薪酬管理在中小企业的作用

摘要
中文摘要：人力资源作为企业发展的重要战略资源之一，无论处在哪个发展阶段，薪酬管理始终是核心。

因为对于员工来说，薪酬是其职业生涯的原始动力，是生存发展的物资源泉，是社会地位的表达，是自我价值实现的主要途径；而对于一个中小民营企业来说，要想把企业做大做强，人才尤为重要。

所以，中小民营企业的薪酬管理制度对人才的引进发挥着极为重要的作用。

如何确定员工薪酬，使其既能反映不同员工经营劳动的复杂性和风险性的程度，激励员工自觉、积极地为企业效益最大化而努力，又能使企业进行合理的人工成本控制，不因员工薪酬的增长而侵蚀利润。

事实上，在我国中小民营企业现行的薪酬管理制度存在着许多问题有待解决。

本文就是针对这些薪酬管理问题进行分析、比较以便能找到一个适合中小民营企业发展的薪酬管理办法。

关键词：人力资源薪酬薪酬管理薪酬设计
前言
21世纪是充满挑战和机遇的时代，是人才激烈竞争的时代。

所以人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的重点和竞争优势的来源。

如何获得人才、用好人才成为企业界的难题。

其中最为复杂和困难的就是企业如何作好人的激励，如何用好薪酬激励的手段，也就是如何进行有效的薪酬管理。

一个企业能否建立完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。

而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段。

在中国加入WTO以后，我国的中小民营企业由于历史原因造成的先天不足以及在发展过程中的错误认识等原因使得企业在薪酬管理中存在很多问题，这直接影响着企业的发展壮大。

随着企业规模的扩大，这一矛盾进一步加深，改革薪酬管理势在必行。

只有薪酬体制切合企业发展的实际，又能照顾到人才对自身价值实现的期望值，才能更好的吸引人才、留住人才，民营企业才能得到长期的发展。

中小民营企业面临的薪酬管理问题
市场经济中, 企业竞争的焦点就是人才。

企业能否吸引人才和留住人才, 是决定企业能否生存和发展的关键所在。

而企业人才问题的重点又在于薪酬管理。

合理有效的薪酬管理体系, 能够帮助企业网罗人才、激励人才, 保证企业持续、健康、快速地发展, 对提升企业综合竞争力具有重要的现实意义。

传统意义上的薪酬是指:“员工因对企业提供劳动或劳务而得到的报酬，它包括工资和奖金、福利、津贴、股份等具体形式，属于经济类的报酬”。

换言之，所谓薪酬，就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。

随着管理的变革，对薪酬内涵的理解也不断加深了。

薪酬既包括物质方面的，也包括精神方面的回报，而不仅仅局限在以货币、实物支付的报酬上。

按照这种理解，广义的薪酬包括货币化的报酬和非货币化的报酬。

货币化的薪酬即上面所讲的狭义上的薪酬，非货币化的薪酬主要指员工对工作本身或对工作在心理与物质环境上的满足感。

什么是薪酬管理？薪酬管理实质是评估、控制调整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的构成及配比、与薪酬相挂钩的业绩指标选择、薪酬数量确定标准。

薪酬数量标准选择相对简单，企业一般选择那些与公司处于同一行业，在同一劳动力市场上有竞争行为的实力超过自己或大致相同的公司作为参照物，即用“标杆管理”来衡量自己支付的薪酬是否合理。

1.1我国中小民营企业成长和发展的现状
20世纪90年代以来，中小民营企业异军突起，成为一支支撑中国经济的主力军。

创业者以个人出资、合伙或“挂靠”在某个集体或国有单位名义下，通过贷款集资，吸引高素质、专业化的人力资本“白手起家”，很快通过自主经营、自负盈亏、自我积累、滚动发展迅速
成长壮大起来。

