、劣势、机会和威胁专家判断输出风险登记册已识别风险清单潜在应对措施清单实施定性风险分析实施定性风险分析是评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后属于规划过程组组织可以通过关注高优先级的风险来提升项目绩效实施定性风险分析根据风险发生的相对概率或可能性、风险这类评估会受项目团队和其他干系人的风险态度的影响建立概率和影响层级定义，有助于减少偏见的影响。
项目管理知识体系指南pmbok
项目管理知识体系指南pmbok项目管理知识体系指南（PMBOK）项目管理知识体系指南（Project Management Body of Knowledge，简称PMBOK）是由美国项目管理协会（Project Management Institute，简称PMI）编制的一本权威指南，旨在提供项目管理的最佳实践和标准。
它是全球范围内最广泛认可的项目管理指南，被广泛应用于各个行业和组织。
PMBOK的目标是帮助项目经理和项目团队成员掌握项目管理的核心概念、流程和技术。
它提供了一套标准化的术语和流程，以确保项目管理的一致性和有效性。
PMBOK将项目管理分为十个知识领域，分别是整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。
每个知识领域都包含了一系列的过程和工具，帮助项目经理在项目的不同阶段进行规划、执行和控制。
在整合管理知识领域中，项目经理需要整合各个知识领域的成果，确保项目目标的实现。
这包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监控项目工作和实施变更控制等过程。
范围管理知识领域关注项目范围的定义和控制。
项目经理需要明确项目的具体需求和交付物，并确保项目的范围不会超出预定的边界。
这包括制定需求收集计划、编制需求文档、定义范围、制定工作分解结构（WBS）和进行范围验证等过程。
时间管理知识领域关注项目进度的管理。
项目经理需要制定项目进度计划、安排活动顺序、估算活动资源和持续时间，并进行进度控制和调整。
这包括制定进度管理计划、制定活动清单、制定网络图、制定进度基准和进行进度控制等过程。
成本管理知识领域关注项目成本的估算、预算和控制。
项目经理需要制定成本管理计划、估算成本、制定预算和进行成本控制。
这包括制定成本管理计划、估算成本、制定预算和进行成本控制等过程。
质量管理知识领域关注项目交付物的质量。
项目经理需要制定质量管理计划、实施质量保证和质量控制，以确保项目交付物满足质量要求。
PMBOK2008 第四版 所做修改 -摘自原书
A.1 一致性及清晰性PMBOK®指南第4 版编写工作的范围说明书明确要求，编写团队应该“尽可能使标准更加准确、及时、相关、清晰、简洁并易于理解和执行。
这可能需要对内容进行重组、增补、提炼或删减等”。
本着以上原则，编写团队对过程进行了提炼，把输入和输出尽可能标准化，并用国际通行方法加以描述，以实现较大程度的一致性和清晰性。
A.1.1 一致性为了保证一致性，第4 版对所有过程都采用了动宾结构。
为便于读者理解，在描述反复出现的概念时，全书使用了统一的措词。
另外，对于出现在4 个地方的过程定义，采用了更加一致的方式。
这4个地方包括：第3 章。
知识领域每一章的开头部分。
讨论各过程的第一句。
术语表。
A.1.2 清晰性为了使过程之间的相互作用更加清晰，增加了数据流向图，用来说明每个过程的输入来自何处，每个过程的输出去往何处。
同时，把项目管理计划与项目文件更加清楚地区分开来了。
第4 版强调了各子计划和相关基准是项目管理计划的主要组成部分，但项目文件并不是项目管理计划的一部分，尽管它们也有助于项目经理管理项目。
表A-1 列举了项目管理计划的主要组成部分和项目文件的一些例子。
表A-1 项目管理计划与项目文件的区别项目管理计划项目文件变更管理计划活动属性质量测量指标沟通管理计划活动成本估算责任分配矩阵配置管理计划活动清单需求跟踪矩阵成本管理计划假设日志资源分解结构成本绩效基准估算基础资源日历人力资源计划变更日志资源需求过程改进计划章程风险登记册采购管理计划合同角色和责任质量管理计划持续时间估算卖方清单需求管理计划预测供方选择标准风险管理计划问题日志干系人分析进度基准里程碑清单干系人管理策略进度管理计划绩效报告干系人登记册项目资金需求干系人需求建议书工作说明书采购文件合作协议范围基准：范围说明书工作分解结构工作分解结构词典项目组织结构团队绩效评价范围管理计划质量控制测量结果工作绩效信息质量核对表工作绩效测量结果另一个需要澄清的领域是变更请求。
