XX集团诊断分析报告,中文ppt
合集下载
集团诊断分析报告中文ppt
考核体系设计缺乏灵活;不同情况应有不同设计
针对不同情况
设计不同体系
达到不同目标
•地区差异 •时期差异 •竞争态势差异 •
适当调整 财务指标
适当增加 战略指标
•新市场上抢占市场 •竞争市场上扩大份额 •老市场上保持份额 •
2000/0929--PAGE 29
分公司内部经理权力过大;管理随意性很大
分公司内部权力： 人事
77777777
2000/0929--PAGE 3
报告内容
一 人力资源管理诊断 二 营销管理诊断 三 生产管理诊断 四 技术管理诊断 五 财务管理诊断
2000/0929--PAGE 4
管理诊断中人力资源管理模型的运用
外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 同行业国内外的竞争激烈程度 劳动力的供给 本企业所在地区的经济发展状况
2000/0929--PAGE 5
培训不够全面
新员工 生产人员 技术人员 销售人员
基层
文化理念 专业知识 综合素质
专业知识 专业技能 综合素质
专业知识 技术前沿 综合素质
专业知识 销售技巧 综合素质
知 识
重知识技能培训
技 能
轻综合素质培训
中层 高层
作业管理 技术管理 营销管理
专
业
技术前沿 销售管理
➢市场对XX的反馈 ➢内部营运信息
搜集有
搜集有;但不完整或不准确
没有搜集
市场信息搜集不足
2000/0929--PAGE 16
市场调研系统尚未有效建立
仅有一名专职人员 没有外聘调研人员
人员 经费
没有经费预算
新制度效果待检验
制度保证 执行
办事处积极性不大 上下沟通不畅
企业诊断-某集团组织诊断分析报告(PPT53页)
察
委
资
培资质
发
务
办
工
员
源
训源量
展
部
公
团
会
部
部部部
部
室
审督秘 计察书 室室室
安 委 办 公 室
人 事 管 理
薪 酬 福 利
教 务 处
培 训 管 理
技 术 处
质 量 处
处处
处
综 合 管 理 处
战 略 规 划 处
信 息 中 心
物 资 处
经 营 管 理 处
资 金 管 理 处
资 产 管 理 处
证 券 管 理 处
hj和君创业研究咨询有限公司hj和君创业研究咨询有限公司董事长总经理董事长办公室北京新奥燃气有限公司北京新奥京谷燃气有限公司北京新奥京昌燃气有限公司葫芦岛新奥燃气有限公司廊坊新奥燃气有限公司聊城新奥燃气有限公司青岛新奥燃气有限公司青岛新奥城阳燃气有限公司诸城新奥燃气有限公司副总技术质量部副总华东业务开发部总工程师总经济师经营管理部总会计师财务部总经理办公室山东业务开发部东北业务开发部京津业务开发部香港办事处hj和君创业研究咨询有限公司集团办公室组织结构图集团办公室主任副主任公关文化处长副处长集团办公主任副主任hj和君创业研究咨询有限公司经济发展部组织结构图经济发展部主任副主任处长副处长综合管理信息中心主任hj和君创业研究咨询有限公司第10人力资源部客户资源部组织结构图人力资源部主任副主任主任人力资源信息管理保险福利客户资源部主任客户关系管理hj和君创业研究咨询有限公司第11秘书长总监督督委副主席中级督察高级督察初级督察中级审计高级审计初级审计督察室主任主任助理审计室主任副主任秘书室主任总督察hj和君创业研究咨询有限公司第12技术质量部安全委员会组织结构图技术质量部主任主任助理技术处处长质量处处长安全委员会办公室主任保卫处处长经警中队中队长1副队长1经警分队分队长2hj和君创业研究咨询有限公司第13财务部主任副主任处长副处长主任财务部组织结构图加油运输公司会计电算管理hj和君创业研究咨询有限公司第14新奥燃气控股公司组织结构图董事局技术安全质量部主任副主任经营管理主任主任助理主任人力资源客户资源主任山东东北京津华东业务发展部总经理副总经理三总师各燃气成员企业注
《集团组织诊断报告》PPT课件
项目评价分析之4（见图五）
培训与开发