因此，人力资本产权安排和运营管理对于中小民营企业来说具有比其他企业更为重要、更为特殊、更有战略决定性的意义。

但是，由于历史等复杂原因，中小民营企业大都面临产权不清、人力资本激励不足的“死穴”，成为阻滞中小民营企业进一步发展的一大瓶颈，甚至发生人力资本运营危机。

1.2 目前我国中小民企薪酬管理现状
1.2.1 薪酬设计缺乏理性的战略思想
许多中小民营企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。

在薪酬政策的确定上缺乏长期的、战略性的规划，往往是由企业老总个人说了算，存在极大的随意性和偶然性。

在确定薪酬时，一些老总往往不顾是同行其他企业的薪酬水平，对市场一般薪酬水平把握也是常常若明若暗，而对本企业内部员工在企业的地位和作用也不作明确区分，只凭自己的感觉“一相情愿”的来确定其薪酬。

由于民营企业薪酬体系设计颁布过于随意导致薪酬体系不规范、透明性差。

薪酬体系不规范、透明性差是指某公司没有形成明确、规范的、为员工所周知的薪酬体系和薪酬管理制度。

而所谓的各种薪酬标准仅仅是约定俗成而已，而且模糊不清，员工无法通过该薪酬体系来获知当年的大致收入。

比如，业务提成是以业务员全年完成订单的销售额作为基数进行计算，业务员应得的业务提成与业务员的业绩直接挂钩，而从我以前的调研中发现一些业务员认为利润高的订单理应比利润低甚至亏损的订单得到更高提成比例。

也就是说，业务员认为提成的多少应该和订单的利润大小成正比。

从表面上来看这种说法似乎合理，但从实际的业务流程来看，业务员的职责更多的是与客户及其他部门员工进行充分沟通协调，确保规范接单、及时下传递单、争取按期出货。

而足以影响订单利润的价格、成本、费用控制责任更多集中在公司高层、生产部和财务部身上，因此用订单利润来衡量业务员的业绩本身是不合理的。

但要指出的是，这种观点很大一部分是由于现行的薪酬体系没有对业务提成方法进行清晰的表述和沟通，导致业务员的理解出现偏差。

这样做的后果是薪酬不但不具有任何竞争性和激励性，反而导致战略性员工的流失，员工的人力资源潜力不能得到充分发挥。

1.2.2薪酬设计模式单一
薪酬作为企业基本的激励手段和动力机制，关系到员工积极性和创造性的发挥，是企业活力的源泉。

随着薪酬管理在企业中的逐步发展和完善，实践中巳出现了众多的薪酬设计为法，根据薪酬设计主体的不同将其划分为四种模式：
老板拍板模式
老板拍板模式是指企业领导者凭借自己的管理经验和行政权威，硬性界定企业内的每一位员工一定时期内的薪酬，从而制定该企业的薪酬体系。

这里的“老板”是特指没有薪酬设计方面系统、专门知识的企业领导者。

专家咨询模式
专家咨询模式是由企业委托薪酬设计专家，根据理性原则确定企业每一位员工的薪酬，从而制定企业的薪酬休系。

一般流程为：聘请企业外部的薪酬专家按照一定的规则，认真昕取各方面的资料，对占有的资料进行必要的加工，在此基础上提出薪酬设计方案，还要对各种方案的可行性进行研究，最后得出最优方案。

这种模式利用薪酬设计专家的“外部人”角色和专业知识，使得企业的薪酬管理具有规范性、科学性、公平性和可操作性。

但是不同的企业内外部情况不同，薪酬专家要避免薪酬结构僵化，或是与企业的整体管理理念和政策冲突。

民主协商模式
民主协商模式是通过企业与员工的协商制定员工一定时期内的薪酬，从而确定企业的薪酬休系。

在实践中，民主协商通常在企业代表(一般为人力资源管理部门)和员工代表(一般为工会)之间依法就企业内部工资分配制度、形式、收入水平进行平等协商，并在商议一致的基
础上签订工资协议。

