国联水产案例分析

2016年夏季学期

管理课作业

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国联水产案例分析

背景分析（大环境、转型的迫切性）

作为一家传统的对虾加工出口企业，国联水产具有比较大的国际市场竞争优势。国联水产在同行中率先通过ISO9001质量体系认证。其工厂标准和质量要求相当高。中国两家获得种苗、养殖、加工ACC之BAP 三星认证企业之一；公司在国内同行业中率先通过ISO9001、ISO14001、输美水产品HACCP、BRC、ACC 之BAP 等认证；相较于国内同行业者，在国际市场的占有率处在领先地位：国内唯一一家（全球仅有两家）输美对虾“零关税”企业；中国首家输美对虾获得FDA 免除“自动扣检”企业；内地首家亦是唯一一家获准“供港活虾”企业；另外，随着沃尔玛全球高级副总裁、达顿饭店全球资深副总裁的相继造访并给予湛江国联水产高度评价，使该公司在国内外水产行业中树立了良好的品牌形象。国联水产科研中心涵盖了产业链各环节的战略控制点，包括种苗选种、育种、养殖、初加工、食品深加工、加工副产品综合利用、食品质量安全等各环节。

自从金融危机以来，美国市场的需求开始逐步放缓。与此同时，来自东南亚等国的竞争对手向美国输出对虾的增势强劲，也加剧了美国对虾进口市场的竞争。而且国联在美国市场上一直面临着关税和贸易壁垒等政策的风险，这是一个很大的隐患。近年来，人民币升值等外部因素进一步制约了国联在美国市场的开拓。从2006年开始，受人民币持续升值、劳动力成本不断增加、资金成本上升、欧美反倾销贸易壁垒等多种因素的影响，中国对虾的出口优势逐渐减弱，外销行情一路走低。要想分散和化解这些风险，保持国联的稳健成长，就必须内外并举、力拓内销市场。相较于国外市场的风险和发展状况，国内对虾市场的增长潜力巨大。以上种种因素激发了国联从简单的加工出口、依赖于国外市场向国内外市场并重战略的转型。

但是当他们把目光聚焦到国内市场时才发现，以往依靠订单生产的发展模式失灵。国联在创立之初就立足于国际市场，当时国内对虾出口市场刚起步，经营管理比较粗放，因为当时国联是中国输美对虾唯一零关税企业，加之用工成本低，市场相对来说偏向国联。但现在对虾产业处在成长调整期。在国外，国联水产面临来自厄瓜多尔、印度、泰国及越南等国的激烈竞争，国际贸易环境恶化，反补贴反倾销不断升级。在国内，国联面临的是更强劲的挑战，如恒星、龙威等企业。

根据我从网上收集到的国联水产有限公司2012年年报显示：全年主营收入14.53亿元，国外销售总额10.57亿元。其中，公司对外贸易主要是对虾的销售，仅美国市场销售收入就占总量的80%左右。根据2013年中报披露，公司出口到美国的水产加工品收入占整个销售收入的比例约为17.6%，加上全资子公司美国SSC公司实现的4.19亿元销售额，国联水产对美出口额占比依然巨大。“鸡蛋不能放在一个篮子里”这个道理对于国联水产来说，仍然亟需好好付诸实践。

环境分析

对国联所处环境的分析，我才用了波特五力分析，即从供应商、现有竞争对手、购买者、替代品、潜在进入者这五种力量展开分析。

供应商的讨价还价能力：国联水产的供应商主要是对虾养殖户，虽然有备案养殖户制度，并且会和这些养殖户签订捆绑经营合同，但是执行的还是主要按照釆购当时的市场价格来

定，对其约束力较小，因此对供应商的议价能力较弱。

同行业内现有竞争者的竞争能力：对虾加工企业同样存在恒星水产、龙威、环球水产等加工企业，国内市场的竞争较激烈。但由于国联水产作为亚洲唯一一家输美零关税企业，相较于国内其他企业在国际市场具有较大的竞争优势。

购买者的讨价还价能力：国联面临的客户主要是餐饮公司、商超和批发商，由于国联产品质量有保证及品牌溢价，对客户有一定的议价能力。面对普通消费者，国联水产的产品具有很高的口碑，因此对普通消费者的议价能力较好。

潜在竞争者进入的能力：由于对虾加工环节技术含量不高，进入市场首次投入的资金量不是很大，因此进入门槛较低，存在潜在进入者威胁。针对产业链下游，并没有技术壁垒的阻挡，还有许多其他食品加工企业完全可以进入。

替代品的替代能力：对虾虽然是含有髙蛋白一种餐桌食品，但不是唯一。存在很多其他水产品、禽肉类等食品的替代。消费者的选择范围比较广。

顾客分析

就目前而言，国联水产针对的顾客群体是对产品质量要求比较高的连锁餐饮企业、大型商超，部分产品针对普通消费者。推出中国第一款对虾方便菜品——水煮汉虾。杂交整合方便面和火锅的吃法，引导消费新潮流，让冷虾热起来，让慢消品变为快消品。不仅实现了从散装产品到包装产品的升级，更从粗加工产品走向了方便菜品。对于连锁餐饮企业客户，国联完全可以自己做餐饮，利用自身的优势，增加自身产品的内销渠道，同时发展成一种新的商业模式。

转型采取的行动及背后的逻辑

国联水产转型采取的行动可大致分为以下几个方面:

业务创新：为终端消费者提供一些深加工的差异化产品、不断加强与工业客户的合作，国联成了立米面事业部，专门为通用磨坊代工产品，发展出新的产品内销的模式。

渠道扩张：主要是销售渠道，与大型商超、餐饮连锁企业等直接对接。跳过中间商。

产品设计：随着商超渠道打开局面，国联针对商超渠道进行了一些差异化的措施：对产品进行了包装，并增加了小包装产品在超市中的陈列比例，为改善国联产品的店面形象，在超市中设置销售车进行促销，并聘请促销员在商超中进行促销；在全国水产市场开设了15家店面进行直销，增加了超市中电视广告的宣传。革命性推出中国第一款对虾方便菜品——水煮汉虾。杂交整合方便面和火锅的吃法，引导消费新潮流，让冷虾热起来，让慢消品变为快消品。不仅实现了从散装产品到包装产品的升级，更从粗加工产品走向了方便菜品，可谓国联水产一小步，对虾行业一大步。对虾产品没有独特品牌定位的传播，导致消费者无法在购买对虾时依据产品品牌进行决策，认的只是渠道品牌，渠道对对虾产品的品牌就形成了一种严重的价值遮蔽。国联面对几乎完全竞争的市场采取了以质量取胜，实施品牌战略。为提高在市场中的份额和企业的影响力，在国外收购桑尼维尔公司（简称公司）实现了从到升级的阶段，

架构调整：为建立和扩充营销网络，提高对全国市场的覆盖和服务能力，国联于2008年成立了国内营销中心。国内营销中心负责建立销售管理制度和流程、组织相关人员培训、制定公司的品牌管理策略；制定和实施各产品价格体系和营销策略、地区覆盖策略及推广、拓展公司市场并及时跟踪市场反馈；制定国联水产国内市场的发展目标、策略、销售计划、利润计划和销售预算；把握公司在市场的方向，完成公司在行业中的市场定位等任务。