优势：
不足：
企业积极鼓励员工持续学习 员工缺少提高工作质量的更高技能
管理层能够认识到培训的重 管理层对下属的培训缺乏足够的投
要性
入
员工认可管理人员的能力 公司内部对培训未达成共识
常有扯皮现象发生。(63.73%) 24.我们企业的管理已不合适宜，需要赶上时代。(75.49%) 35.企业各级管理人员各自为政。(34.31%) 46.高层领导要做的事太多，这样反而无法直接处理好每一件事。(64.71%) 57.有些部门（或单位）人多，但贡献少。(68.63%) 68.企业里重要的事情经常要么不做或做几次才能成功。(28.43%) 79.有些管理人员工作量过大，而有的却过少。 (72.55%) 90.谈论改进、改革是没用的，大家的态度已经不会改变了。 (8.82%) 101.各部门（或单位）互不尊重对方的工作。 (18.63%)
人员规 划与企 业发展
目标管 理
薪酬福 利
平均数
百分比 46.76% 49.61% 45.20% 37.94% 54.12% 40.69% 42.84% 39.51% 39.31% 35.78% 55.29% 44.28%
项目
School of Labor Relations and Human R11esource
图一：组织诊断调查总体情况分析
100.00%
90.00%
80.00%
70.00%
百 60.00% 分 50.00% 比 40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
员工管 理
组织结 构
管理控 制
培训与 开发
员工激 励与业 绩考核
某集团管理诊断报告(ppt 34页)
报告要点
1. 项目目标回顾 2. 管理现状分析 3. 思考与建议
报告要点
2. 管理现状分析 • 企业整体特性 • 关键驱动因素分析 • 问题综述
管理现状分析——企业整体特性
总体而言，均瑶集团表现出明显的由创业型企业向 管理型企业转变的整体特征。具体表现在——
1. 发展性 2. 整合性
整体特征之一——发展性
▪ 系统思考企业管理问题，并有效分配 自身精力、资源的效果不佳；需要考 虑的是：如何建立高层经理人员的授 权－监控－激励机制？
▪ 如何进一步发展和提升自身的科学化 领导和管理的知识、经验？
发展动力之二——发展战略：愿景及目标
愿景目标
到2005年，公司将发展成为以航空和乳业为主的核心业务，宾 馆为辅助产业的产业集团。积极创造条件进入资本市场融资，乳业 争取在2002年上市。管理模型通过电子商务实现，充分发挥互联网 技术的优势进行信息化建设。
2. 管理现状分析 • 企业整体特性 • 关键驱动因素分析
关键驱动因素说明
发
企业领导
展
动
力 战略管理
企业文化
经
业务管理
营
管
理
人力资源
财务管理
信息管理
企业发展动力分析
企业领导
▪ 均瑶集团的领导具有高度的创业精神、敏锐 的商业直觉和富于感染的人格魅力。
▪ 同时，集团领导面临着由创业者向管理者、 领导者转变的巨大挑战。
▪ “老总们可能都需要考虑以下，系统 化地学习，为集团的即一步发展作出 知识、能力的储备”
问题提要
如何平衡处理“资本家－企业家、所 有者－经营者、管理者－领导者”等 角色和定位
▪ 对战略方向有着明确的认识，但是在 整体、系统的战略研究和实施方面投 入不足
XX集团诊断分析报告,(推荐中文ppt113)
•搜集宏观信息:PEST •搜集行业信息:产业政策、市场容量份额 •搜集竞争对手信息：对手营销策略、计划、内部管理 •搜集市场对本企业和竞争对手的反馈信息
•从政府、协会、科研机构、大学、客户、竞争对手、 中介机构处搜集资料
•购买行为分析清晰--“抢占制
失 真
市场分析
高点”、“立体销售”
•识别竞争对手有失误--“三星” •未见过竞争对手的全面分析 报告
价格 应战性定价
产品 追随型研发
广告促销
各营销策略各自为战，彼此缺乏有机联系