个案谈判模式
个案谈判模式是指企业代表和特定员工就薪酬确定展开谈判，以此来确定该员工的薪酬，参与谈判的特定员工一般为市场上较为稀缺的人力资源所有者。

依据人力资本理论，个人的人力资本含量越高，边际产品价值越高，所获得薪酬越高；反之亦然。

这为解释个案谈判模式导致的组织内部薪酬水平差异、保证薪酬分配的公平性提供了理论依据。

如前面所述，薪酬设计的模式有“老板拍板模式”、“民主协商模式”、“专家咨询模式”、“个案谈判模式”等，而目前中小民营企业员工薪酬往往都是采用“老板拍板模式”，这会使薪酬的界定缺乏科学性，导致或加深企业管理者和员工之间的矛盾。

1.3忽视薪酬体系中的“内在薪酬”
广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。

前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么物资经济资源。

后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利、养老保险等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出作为代价。

内在薪酬和外在薪酬在一定程度上具有相互替代和补充的作用。

因此，当员工在企业内的内在薪酬较低时，客观上要求以相对较高的外在薪酬来作出补偿，以使其在心理上得到满足。

从另一个角度也就是说，当企业外在薪酬的竞争性较差时，可在内在薪酬方面给予一定的补偿。

可在实际生活中，民企老总们一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。

在相当多情况下，由于老板们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。

1.4 薪酬的模糊化
现在很多中小企业为了减少日常在薪酬管理中的工作，采用平时发固定工资，年终包“一包”奖金的方法，员工之间互相不知道多少，在发展初期人数少时靠一听、二看、三感觉，老板也确实给的比较合理、标准。

但当企业发展到二三百人的时候，下属经理7、8个的时候，老板对员工一年的业绩，工作表现是很难判断准确了，年底给的数额往往拍脑袋决定，满意与否只有天知道！曾经有一位老板说过关于发年终奖时的心情描述：“那时侯心情很孤独，给谁多谁少，很难判断，一年下来大家都很辛苦，只好给的都差不多吧！。

”
目前，尽管我国企业分配制度已经打破计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，但是按劳分配体制仍然很不完善，在一些企业中还存在着平均主义思想的残余。

可以接受按劳分配但还不能接受按绩取酬、按能取酬的思想,所以“薪酬”这种观念还没有深入人心。

为了激励员工尽可能地发挥自己的最大潜力，民企老总一般希望能及时地给那些为企业作特殊贡献的员工给予特别的奖励。

但同时又担心这会引致其他员工心理不平，从而使这部分薪酬支出适得其反。

因此，不管是在基本薪酬还是在奖励方法上，都采用模糊薪酬的方法。

此种模糊薪酬存在诸多弊端：（1）在企业规模较小时尚可操作，当企业规模增大，管理层次增多时，模糊薪酬必然会导致薪酬管理的无序。

（2）它侵蚀了薪酬管理的公平原则，从而弱化了其激励功能。

因其模糊性，即使这时的薪酬管理仍符合公平原则，但员工心理上的感受却是非公平的。

（3）薪酬尤其是奖励不仅是对当事人的一种激励，对其他员工也会产生是一定的激励效用。

当薪酬模糊时，其本应具有的对其他员工的激励作用被忽略了。

当然，并不是说模糊薪酬毫无可取之处。

对于一个有一定规模的企业来说，必须坚持以透明性、公平性为主的薪酬管理原则，但有时适当采用一定的模糊薪酬手段也是必要的。

第二章民企薪酬问题产生的深层次原因
目前我国中小民营企业薪酬管理存在以上问题的主要原因可以进行以下剖析，对产权的不明确导致体现不出人力资本所有者的利益；家族式的管理和人力资本的补偿不够制约着民营企业的长期发展；随着民企的发展壮大，企业忽视了现代的管理理念，加之企业只重视其实体的投入，而轻视员工的薪酬方面的投入也阻碍了企业的发展。

