IBM公司战略管理案例例子(背景
IBM管理创新案例
IBM管理创新案例：建立增长引擎作者：加里·哈默想成为与时俱进的公司，必须善于把握新商机。
由此，新进入者更有利于把握明日的机会。
对于已成立的公司来说，更现实的问题不在于创意的枯竭，而是管理流程与实践的“惯域”——更青睐墨守成规，而不是开拓创新。
当新的商业创新偶然触动那些充满漠视与怀疑的管理协定时，少有公司会对其开辟新商务抱有满意的态度。
1999年，IBM曾任总裁郭士纳(Lou Gerstner)就是深有感受。
拥有320000名员工及财政收入达910亿美元，IBM是全球最大的信息技术公司。
但到了90年代后期，其增长速度惊人的锐减表现出其已经无法跟上行业的步伐。
1993年，郭士纳接手IBM后引领蓝色巨人起死回生。
然而，随着新世纪临近，投资者纷纷怀疑在经历了多年精简与成本压缩之后的IBM是否失去了增长的雄风。
即使改革后的公司变得灵活高效，但似乎也失去了许多令人兴奋的机会——从生命科学计算至开放源软件爆炸式增长，至携带移动式电子设备的大量涌现，这些都使IBM与巨大财富失之交臂。
在郭士纳任期的前六年，IBM申请了许多项专利（12773件），远远多于其他公司，但其仍一如既往地未将技术威力转变为新的商业利润增长点。
当IBM为其实验室发明的关系数据库等成为行业标准而雀跃时，思科（Cisco）和甲骨文（Oracle）等更灵活的公司也抓住了这些技术变革并转化为高额的商业利润。
IBM似乎并不在意培育新商务，在90年代末而是花了巨额收购自己的股票。
随着1999和2000科技浪潮达到顶峰，IBM的增长引擎接近了停滞——财政收入增长只有微不足道的1％。
1999年9月的一个星期天中午，问题终于爆发了。
郭士纳正在家中阅读月报，他突然注意到一个脚注：一个生命科学计算的新项目受到阻挠，无法实现四分之一的盈利目标。
郭士纳亲自策划了这一风险投资项目，因此他对其随意的终止感到非常气愤。
他思索着，是否这一看似并不重要的预算平衡方式正是IBM增长问题的根源？为什么IBM总是在整体上失去新的增长机会？为了使IBM重回增长道路，麦肯锡首席咨询顾问团队开始寻找问题的根源并寻求解决途径。
案例分析
IBM公司战略管理案例 IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。
2000年，IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。
IBM前三十年的历史就是IT业前三十年的历史。
这是人们最初接触计算机的时候听说的一句话，一直以来，对IBM都是心存崇敬，这是一个很奇特也很强大的公司，从螺丝钉键盘鼠标到CPU硬盘内存到大型机巨型机，它都可以制造，从软件到硬件到服务，它都可以提供，这在IT 历史上，不敢说是否绝后，空前应该是没什么问题了。
1908年，制造刻度盘记录器的锡拉丘兹时间记录公司被国际时间记录公司收购。
随后在1911年，Charles R. Flint筹划了国际时间记录公司、计算尺公司和制表机器公司三家公司的合并，成立了计算-制表-记录公司（Computing-Tabulating-Recording Company，即C-T-R公司）。
1915年，T. J. Watson, Sr.当选C-T-R公司总裁兼总经理，著名的“Think”标志，老沃森提出的口号，开始在公司内部使用。
1924年，计算-制表-记录公司（即C-T-R公司）改名为国际商用机器公司（IBM公司）。
二战爆发后，IBM大量生产军需品，生产线日益扩大。
战争年代里，IBM迈出了跨入计算领域的第一步。
1951年，IBM开始决定开发商用电脑，聘请冯•诺依曼担任公司的科学顾问，1952年12月研制出IBM 第一台存储程序计算机，也是通常意义上的电脑，它叫IBM 701。
这是IT历史上一个重要的里程碑。
1952年，小沃森出任CEO，IBM新一代领导集体诞生。
在小沃森的改革下，IBM公司采纳新的营销政策，对大部分系统工程活动、将来的计算机程序和客户培训课程分别进行收费。
七十年代是沃森家族对IBM的领导的结束，1971年，Thomas J. Watson, Jr.退休，成为执行委员会的主席。