2000/0929--PAGE 21
新产品的策划与研制严重滞后
XX
三星
XX
三星
96年
00年初
亚长寿命表推出时间
99年 97年
长寿命表推出时间
XX
00年批量
威胜 94年
电子表推出时间
产量的老大而非技术的老大直接威胁企业中长期发展
制度保证 执行
办事处积极性不大 上下沟通不畅
系统缺乏支持
2000/0929--PAGE 17
信息搜集
太少
市场调研系统尚未有效建立
XX现状
优秀企业做法
•宏观环境信息基本没有搜集 •成文的信息材料非常少 •行业信息感觉多,支持数据少 •竞争对手信息多为产品说明书 •信息分散在多个部门
•没有专职部门或人员负责接口信 息来源
2000/0929--PAGE 8
考核计划中工作量指标与绩效指标 在有些职能部门存在失衡
100% 90%
80%
60%
工作量指标
80% 80% 70%
绩效指标
指标权重 40% 20% 0%
35% 30% 10% 10%
XX集团诊断分析报告,(推荐中文ppt113)
因 素
构 成
项目奖励
项目考核、项目市 场价值
只兑现过一次
激
年终奖金
一般企业通行 作法
99年底年终奖 2000元
励 因
长期激励
长期留人
住房奖励够条 件人很少
素
2000/0929--PAGE 11
晋升主观性大，领导认可占主要因素
能力素质 业绩
知识结构 领导认可程度 下属认可程度
推动
领导认可程度 能力素质 业绩 知识结构
客户管理不到位： 以人际关系为主,而不是科学规范的客户关系管理
客户关系营销--立足于公司整体
关注保持顾客 长期的客户关系 高度强调顾客服务 高度的顾客参与 高度的顾客联系
XX客户管理--依靠个人关系
销售人员个人掌握客户资源 招标竞标方式应对不足 没有专门的客户服务部门 以销售为导向 全面的客户沟通不足
减员增效、下岗安置
50%以上的 时间和精力
2000/0929--PAGE 13
人力资源管理问题回顾
P1：培训不够全面 P2：被动培训缺乏内部驱动力 P3：缺乏职业生涯设计 P4：考核目标比重失衡 P5：考核导向偏差 P5：技术人员激励效果不好 P6：晋升中主观性大 P7：人力资源部门事物性工作比重过大
员工的几种心态
员工所感
知的XX C
发展
B
C C
C
B B
A
B
A
A
A
XX大多 数员工 都是积
极的
个人发展设想
A 有强烈的个人发展目标,,提高自身
素质,等待机会。但机会未必是XX的 机会
有个人的发展目标,希望并相信随XX
B 的发展自己也会有所发展，先提高
XX集团诊断分析报告,(推荐中文ppt113)
权力的层级分布
2000/0929--PAGE 30
分公司内部经理权力过大，管理随意性很大
分公司A
分公司B
工资收入
业务员根据业绩拉 开档次，最多每月 可差3000余元，阻 力很大也要执行
业务员间要平衡， 不能相差太多，要 互相调剂，否则不 好开展工作
奖金分配
分公司C
•搜集宏观信息:PEST •搜集行业信息:产业政策、市场容量份额 •搜集竞争对手信息：对手营销策略、计划、内部管理 •搜集市场对本企业和竞争对手的反馈信息
•从政府、协会、科研机构、大学、客户、竞争对手、 中介机构处搜集资料
•购买行为分析清晰--“抢占制
失 真
市场分析
高点”、“立体销售”
•识别竞争对手有失误--“三星” •未见过竞争对手的全面分析 报告
因 素
构 成
项目奖励
项目考核、项目市 场价值
只兑现过一次
激
年终奖金
一般企业通行 作法
99年底年终奖 2000元
励 因
长期激励
长期留人
住房奖励够条 件人很少
素
2000/0929--PAGE 11
晋升主观性大结构 领导认可程度 下属认可程度
推动
领导认可程度 能力素质 业绩 知识结构
2000/0929--PAGE 10
技术人员激励效果不好： 保健因素不够，缺乏长期激励
考虑因素
实际执行
效果评价
基本工资
满足基本生活需要 按基本条件制定