项目管理知识体系指南第4版引用
项目管理知识体系指南第4版引用下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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项目管理知识体系指南pmbok
项目管理知识体系指南pmbok项目管理知识体系指南（PMBOK）是国际上广泛使用的项目管理领域的权威指南。
它由美国项目管理协会（PMI）编制，为项目管理领域提供了一套全面的方法论和最佳实践。
本文将介绍PMBOK的基本框架和主要知识领域。
PMBOK指南的基本框架包括五个过程组和十个知识领域。
五个过程组分别是启动、规划、执行、监控和收尾。
这五个过程组是项目管理的核心，每个过程组都包含一系列的活动和任务，用于管理项目的不同阶段和过程。
十个知识领域是项目管理知识体系的重要组成部分，它们分别是整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。
这些知识领域涵盖了项目管理的各个方面，从项目的整体管理到具体的细节管理，确保项目能够按时、按质、按成本完成。
在整合管理知识领域中，项目经理需要将各个知识领域的过程和活动整合起来，确保项目各个方面的协调和统一。
范围管理知识领域关注项目的范围界定和变更控制，确保项目交付的内容和目标符合客户需求。
时间管理知识领域则关注项目的进度安排和时间控制，确保项目能够按计划进行。
成本管理知识领域涉及项目的预算计划和成本控制，确保项目的经济效益和资源利用效率。
质量管理知识领域关注项目的质量要求和质量控制，确保项目交付的成果符合质量标准。
资源管理知识领域涉及项目的人力、物力和资金等资源的分配和利用，确保项目资源的有效管理。
沟通管理知识领域关注项目团队之间和相关方之间的有效沟通，确保项目信息的流动和沟通渠道的畅通。
风险管理知识领域涉及项目的风险识别、评估和应对，确保项目能够及时应对各种不确定性和风险。
采购管理知识领域关注项目的采购和合同管理，确保项目能够获取合适的外部资源和合作伙伴。
相关方管理知识领域关注项目的相关方分析和相关方参与，确保项目能够充分考虑各方利益和需求。
通过这十个知识领域的综合运用，项目经理能够全面有效地管理项目，实现项目目标和交付价值。
工程管理知识体系指南第四版
工程管理知识体系指南第四版Project management knowledge is a crucial aspect of any organization's success. It provides a systematic approach to planning, executing, and monitoring projects to ensure they are completed on time, within budget, and according to specifications. The Project Management Body of Knowledge (PMBOK) guide is a valuable resource for project managers, outlining best practices and tools for effective project management. The fourth edition of the guide offers updated information and techniques to help project managers navigate the complexities of modern projects.工程管理知识是任何组织成功的关键因素。
它提供了一种系统化的方法，用于规划、执行和监测项目，以确保项目按时、在预算内并符合规格完成。
《项目管理知识体系指南》是项目经理的宝贵资源，概述了有效项目管理的最佳实践和工具。
第四版指南提供了更新的信息和技术，帮助项目经理应对现代项目的复杂性。