2.1人力资本产权不明确
人力资本主要是指人的知识、智能资本。

与物质资本和货币资本等传统资本不同，它无法与其所有者分离，是人们原本拥有的技术、知识、能力、和价值的继承，具有积累性。

有限的物质资源和人类智能的不断开发，使得现代企业的发展逐渐呈现出以人力资本转化，替代传统资本的趋势。

产权制度是企业制度安排的核心，是决定企业其他具体制度特别是企业薪酬制度的基础和前提。

这里涉及两个层面：一是“财产所有权”（ownership of the asset），即契约主体作为资本所有者，对其投入到企业的资产要素，所拥有的占有权、支配使用权及收益权等权益；二是“企业所有权”（ownership of firm），即契约主体作为资本所有者行使其收益权，主要是对企业剩余索取权（residual claim），以及为确保此种权利行使而实际拥有的企业控制权。

所谓企业所有权安排，其核心问题就是企业剩余索取权和控制权在企业产权主体之间的分配，以及两权对应关系的处置和决定。

人力资本产权在企业所有权安排中具有一种特殊决定性的意义。

无论非人力资本所有者在企业中具体拥有多大的剩余索取权和控制权，都少不了人力资本所有者作为企业内部成员对企业生产经营的直接控制，非人力资本产权权益必须通过人力资本的直接参与和使用而间接发挥作用和实现。

我国中小民营企业由于各种原因，普遍存在着人力资本产权不清的现状，在这种企业制度下的薪酬管理制度必然不能体现广大人力资本所有者的利益。

2.2家族劳工型管理的缺陷
中小民营企业的组织形式主要有：独资形式、合伙形式和有限责任公司形式，也有个别企业已经发展成为或正在朝着股份有限公司发展。

但不管怎样，相当数量的民营公司有其名无其实，这其中有个人家庭独资或合伙经营的。

可以说，中小民营企业的产权有很大一部分是家族制的，一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。

家族制民营企业在市场经济中具有历史必然性和普遍性意义。

家族制企业是资本原始积累和创业的主导形式。

在企业发展初期，由于企业所有权高度集中与业主，业主们凭借自己的企业家人力资本权威，能够在硬的预算约束下，灵活迅捷地根据市场情况调整主要市场要素，抓住一切可能的创新机遇，血缘关系为纽带形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。

但是，当企业完成原始积累，企业规模逐渐壮大后，如果仍然采用家族式的管理模式，势必会导致企业内部人员的不和，薪酬体系的不公。

从企业生命周期上看，有“火不过三年，富不过三代”的延续规律。

据资料显示，家族企业的平均寿命是24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相仿；有30%的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2/3的企业能传到第三代，后者中大约有13%的企业能够传出第三代。

2.3人力资本补偿和激励不足
人力资源是企业的第一重要资源，特别是拥有较高人力资本的战略性人力资源，对于企业的生存和发展起到决定性作用。

因此，在知识经济时代，我们对人力资源的关注实质上更多的是对拥有较高人力资本员工的关注。

因此实现自身价值的补偿，是员工自然的、基本的要求。

但是在中小民营企业中，往往员工自身的价值都难以得到满足，更不用提具有激励作用的竞争性薪酬了。

由于中小民营企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”原则，导致高素质员工对目前薪酬水平心怀不满的另谋高就。

另一方面也表现为企业外高素质人力资源对企业吸纳祈求的消极回应。

这一现象对企业的长期发展形成了制约。

人力资本补偿和激励不足已成为中小民营企业用人失败的普遍性问题。

2.4现代薪酬管理理念的落后
在企业创业阶段，中小民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威”，在非人力资本的影子中发挥着主导作用。

那时企业初创，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的
业主可以左右逢源、游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。

但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，这批“老板”们自身素质已经不能适应形势发展的需要。

随着现代管理科学的发展，现代人本主义成为薪酬管理的指导思想。

传统的那种把员工视为“经济人”、以等价交换为核心的工资管理，被“以人为本”、注重员工参与和潜能开发的薪酬管理所取代；具有人性化特征和调动人的积极性、开发和提高人的素质等功能的开发型薪酬管理，成为企业战略和人力资源管理的有机组成部分。