浮动工资
鼓励参加项目
人人都有项目， 体现不出差别
薪 酬
福利保障
基本社会保险和医 疗保障
医疗保障太低
保 健
激 励
XX实业集团管理诊断报告(ppt 115页)
优点：
o 促进技能提高 o 促进实现职能目标
缺点：
o 对环境变化反应缓慢 o 决策速度慢，会延误工作 o 部门间缺少横向协调 o 企业缺乏创新 o 部门目标和企业目标常不一致
这种组织结构模式的形成有其历史延续性，但已 经不能满足集团未来发展的需要
企业发展
组织结构 演变
与核心股东 单个小企业 相联系的法
成立 XX水 泥
6000元
组建鸿达 热轧/汉 组建XX 钢 实业集 团
收入5亿
收入8亿 收入13.3亿 利润6000万 利润7600万 资产14亿
利润2500万 资产10.4亿
资产4.3亿
1990
1997
1998.10 1998. 11 2000
2001
2002.1-7
起步在古冶，发展在滦县，腾飞在开平
Start/980929/SH-FR(97GB)
河北XX实业集团 管理诊断报告
精品资料网
短短十余年的时间，XX集团取得了巨大的发展
• 销售收入 • 企业规模 • 利润 • 资产规模
核心领导对市场机会很强 的把握能力以及灵活的机 制使企业获得飞速的发展
设立集团 总部
起步
出售煤井 购买京华 组建东发 成立新科
工作中应强调团队合作精神
20
精品资料网
导读
Start/980929/SH-FR(97GB)
第一部分
第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 第六部分 第七部分
战略管理诊断 组织体系诊断 人力资源管理诊断 财务管理诊断 市场营销诊断 生产运作诊断 成本管理诊断
21
精品资料网
内部管理诊断
组织体系设计
人力资源管理体系设计 财务管理体系设计
o 促进技能提高 o 促进实现职能目标
缺点：
o 对环境变化反应缓慢 o 决策速度慢，会延误工作 o 部门间缺少横向协调 o 企业缺乏创新 o 部门目标和企业目标常不一致
这种组织结构模式的形成有其历史延续性，但已 经不能满足集团未来发展的需要
企业发展
组织结构 演变
与核心股东 单个小企业 相联系的法
成立 XX水 泥
6000元
组建鸿达 热轧/汉 组建XX 钢 实业集 团
收入5亿
收入8亿 收入13.3亿 利润6000万 利润7600万 资产14亿
利润2500万 资产10.4亿
资产4.3亿
1990
1997
1998.10 1998. 11 2000
2001
2002.1-7
起步在古冶，发展在滦县，腾飞在开平
Start/980929/SH-FR(97GB)
河北XX实业集团 管理诊断报告
精品资料网
短短十余年的时间，XX集团取得了巨大的发展
• 销售收入 • 企业规模 • 利润 • 资产规模
核心领导对市场机会很强 的把握能力以及灵活的机 制使企业获得飞速的发展
设立集团 总部
起步
出售煤井 购买京华 组建东发 成立新科
工作中应强调团队合作精神
20
精品资料网
导读
Start/980929/SH-FR(97GB)
第一部分
第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 第六部分 第七部分
战略管理诊断 组织体系诊断 人力资源管理诊断 财务管理诊断 市场营销诊断 生产运作诊断 成本管理诊断
21
精品资料网
内部管理诊断
组织体系设计
人力资源管理体系设计 财务管理体系设计
某集团营销诊断分报告课件
组织架构
某集团拥有完善的组织架 构，包括研发、生产、销 售、市场等部门，各部门 之间协同合作。
营销策略
某集团注重品牌建设和市 场推广，通过多种渠道进 行产品销售和宣传。
某集团营销现状
市场份额
某集团在电子产品制造领 域拥有一定的市场份额， 但竞争对手众多，市场地 位不稳。
产品定位
某集团的产品定位不够清 晰，缺乏差异化竞争优势。