One of the key aspects of project management knowledge is the integration of various processes to achieve project goals. This includes defining project scope, developing a project plan, managingproject resources, and monitoring project progress. The PMBOK guide provides a framework for project managers to effectively integrate these processes and ensure project success. By following the best practices outlined in the guide, project managers can streamline project workflows and improve overall project performance.项目管理知识的一个关键方面是整合各种过程以实现项目目标。
《PMBOK指南》第4 版中文版修订表
翻译错误
或多个小组的努力
3
41 P. 319，倒数 7 行 需要全部考虑这些因素
42 P. 333, 3 行
不可谈判的
43 P. 335, 12 行
各个供应商之间的界限
44 P. 338, 3 行
其他文件
45 P. 344, 8 行
采购文档
211 页图 8-15：
需要考虑全部这些因素 不需谈判的 各个供应商之间的界面 关于可交付成果的其他资料 采购档案
册，风险应对计划和风险影响评价）；
划和风险影响评价）；
大型或复杂项目可以分解为不同的阶段或子项目， 项目可以分解为不同的阶段或子项目，如可行性研
如可行性研究、概念开发、设计、建模、建造、测 究、概念开发、设计、建模、建造、测试等，每个阶
试等，每个阶段或子项目通常都要重复所有过程 段或子项目通常都要重复所有过程组。
序号 1 2 3 4
5
6
7 8
位置 P. 10, 6 行 P. 18, 3-4 行 P. 24, 图 2-6 P. 33，倒数 7-8 行
P. 41，倒数 1-3 行
P. 42, 3 行末尾
P. 75, 10-11 行 P. 78, 9-10 行
原译文
新译文
解决系统中影响多个项目的资源制约和／或冲突 解决项目集中影响多个项目的资源制约和／或冲突
优化翻译 优化翻译 翻译错误 优化翻译 优化翻译
4
节）进行控制和批准。
4.5 节）进行控制和批准。
修改理由 英文原文修改 英文原文修改 翻译错误 英文原文修改
英文原文修改
英文新增加了一句
英文原文修改 翻译错误
1
9
P. 81，10 行
项目管理知识体系指南第四版修订评述
黑 龙 江对 外 经 贸
ＨＬ ｏｅｇ ｏ ｏ ｃＲｅａｉｎ ＪＦ ｒｉｎＥｃｎ ｍｉ ｌｔ ｓ＆ Ｔ ａ ｅ ｏ ｒｄ
Ｎｏ ４， ０ １ ． ２ １ Ｓ ｒ ｌＮｏ ２ ２ ｅｉ ． ０ ａ
［ 济管理 ］ 经
项 目管理知识体 系 指南第 四版 修订评 述
补救时 ， 采用了标准 的方式 。
三版 ） 布 ， 新 的项 目管 理 知 识 体 系 指 南 （ Ｍ Ｏ ＠ 发 最 Ｐ ＢＫ
Ｇ ｉｅ ｕｄ ）第 四版（ 下文简称第 四版 ） ２ ０ 于 ０ ８年发布。 近十年来 ， 以欧洲为 主 的众多 项 目管理 协会组 成 的 国际项 目管理协会 （Ｐ ＩＭＡ） 发展 迅猛 ， 形成 了在 全球项 目 管理领域和 Ｐ 并驾齐驱 的势态。根据 中国学者基于 网 ＭＩ 络计量学对六类项 目管理知识体 系的研究 （ 张晓 鸣 ， 李思
程被重组为 用 来管 理项 目的项 目文 ．
件 的区别 。
６ ．澄清 了项 目章程 所含 信息 与项 目范围说 明书所 含信息 的区别 。
７ ．第 ４章 至第 １ ２章开头的过程流图均被删除。 ８ ．为说 明相关过 程 间的输 人 和输 出关 系， 每个 过程
理知识体 系（ Ｃ Ｐ 、 ０ ００ Ｎ Ｓ Ｍ） Ｉ １０ ６项 目管理 质量标 准和 我 Ｓ
一
、