管理经典案例之IBM公司与优秀的风险企业共同发展
IBM公司与优秀的风险企业共同发展受到苹果电脑公司巨大成功的激励，IBM公司决定模仿那些风险企业所采取的方式来开发产品，在佛罗里达的波克镇（Boca Raton），IBM公司成立了它自己的个人电脑企业。
此外，IBM还采取了和优秀的风险企业结盟的政策，从企业外购买产品，在放弃了传统的公司内部开发所有产品的传统理念后，IBM公司个人电脑的部件有80%来源于外购。
IBM公司的供应商多数都是风险资金资助的公司（风险企业）。
尽管IBM公司本身就是世界上最大的和最具创新精神的半导体公司，但IBM电脑的大脑——微处理器却是购自英特尔公司。
事实上，IBM公司也开始向英特尔公司投资，到1983年，它已拥有了英特尔公司20%的股份。
与计算机行业其他部门所发生的情况不同，风险企业和IBM公司一起合作建立了个人计算机市场。
在个人计算机行业的发展初期，需求时常会大于供给，IBM公司就像一个文雅的蓝色巨人，内在整版的广告迎接它的到来，“欢迎IBM！”随着IBM公司进入微机市场，确立了微型计算机在行业内的合法地位（因为IBM家喻户晓，几乎已成为电脑的同义词）。
事实上，当以IBM命名的微型计算机出现后，个人电脑的概念立即就被所有的人接受了。
这时，涌向IBM公司的订单铺天盖地，有时甚至出现排队的现象，这正应了一句俗话：“上涨的潮水可以浮起所有的船。
”IBM公司非常了解软件对个人电脑的成功所起的关键作用，他们开始采购作业系统。
经过多次筛选，他们选择了一家小型风险公司——微软公司所生产的MS—DOS操作系统，微软公司的创始人就是以后大名鼎鼎的比尔?盖茨。
当比尔?盖茨为微型计算机开发出BASIC —8程序语言时，他还是一名哈佛大学的二年级学生，他从学校中途退学开办了微软公司。
当他开发出第一个产品——BA—MS—DOS操作系统时，微软就加入了IBM的阵营，其前途变得一片光明。
由于得到了IBM公司的认可，MS—DOS操作系统很快就成为除苹果电脑以外所有微机的选择。
联想企业战略管理分析 第二章案例
（二）劣势（W）
（1）重叠的产品定位，价格体系的落差，可能会 使联想笔记本在短期内出现产品线模糊，定位不 清的问题： IdeaPad的推出，使得联想公司原有 三大自主品牌、IdeaPad、ThinkPad三大系类品 牌共存，对联想笔记本品牌线划分可能会有一定 的影响。Thinkpad新推出的SL系列笔记本，定位 于低端消费机，不仅价格和IdeaPad相当，更模糊 了原有ThinkPad中高端定位。 （2）联想PC成本偏高：PC核心组件操作系统、 处理器、硬盘，液晶显示器等均由进口或者其他 供应商提供，导致PC定价不能完全自主，特别是 在应对材料涨价情况，最终导致联想PC成本偏高；
联 想 笔 记 本 现 有 产 品 组 合 表
2、价格盲目下调
（1）高端商务机盲目降价。由于旗下ThinkPad产 品在国内始终打不开大客户市场，以及国外惠普 和PB高端商务机的降价威胁，从2007年以来， ThinkPad不断持续降价，经典的T400已经降至 7200元人民币，与以往万元以上的高高在上的价 格有巨大反差。很多ThinkPad的忠诚顾客相当反 感联想公司的降价行为，在对别人手里提着的几 千块的ThinkPad心里不平衡的同时，对联想接手 后ThinkPad的质量也是质疑不断。Βιβλιοθήκη 2、现有企业间竞争
决定现有企业竞争激烈程度的因素： (1)行业集中度高，增长速度快，随着技术 的进步，成本并没有过多变化。 (2)各产品有着明确的定位，用户转变通常 基于对于现有品牌的失望。 (3)行业内生产能力提高。 (4)电脑行业应是高利润高风险。
3、替代产品的威胁
根据亚当•斯密“劳动分工受到市场限制”的 潜在含义，大市场有足够的需求支持专业化， 这使得PC专业化销售市场从综合性市场中分 析出来，并以其产品特色朝着规模化、特色 化和发展。但是中国加入WTO之后，国外综 合市场提高者的参与将提高替代品对现有专 业商业企业的威胁。如果现有企业能发展相 似的竞争优势的话，其替代效应将是比较小 的。因此从目前总体上来讲，替代品的威胁 是中等的。