04
某集团营销策略分析
品牌策略分析
品牌定位
01
某集团的品牌定位是否清晰，是否与目标消费者群体相匹配。
品牌形象
02
某集团的品牌形象是否积极、健康、可靠。
品牌传播
03
某集团的品牌传播渠道是否多样化，是否能够覆盖目标消费者
群体。
促销策略分析
促销活动
某集团的促销活动是否具有吸引力，是否能够提高消费者购买意 愿。
发展前景展望
市场规模将持续扩大
客户需求将更加多样化
随着经济的发展和人民生活水平的提高， 该集团所处市场的规模将继续扩大。
随着消费者需求的不断变化，该集团所处 市场的客户需求将更加多样化。
技术创新将不断涌现
竞争将更加激烈
未来几年，该集团所处市场的技术创新将 不断涌现，为行业发展带来新的机遇。
随着市场的不断扩大和竞争的加剧，该集 团的竞争将更加激烈。
竞争对手策略
通过对竞争对手的分析，该集团了解 了竞争对手的产品定位、价格策略、 渠道策略等，从而制定了相应的竞争 策略。
03
某集团产品分析
产品特点分析
产品质量
该集团产品具有良好的产品质量，材料优良，工 艺精细，能够满足消费者的使用需求。
产品创新
该集团产品在设计和功能上具有一定的创新性， 能够吸引追求新颖、时尚的消费者。
XX集团诊断报告PPT模板
CHINA-CO
Consulting
华彩咨询机构
产业分析
• 分析××集团，我们也必须分析××集团目 前进入的几个领域：旅游、建材、医药（制 药、医院、医药商业）、金融与投资。
CHINA-CO
Consulting
华彩咨询机构
产业分析——旅游业
• 过去很长一段时期，旅游业一直未被作为一项产业来发展， 发展旅游的目的是创汇，所有的有关旅游方面的开发建设 都基本上围绕着入境旅游这一工作进行的。近年来，随着 经济的发展，我国居民的可支配时间和可支配收入都有了 很大保证，人们追求更高层次需求的愿望日益强烈，国内 旅游也快速发展起来。由于旅游业对经济的拉动作用是非 常明显的，许多地方政府都给予了旅游业较高的产业地位， 将旅游业作为地方的支柱产业或第三产业中的支柱或主导 产业来发展，给旅游业创造了一个良性发展的环境。
Consulting
华彩咨询机构
总章 报告背景
• 首先，分析××集团，就必须分析中国财富 转移的模式
• 从改革开发以来，中国的经济有令人难以置 信的发展，在这个发展过程中，也呈现了一 种明显的财富转移模式
CHINA-CO
Consulting
华彩咨询机构
中国财富转移模式
• 基于机会和政策的把握致富，财富的集聚呈现随机 性→珠江三角洲、长江三角洲一带企业兴起，财富 向沿海一带聚集→江浙、广东一带呈现明显的产业 集群现象，表现为集群效应→应集群效应导致过度 竞争，平均利润率下降→由于资本市场的发展，企业家通过资本经营 获得远大于产品经营的收益→财富转移至资本经营 领域。
华彩咨询机构
××集团诊断报告
上海华彩管理咨询公司 200×年×月×日
CHINA-CO
Consulting
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
A
A
C
无个人的发展想法,很稳定安逸
个人发展设想
2000/0929--PAGE 8
考核计划中工作量指标与绩效指标 在有些职能部门存在失衡
100% 80% 60%
指标权重
工作量指标
绩效指标
90% 80% 80% 70%
40% 20% 0%
Ò Ê
35%
30% 10%
ì °
10%
¿ °
¿ °
Ò Ê
¿ °
¿ °
能力素质 业 绩 知识结构 领导认可程度 下属认可程度
领导认可程度
能力素质
推动
业 绩 知识结构 下属认可程度
推动
容易带来激励失效、员工心态不稳、满意度降低、士气涣散等问题
2000/0929--PAGE 12
事务性工作占据人力资源部门过多精力 战略性工作投入不足
企业战略规划 需求 匹配 人力资源现状 供给