美 国项 目管理学会 （ ＭＩ创 建 于 １ ６ Ｐ ） ９ ９年 ， 在推进项 目管理知识 和实践 的普及 中扮演 了重要 的角色。Ｐ 对 ＭＩ 于项 目管理最大 的贡献在 于最早 将项 目管理 知识化和体 系化 ， 并提 出了项 目管理知识 体系 （ ＭＢ Ｋ，ｒ ｅｔ ｎ Ｐ Ｏ Ｐｏ ｃ Ｍａ－ ｊ ｇ ｍ ｎ ｄ ｆＫ ｏ ｌ ｅ 、 ａｅ ｅｔ ｏｙｏ ｎ ｗｅｇ ） 组 织项 目管 理成 熟度 模 型 Ｂ ｄ
PMBOK及其演变史
PMBOK及其演变史1、何为PMBOKPMI 是美国管理协会Project Management Institute 的缩写，它的成员主要以企业、大学、研究机构的专家为主。
现在已经有40000 多会员。
它卓有成效的贡献是开发了一套项目管理知识体系（PMBOK）。
PMBOK 的英文全称为Project Management Body of Knowledge。
PMI组织认证的项目管理专业人士称为PMP（Project Management Professional）。
PMI的资格认证制度从1984 年开始，PMI 的资格认证虽然有项目管理能力的审查，但更注重于知识的考核，要成为PMP 必须参加并通过包括200 个问题的考试。
PMBOK是PMP考试指定用书，美国国家标准，具有全球影响力的执行标准，项目管理培训机构指定教材，项目管理专业人员必备标准。
PMBOK的内容简介25年来，《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）已成为项目管理的权威标准和项目经理的必备资料。
《PMBOK指南》（第4版）是一本易懂易用的标准，引领项目管理之卓越。
1983年，项目管理协会（PMI）志愿者首次对项目管理知识体系进行了提炼。
如今，《PMBOK指南》已被公认为全球项目管理标准，是最具价值和用途最广的项目管理资料之一。
《PMBOK指南》讨论项目管理的基本方法，帮助项目经理取得卓越项目绩效。
目前，有200多万册《PMBOK指南》正在广泛使用中。
自从《PMBOK指南》（第3版）出版以来，PMI收到了来自全球项目管理社区数以千计的改进建议。
PMI审阅了所有建议，并在第4版中采纳了许多建议。
第4版收录了最新的项目管理知识和经验，力求连贯、清晰、易读和易用。
对每个过程都增加了数据流向图，展示过程输入的来源和过程输出的去向。
对各过程做了进一步优化，并新增了几个过程。
还增加了一个附录，列出项目经理管理项目所需使用的关键人际技能。
《PMBOK指南》（第4版）是专业项目经理们集体智慧的结晶，是适用于各种项目的项目管理基本知识的集合。
全面2008版PMBOK-第6章-项目时间管理.ppt
项目成 本管理
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项目管理知识体系指南
PMBOK-GUIDE(2008第4版) 第6章 项目时间管理
PM:LKOGEON8/16
目录
1
定义活动
2
排列活动顺序
3
估算活动资源Biblioteka 4估算活动持续时间
5
制定进度计划
6
控制进度
2
定义
❖ 项目时间管理：是保证项目按时完成的各过程。 ❖ 各过程：
3
概述
4
6.1定义活动
❖ 识别为完成项目可交付成果而采取的具体行动的过程。
8
6.4估算活动持续时间
❖ 跟据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时 段数的过程。
9
6.5制定进度计划
❖ 分析活动顺序,持续时间,资源需求和进度约束，编 制项目进度计划的过程。
10
6.6进度控制
❖ 监督项目状态以更新项目进展,管理进度基准变更的 过程。
11
接下一章。。。
项目时 间管理
12
5
6.2排列活动顺序
❖ 识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
6
6.2排列活动顺序
❖ 常用工具：
1.PDM:关键路径法（CPM); 2.活动的依赖关系：
强制性依赖 选择性依赖
外部依赖 3.利用时间提前量和滞后量。
7
6.3估算活动资源
❖ 估算每项活动所需材料,人员,设备或用品的种类和数 量的过程。
PMBOK2008-项目管理过程组和知识领域表
4.2.3.1 项目管理计划
4.2.1.4 组织过程资产
4.3.1.1 项目管理计划
4.3.1.2 批准的变更请求 4.3.1.3 事业环境因素 4.3.1.4 组织过程资产
4.3.2.1 专家判断 4.3.2.2 项目管理信息系统