但是，在现实的民营企业中还不能完全以现代薪酬管理理念为指导，也制约着企业的发展。

改革开放二十多年来，我国企业薪酬制度已经进行了多次改革，但并没有从根本上解决职工薪酬与贡献相脱节、薪酬投入产出效率较低、经营者薪酬分配不合理等诸多问题。

其中一个重要原因，就在于薪酬制度的改革脱离了现代生产力和市场经济发展的要求。

缺乏现代薪酬管理理念的指导。

所以，借鉴利用国外先进的薪酬管理思想和方法，对于推动企业薪酬制度改革具有重要的理论和实践意义。

2.5薪酬总量投入不足
不少中小民营企业对厂房、设备、技术方面等投资热情高涨，而对员工薪酬水平地提高却心有不甘，仅将薪酬仅视作公司的一项纯支出。

其实殊不知，现代薪酬管理基本理念之一是，员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。

这是因为，若员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，并因此导致员工培训费用的节约，企业外将有更多高素质员工被吸纳，员工就更有实力加大自我开发力度，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质提升又有助于企业经济效益的提高。

这就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的相互推动之势。

此态势对企业与员工均是有益的。

企业最终获得的收益（即人力资本收益）将高于在员工方面的各项支出（即人力资本投资）。

第三章优化中小民企薪酬管理的对策
通过上述问题的分析，我们应该首先在民企薪酬管理指导思想上进行改变，然后根据上述中小民营企业薪酬设计的基本思路，对民企员工的内在薪酬设计进行优化，可以通过以下四方面入手。

一、组织修炼，努力建设学习型组织，二、创造多通道生涯发展的职业前景，三、营造良好的中小民营企业文化，四、重视情感关注。

以上是中小民营企业的内在薪酬分析，最后把重点转向中小民营企业的外在薪酬设计上。

3.1 民企薪酬管理的指导思想的改进
工业经济时代是物质资本时代, 物质资本是企业发展的动力。

知识经济时代, 人力资本的地位日益显现, 人力资本已成为经济增长和企业价值增值的重要因素。

而相对人力资源，人力资本概念具有更大的理论包容性和运营操作的管理意义。

中小民营企业薪酬管理应通过“人力资本运营”的动态意义来表达人力资源管理模式的战略性内涵。

通过人力资本产权的个人自主性来反映作为人力资源管理核心的激励机制问题的实质和根源。

所谓人力资本运营，就是指企业通过战略性投资形成特定技术结构的人力资本存量，从而对这些不同形态和专业化功能的人力资本（即特殊人力资本）按照组织目标和要求利用薪酬等手段加以激励使用、整合配置和协调控制，进而达到人力资本保值增殖、实现团队产出和组织收益最大化目标。

因此，薪酬管理在中小民营企业人力资本运营中占有极其重要的地位。

对于中小民营企业来说，特别是民营高科技企业，为了维护和保障人力资本，特别是专业化的特殊人力资本的产权权益，应该将人力资本所有者投入到企业的人力资本资产“作资入股”，转化为股权，依照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配。

这就是中小民营企业通过薪酬管理这个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人力资本运营中的集中体现。

经过上文的分析，我们已经在理论上阐述了人力资本股权化的道理。

对于民营企业来说，其成长发展高度依赖于企业员工，特别是中高层专业技术人员和经营管理人员的专业化、高素质人力资本，企业财富快速增长的源泉也来于此，而且未来企业的上升空间和发展前景十分
广宽。

中小民营企业的薪酬激励机制的设计，不论原来是“集体”的还是“家族”的，首先要保证职工、特别是企业战略性职工通过薪酬能实际参与企业运营中去。

通过人力资本长期激励效应使员工的权益在未来的企业发展中不断扩大，逐渐转变原来模糊的产权关系。

当然，考虑到中小民营企业人力资本异质性和密集性，实施人力资本股权化不适合采用全员均衡持股的方法，而应向核心员工和高级管理层倾斜，采取分层次、根据边际贡献配置股权结构且契合本企业实际情况的人力资本股权化操作办法。