考核体系设计缺乏灵活，不同情况应有不同设计
针对不同情况 设计不同体系 达到不同目标
•地区差异 •时期差异 •竞争态势差异
适当调整 财务指标
•新市场上抢占市场 •竞争市场上扩大份额 •老市场上保持份额
•。。。
适当增加 战略指标
•。。。
2000/0929--PAGE 29
分公司内部经理权力过大，管理随意性很大
制订过程
2000/0929--PAGE 19
营销目标制订不够科学
这样的指标是“鞭打快牛” 目标制订不当会挫伤业务 人员积极性
今年指标实在太高，大家虽然努力， 可现在只完成1/3，大家士气低落
目标太高反而让业务人员 丧失斗志
有办事处隐瞒销售，将本年收入转入下年
办事处害怕来年目标过高
销售人员语录
2000/0929--PAGE 20
管理诊断中人力资源管理模型的运用
外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 同行业国内外的竞争激烈程度 劳动力的供给 本企业所在地区的经济发展状况 内部环境因素 企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验
人力资源管理过程
规划和招聘 •人力资源规划 •工作分析分析 •职位设计 •招聘和筛选 培训和能力开发 •入职培训 •在职培训 •职业生涯计划 绩效考评和激励 •绩效考评 •激励 •晋升 薪资福利 •工资 •奖金 •福利
机密
XX集团内部管理诊断报告
XX管理咨询公司 二零零零年九月
2000/0929--PAGE 1
项目第一阶段工作进度表
第一、二周 第三、四周
第五周
第六周
第七、八周
02/09—12/09
第九、十周 第十一周
13/09—23/09 24/09—01/10
10/07—29/07 07/30—17/08 18/08—23/08 24/08—01/09
容易缺乏技术前瞻性
纯粹技术导向：新产品，新技术
容易缺乏市场现实需求
优秀企业采用市场---技术导向，兼顾两方面需求
2000/0929--PAGE 23
客户管理不到位： 以人际关系为主,而不是科学规范的客户关系管理
客户关系营销--立足于公司整体
XX客户管理--依靠个人关系
关注保持顾客 长期的客户关系 高度强调顾客服务 高度的顾客参与 高度的顾客联系
中层
作业管理
技术管理 技术前沿
营销管理 销售管理
专 业 管 理 战 略 管 理
中高层培训不够
高层
沟通、组织、协调、控制
已有培训
基本未作过培训
2000/0929--PAGE 6
被动式培训缺乏内部驱动力
培训计划 主动提出的少
主动
确定培训名单 指定的多
被动 “要我学”
“我要学”
培训
考试反馈
易流于形式
被动式培训驱动力不足
389
3
50 2 45 19
1188118311818
外
政 府 部 门 科 研 院 所 行 业 协 会
部
用 总
户 计
3
77777777
2000/0929--PAGE 3
报告内容
一、人力资源管理诊断
二、营销管理诊断 三、生产管理诊断 四、技术管理诊断 五、财务管理诊断
2000/0929--PAGE 4
实际执行
按基本条件制定 人人都有项目， 体现不出差别 医疗保障太低 年轻人有宿 舍 只兑现过一次 99年底年终奖 2000元 住房奖励够条 件人很少
效果评价
薪 酬 激 励 构 成
福利保障
工作津贴 项目奖励 年终奖金
长期激励
保 健 因 素 激 励 因 素
2000/0929--PAGE 11
晋升主观性大，领导认可占主要因素
以人为本, 注重结果
高素质的员工；较高的员工满意度；高度的企业归属感
2000/0929--PAGE 5
培训不够全面
新员工 生产人员 技术人员 销售人员
文化理念
专业知识 专业技能 综合素质
专业知识 技术前沿 综合素质
专业知识 销售技巧 综合素质
基层
专业知识 综合素质
知 识 技 能
重知识技能培训 轻综合素质培训
市场信息搜集不足