4.3.3.1 可交付成果
工具与技术
输出
项
目
范
5.1.1.1 项目章程
5.1.2.1 访谈
5.1.3.1 需求文件
围
管
理
13
5.1.1.2 干系人登记册
5.1.2.2 焦点小组会议 5.1.3.2 需求管理计划
5.1.2.3 引导式研讨会 5.1.3.3 需求跟踪矩阵
5.1.2.4 群体创新技术
5.1.2.5 群体决策技术
5.1.2.6 问卷调查
5.4.3.1 验收的可交付成果
8
5.4.1.2 需求文件
5.4.3.2 变更请求
5.4.1.3 需求跟踪矩阵
5.4.3.3 项目文件（更新）
5.4.1.4 确认的可交付成果
5.5 控制范围
5.5.1.1 项目管理计划
5.5.2.1 偏差分析
5.5.3.1 工作绩效测量结果
11
5.5.1.2 工作绩效信息
项 目 管 理 知 识 体 系 指 南 (第4版) PMBOK2008
输入
4．
来源
涉及过程
涉及输入工具与技术来自涉及输出输出涉及过程
去处
7
项 目 整
4.1制 定项 目章
项目启动者或发起 人
合 程 企业或组织
管
4.1.1.1 项目工作说明书 4.1.1.2 商业论证 4.1.1.3 合同 4.1.1.4 事业环境因素 4.1.1.5 组织过程资产
PMBOK指南(第4版)中的错误
PMBOK指南（第4版）中的错误
1、第199页“专有的质量管理方法”中所列的六西格玛、精益六西格玛、质量功能展开及CMMI等质量管理方法，应该是属于“非专有的质量管理方法”，而不是“专有的质量管理方法”。
根据PMBOK指南第190页的描述，专有的质量管理方法是指可归功于某个人的发明或发现的方法。
在第190页，六西格玛被列为非专有的质量管理方法。
2、第209页倒数第2行“连续7个点超出控制上限或下限，也表明过程失控”。
这本描述是不妥当的，因为只要连续7个点落在平均值线的同一边（哪怕是这7个点都在控制上限或下限内），就表明过程失控。
3、第211页图8-15，其中的“发生的原因”中缺少“其他”。
PMI所发布的更正中，已把该图更正为：
4、第254页“可能影响项目的因素包括”，这个表述不准确，应该是“可能影响项目沟通技术选择的因素包括”。
5、第292页图11-10，“对目标（如成本、时间、范围或质量）的影响（相对量表）”，其中的“相对量表”应改为“数字量表”。
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5.3.2.1 分解
5.3.3.1 5.3.3.2 5.3.3.3 5.3.3.4
工作分解結構 工作分解結構詞典 範圍基準 專案檔案（更新）
5.4 核實範圍 5.4.1.1 項目管理計畫 5.4.1.2 需求文件 5.4.1.3 需求跟蹤矩陣 5.4.1.4 確認的可交付成果 5.5 控制範圍 5.5.1.1 項目管理計畫 5.5.1.2 工作績效資訊 5.5.1.3 需求文件 5.5.1.4 需求跟蹤矩陣 5.5.1.5 組織過程資產
8.3.3.1 8.3.3.2 8.3.3.3 8.3.3.4 8.3.3.5 8.3.3.6 8.3.3.7
品質控制測量結果 確認的變更 確認的可交付成果 組織過程資產（更新） 變更請求 項目管理計畫（更新） 專案檔案（更新）
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專 案 管 理 知 識 體 系 指 南 (第4版) PMBOK2008 PMBOK2008
4.2.2.1 專家判斷
4.2.3.1 項目管理計畫
4.3.2.1 專家判斷 4.3.2.2 項目執行資訊系統
4.3.3.1 4.3.3.2 4.3.3.3 4.3.3.4 4.3.3.5
可交付成果 工作績效資訊 變更請求 項目管理計畫（更新） 專案檔案（更新）
4.4 監控專案工作 4.4.1.1 項目管理計畫 4.4.1.2 績效報告 4.4.1.3 事業環境因素 4.4.1.4 組織過程資產 4.5 實施整體變更控制 4.5.1.1 項目管理計畫 4.5.1.2 工作績效資訊 4.5.1.3 變更請求 4.5.1.4 事業環境因素 4.5.1.5 組織過程資產 4.6 結束專案或階段 4.6.1.1 項目管理計畫 4.6.1.2 驗收的可交付成果 4.6.1.3 組織過程資產
專 案 管 理 知 識 體 系 指 南 (第4版) PMBOK2008 PMBOK2008