综上所述，中小民营企业薪酬管理的整体思路应该是：以现代公司薪酬管理理论为指导，以理清企业产权关系为目标，通过各种方式努力提高员工的内在薪酬。

增强员工对本职工作的兴趣，以此形成推力，促使员工充分发挥出自己的潜能。

同时，重新安排中小民营企业员工的现金计划薪酬，朝着以多通道生涯发展为导向的目标发展。

允许员工参与企业剩余分配，通过人力资本股权化把员工个人利益与企业长期效益相结合，以此形成拉力。

在两种力量的合力作用下，充分调动中小民营企业员工的工作积极性。

在中小民营企业实施人力资本运营战略中，逐步稀释企业资本存量，以效率促发展求公平，打通中小民营企业的产权“死穴”，实现企业家和经理人力资本股权化，建立健全企业人力资本战略性激励机制和高度凝聚力的整合管理系统，才是中小民营企业持续发展的根本出路和必然选择。

3.2内在薪酬设计的构建
现代意义下的薪酬已经不仅仅包括作为物质激励手段的“外在薪酬”，作为精神激励手段的“内在薪酬”日益受到理论界和企业界的重视。

企业间在薪酬管理上进行竞争时，“外在薪酬”已呈同质化趋势，作为竞争手段正逐渐丧失其优势，“内在薪酬”针对人的精神需求，从“内因”这一层面调动员工的工作积极性，使员工更多地是“主动”而非“被动”地对激励手段做出反应，其激励效果更优。

根据上述中小民营企业薪酬设计的基本思路，我们就从“拉力”和“推力”两方面着手，为民企进行内、外薪酬设计。

其实，增强员工对本职工作的兴趣，就是从内在薪酬方面考虑，提高员工的个人效用；而“拉力”的作用就是让员工的人力资本参与企业收益分配，通过外在薪酬提员工的效用。

3.2.1 组织修炼，努力组建学习型组织
随着“资本雇佣知识”向“知识雇佣资本”的转变，知识成为中小民营企业长期可持续发展的源泉，拥有创造性能力的员工成为企业价值增值的基石。

而随着时代的发展和教育的进步，任何知识都会很快的被更新。

因此，只要员工希望保持自己的知识领先地位（有时是自发的，有时是自觉的），就必须不断地学习新知识、新技能。

学习型组织修炼理论的提出者彼德.圣吉认为，企业人力资本形成的组织基础和首要任务，是发展、培育具有“自我超越”精神内涵或人力资本存量的组织成员。

而一个学习型组织需要进行五项修炼，即：培养“自我超越”、改善“心智模式”、建立“共同愿景”、实现“团队学习”和完成“系统思考”。

中小民营企业的管理者应该及时认识到培训对于员工的必要性，积极防止人力资本贬值。

具体来说，中小民营企业在建构学习型组织时，应该从以下几方面入手：（1）制定并实施员工培训计划，委托正规学校或其他社会机构对企业员工进行一般性的或特殊性的教育培训，提高企业的整体人力资源水平；（2）努力提高企业经营管理者的思想文化素质，完善知识结构，转变经营管理观念，更新观念，摆脱狭隘的小生产意识的影响，要进行有关政策法规、市场营销、人力资源、财务及管理决策等方面的学习培训，造就一批懂经营会管理、有头脑、具备良好综合素质的民营企业家；（3）积极发展网络等媒体工具，为员工提供通畅的沟通渠道和知识共享的机会；（4）通过改善员工“心智模式”、建立“共同愿景”和实现“团队学习”，把个体的人力资本整合成企业作为学习型组织所要求的人力资本。

总之，中小民营企业应该积极加以引导，建立一种信息、知识共享的文化氛围，促进员工之间的相互交流，提高员工对学习需要的满足感，从而形成在内在薪酬方面的激励。

3.2.2创造多通道生涯发展的职业前景。