2000/0929--PAGE 16
市场调研系统尚未有效建立
仅有一名专职人员 没有外聘调研人员
没有经费预算
人员
经费
制度保证
新制度效果待检验
执行
办事处积极性不大 上下沟通不畅
系统缺乏支持
2000/0929--PAGE 17
市场调研系统尚未有效建立
XX现状 优秀企业做法
•搜集宏观信息:PEST •搜集行业信息:产业政策、市场容量份额 •搜集竞争对手信息：对手营销策略、计划、内部管理 •搜集市场对本企业和竞争对手的反馈信息
政府部 门、科 研院所、 行业协 会搜集 外部信 息
项目启动、 内部访谈、 内部资料 搜集
准备访 谈提纲 和访谈 计划
政府部门、 科研院所、 行业协会 的外调、 访谈
消化、 整理资 料撰写 报告提 纲
郑州、济南、高密、哈 尔滨、沈阳、宝鸡、成 都、西安、重庆等地外 调
撰写报告， 制订下一 步工作计 划 汇报
综合素质
内部管理水平
。。。
着重考核
未做考核
2000/0929--PAGE 27
考核重心失衡：严格的外部控制与放任的内部控制
严格的经济考核
领导巡视
•人事安排
仪表销售公司
年会 月述职 特批制度
•任务分解
各分公司 •收入分配 •管理制度 •管理方式
紧密
放任
内部控制放任，分公司内部已成黑箱
外部控制紧密
2000/0929--PAGE 28
计划 生产
计划
生产
供应
市场
财务
质管
研发
供应
？
质管
研发
财务
销售
市场导向型企业：市场为中心
XX以什么为中心？似乎是以考核为中心
2000/0929--PAGE 26
考核体系目标单一
财务指标
销售回笼 资金占用 工资费用控制
战略指标
市场覆盖率
市场占有率
市场相对增长率
客户管理工作
市场调研工作
。。。
发展指标
人力资源培养 责任大于权力
宏观环境信息搜集： 政治法律环境 经济环境 社会环境 技术环境 行业信息搜集 行业政策 市场总容量及份额 各地市场容量及份额
搜集有
竞争对手信息 竞争对手市场策略 产品 价格 促销行为 渠道 竞争对手内部运作信息 市场对XX的反馈 内部营运信息
没有搜集
搜集有，但不完整或不准确
XX 00年初 96年
亚长寿命表推出时间
三星
XX
99年
三星
97年
长寿命表推出时间
XX
00年批量 94年
电子表推出时间
威胜
产量的老大而非技术的老大直接威胁企业中长期发展
2000/0929--PAGE 22
产品研发计划政出多门,导向混乱
高层管理者 总师办 销售公司经理 各地分公司 进出口公司
研发中心
纯粹市场导向：市场急需的产品改进
信息搜集
•宏观环境信息基本没有搜集 •成文的信息材料非常少 •行业信息感觉多,支持数据少 •竞争对手信息多为产品说明书 •信息分散在多个部门 •没有专职部门或人员负责接口信 息来源
太少
•从政府、协会、科研机构、大学、客户、竞争对手、 中介机构处搜集资料
失 真 在 放 大
市场分析
太少
•购买行为分析清晰--“抢占制 高点”、“立体销售” •识别竞争对手有失误--“三星” •未见过竞争对手的全面分析 报告 •地区市场分析报告仅见两份 •细分市场及目标市场较清晰-“00计划”
销售人员个人掌握客户资源 招标竞标方式应对不足 没有专门的客户服务部门 以销售为导向 全面的客户沟通不足
2000/0929--PAGE 24
客户管理不到位：销售资料收集较完整,营销资料缺乏
客户管理 基础资料 地址 名称 客户特征 体制变化 业务能力 业务状况 收入状况 人员素质 交易现状 销售活动现状 存在问题
人力资源战略规划 基本缺乏 人力规划 招聘与录用 培训
投入不足
参与薪酬设计 职业生涯设计
现在的主要工作
参与绩效考核 参与激励设计
减员增效、下岗安置
50%以上的 时间和精力
2000/0929--PAGE 13
人力资源管理问题回顾
P1：培训不够全面
P2：被动培训缺乏内部驱动力
P3：缺乏职业生涯设计 P4：考核目标比重失衡