4．專案整合管理 輸入 4.1 制定專案章程 4.1.1.1 專案工作說明書 4.1.1.2 商業論證 4.1.1.3 合同 4.1.1.4 事業環境因素 4.1.1.5 組織過程資產 4.2 制定項目管理計畫 4.2.1.1 項目章程 4.2.1.2 其他規劃過程的輸出 4.2.1.3 事業環境因素 4.2.1.4 組織過程資產 4.3 指導與管理專案執行 4.3.1.1 項目管理計畫 4.3.1.2 批准的變更請求 4.3.1.3 事業環境因素 4.3.1.4 組織過程資產 工具與技術 4.1.2.1 專家判斷 輸出 4.1.3.1 項目章程
輸入 6.6 控制進度 6.6.1.1 項目管理計畫 6.6.1.2 專案進度計畫 6.6.1.3 工作績效資訊 6.6.1.4 組織過程資產 工具與技術 6.6.2.1 6.6.2.2 6.6.2.3 6.6.2.4 6.6.2.5 6.6.2.6 6.6.2.7 6.6.2.8 績效審查 偏差分析 專案管理軟體 資源平衡 假設情景分析 調整時間提前量與滯後量 進度壓縮 進度計畫編制工具 6.6.3.1 6.6.3.2 6.6.3.3 6.6.3.4 6.6.3.5 輸出 工作績效測量結果 組織過程資產（更新） 變更請求 項目管理計畫（更新） 專案檔案（更新）
8．項目品質管制 輸入 8.1 規劃品質 8.1.1.1 範圍基準 8.1.1.2 干係人登記冊 8.1.1.3 成本績效基準 8.1.1.4 進度基準 8.1.1.5 風險登記冊 8.1.1.6 事業環境因素 8.1.1.7 組織過程資產 工具與技術 8.1.2.1 8.1.2.2 8.1.2.3 8.1.2.4 8.1.2.5 8.1.2.6 8.1.2.7 8.1.2.8 8.1.2.9 成本效益分析 品質成本 控制圖 標杆對照 實驗設計 統計抽樣 流程圖 專有的品質管制方法 其他品質規劃工具 8.1.3.1 8.1.3.2 8.1.3.3 8.1.3.4 8.1.3.5 輸出 品質管制計畫 品質測量指標 品質核對表 過程改進計畫 專案檔案（更新）
6.3.3.1 活動資源需求 6.3.3.2 資源分解結構 6.3.3.3 專案檔案（更新）
6.4.2.1 6.4.2.2 6.4.2.3 6.4.2.4 6.4.2.5
專家判斷 類比估算 參數估算 三點估算 儲備分析
6.4.3.1 活動持續時間估算 6.4.3.2 專案檔案（更新）
6.5.2.1 6.5.2.2 6.5.2.3 6.5.2.4 6.5.2.5 6.5.2.6 6.5.2.7 6.5.2.8
5.4.2.1 檢查
5.4.3.1 驗收的可交付成果 5.4.3.2 變更請求 5.4.3.3 專案檔案（更新）
5.5.2.1 偏差分析
5.5.3.1 5.5.3.2 5.5.3.3 5.5.3.4 5.5.3.5
工作績效測量結果 組織過程資產（更新） 變更請求 項目管理計畫（更新） 專案檔案（更新）
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專 案 管 理 知 識 體 系 指 南 (第4版) PMBOK2008 PMBOK2008
7．專案成本管理 輸入 7.1 估算成本 7.1.1.1 範圍基準 7.1.1.2 專案進度計畫 7.1.1.3 人力資源計畫 7.1.1.4 風險登記冊 7.1.1.5 事業環境因素 7.1.1.6 組織過程資產 工具與技術 7.1.2.1 7.1.2.2 7.1.2.3 7.1.2.4 7.1.2.5 7.1.2.6 7.1.2.7 7.1.2.8 7.1.2.9 專家判斷 類比估算 參數估算 自下而上估算 三點估算 儲備分析 品質成本 專案管理估算軟體 賣方投標分析 輸出 7.1.3.1 活動成本估算 7.1.3.2 估算依據 7.1.3.3 專案檔案（更新）
8.2 實施品質保證 8.2.1.1 項目管理計畫 8.2.1.2 品質測量指標 8.2.1.3 工作績效資訊 8.2.1.4 品質控制測量結果 8.3 實施品質控制 8.3.1.1 項目管理計畫 8.3.1.2 品質測量指標 8.3.1.3 品質核對表 8.3.1.4 工作績效測量結果 8.3.1.5 批准的變更請求 8.3.1.6 可交付成果 8.3.1.7 組織過程資產
掙值管理 預測 完工尚需績效指數（TCPI） 績效審查 偏差分析 專案管理軟體
7.3.3.1 7.3.3.2 7.3.3.3 7.3.3.4 7.3.3.5 7.3.3.6
工作績效測量結果 成本預測 組織過程資產（更新） 變更請求 項目管理計畫（更新） 專案檔案（更新）
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專 案 管 理 知 識 體 系 指 南 (第4版) PMBOK2008 PMBOK2008
8.2.2.1 規劃品質和實施品質控制的工具與技術 8.2.2.2 品質審計 8.2.2.3 過程分析
8.2.3.1 8.2.3.2 8.2.3.3 8.2.3.4
組織過程資產（更新） 變更請求 項目管理計畫（更新） 專案檔案（更新）
8.3.2.1 因果圖 8.3.2.2 控制圖 8.3.2.3 流程圖 8.3.2.4 長條圖 8.3.2.5 帕累托圖 8.3.2.6 趨勢圖 8.3.2.7 散點圖 8.3.2.8 統計抽樣 8.3.2.9 檢查 8.3.2.10 審查已批准的變更請求
7.2.2.1 7.2.2.2 7.2.2.3 7.2.2.4 7.2.2.5
成本匯總 儲備分析 專家判斷 歷史關係 資金限制平衡
7.2.3.1 成本績效基準 7.2.3.2 專案資金需求 7.2.3.3 專案檔案（更新）
7.3.2.1 7.3.2.2 7.3.2.3 7.3.2.4 7.3.2.5 7.3.2.6
6.2.2.1 6.2.2.2 6.2.2.3 6.2.2.4
緊前關係繪圖法（PDM） 確定依賴關係 利用時間提前量與滯後量 進度網路範本
6.2.3.1 專案進度網路圖 6.2.3.2 專案檔案（更新）
6.3.2.1 6.3.2.2 6.3.2.3 6.3.2.4 6.3.2.5
專家判斷 備選方案分析 出版的估算資料 自下而上估算 專案管理軟體
9．專案人力資源管理 輸入 9.1 制定人力資源計畫 9.1.1.1 活動資源需求 9.1.1.2 事業環境因素 9.1.1.3 組織過程資產 9.2 組建專案團隊 9.2.1.1 項目管理計畫 9.2.1.2 事業環境因素 9.2.1.3 組織過程資產 工具與技術 9.1.2.1 組織機構圖與職位描述 9.1.2.2 人際交往 9.1.2.3 組織理論 輸出 9.1.3.1 人力資源計畫
7.2 制定預算 7.2.1.1 活動成本估算 7.2.1.2 估算依據 7.2.1.3 範圍基準 7.2.1.4 專案進度計畫 7.2.1.5 資源日曆 7.2.1.6 合同 7.2.1.7 組織過程資產 7.3 控制成本 7.3.1.1 項目管理計畫 7.3.1.2 專案資金需求 7.3.1.3 工作績效資訊 7.3.1.4 組織過程資產
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專 案 管 理 知 識 體 系 指 南 (第4版) PMBOK2008 PMBOK2008
6．專案時間管理 輸入 6.1 定義活動 6.1.1.1 範圍基準 6.1.1.2 事業環境因素 6.1.1.3 組織過程資產 工具與技術 6.1.2.1 6.1.2.2 6.1.2.3 6.1.2.4 分解 滾動式規劃 範本 專家判斷 輸出 6.1.3.1 活動清單 6.1.3.2 活動屬性 6.1.3.3 里程碑清單
6.2 排列活動順序 6.2.1.1 活動清單 6.2.1.2 活動屬性 6.2.1.3 里程碑清單 6.2.1.4 項目範圍說明書 6.2.1.5 組織過程資產 6.3 估算活動資源 6.3.1.1 活動清單 6.3.1.2 活動屬性 6.3.1.3 資源日曆 6.3.1.4 事業環境因素 6.3.1.5 組織過程資產 6.4 估算活動持續時間 6.4.1.1 活動清單 6.4.1.2 活動屬性 6.4.1.3 活動資源需求 6.4.1.4 資源日曆 6.4.1.5 項目範圍說明書 6.4.1.6 事業環境因素 6.4.1.7 組織過程資產 6.5 制定進度計畫 6.5.1.1 活動清單 6.5.1.2 活動屬性 6.5.1.3 專案進度網路圖 6.5.1.4 活動資源需求 6.5.1.5 資源日曆 6.5.1.6 活動持續時間估算 6.5.1.7 項目範圍說明書 6.5.1.8 事業環境因素 6.5.1.9 組織過程資產