管理经典案例之IBM
IBM新世纪两大主题——电子商务与风险投资在新世纪中，面对滚滚而来的电子商务浪潮，IBM在中国会有何动作呢？IBM大中华地区董事长及首席执行总裁周伟 先生表示，IBM在中国2000年的主要任务是：一、进一步加强IBM在电子商务领域的领导地位。
IBM将从深度运算和普及运算两方面不断开发适应新一代电子商务的解决方案和产品，帮助中国广大用户成功进入电子商务时代。
二、进一步发展与本地业务伙伴的关系。
IBM将与本地合作伙伴密切合作，一起建立解决方案的领先地位。
三、培养一支IT业最专业的队伍。
IBM将通过各种培训和其他手段，不断培养本地员工，成为最优秀的技术人员和管理人员，实现IBM本地化的承诺。
四、不断扩大与中国政府、大学和本地IT业界的合作关系。
IBM将继续执行与中国教育部的大学合作项目，为培养本地电子商务专门人才做出贡献。
除了继续贯彻IBM提出已久的电子商务战略外，周伟 表示，IBM还将在国内设立总值为5亿美元的风险投资基金，帮助有前景的中小企业发展。
周伟 还透露，在无线通信领域，IBM也将在近期与一些电信设备制造商进行合作，为用户提供可移动的无线电子商务解决方案。
IBM于1979年进入中国，几年中，IBM向中国30所大学提供了价值超过1亿美元的各种捐赠。
为把最先进的技术引入中国市场，IBM早在1995年就在中国成立了IBM研究中心，这也是IBM全球八大研究开发基地之一。
为促进中国IT业的发展，IBM已在中国成立了八个合资企业和两个独资企业，从事PC、磁头高科技产品等的生产和软件开发，以及计算机租赁业务等。
IBM逐年增加在中国的采购金额并设法扩大出口。
1999年IBM在中国的采购金额和出口额超过1亿美元。
IBM：扭亏能手郭士纳IBM（国际商用机器公司）是众所周知的计算机领域龙头老大。
20世纪80年代中期以前，它的一举一动都对整个产业的走向产生重大影响。
1985年IBM通用大中型机独占世界市场的70%，大型机的毛利率高达85%、中小型机毛利率也高达50%。
战略管理案例分析——IBM出售PC业务
IBM出售PC业务案例分析姓名：陆欢学号：08119582011年5月20日IBM出售PC业务案例分析一、IBM出售PC业务2004年12月8日，中国IT龙头企业联想集团有限公司（简称“联想集团”）以17.5亿美元的价格收购世界IT巨头IBM的PC部门。
收购完成之后，IBM将持有联想集团大约18.5%的股份，同时IBM的高级副总裁史蒂芬沃德（Stephen Ward）将出任联想集团新任首席执行长，而现任联想首席执行长杨元庆则改任公司董事长。
联想集团借助收购跃身成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业，按2003你那业绩算，联想将凭借约达120亿美元的全年收入成为世界第三大PC商。
此次收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道，“Think”品牌及相关专利，IBM深圳合资公司（不包括其X系列生产线）；以及位于大和（日本）和罗利（美国北卡罗莱州）研发中心。
收购完成之后，联想新PC部门的总部将设在纽约，但主要业务仍设在北京和美国北卡罗莱州的洛里（Raleigh），这两个地方分别是联想和IBMPC部门的所在地。
二、IBM出售PC业务的具体操作内容（一）价格根据协议，联想需要向IBM支付6.5亿美元现金，价值6.5亿美元的联想集团股票，以及承担IBMPC部门的5亿美元债务。
（二）员工根据双方交易，原属IBMPC业务部门的一万名员工将转入新的联想集团，这一万名员工中25%在美国工作，30%在中国工作，其他的分散在世界各地。
“吸收和利用“好这些员工显得至关重要。
联想在收购之前，其国外的业务只占其总业务的3%，而收购之后，瞬间成了一个跨国大集团，需要为欧洲、美洲乃至全世界的消费者提供服务，这些员工正是联想所需要的，然而如何管理和领导这些自身不了解的外国员工，联想集团急需IBM的帮助。
（三）产品交易规定为期5年的品牌管理，分为三个阶段。
第一阶段（2004年12月~2006年5月，18个月），在刚开始合作的一年半中，联想只能使用IBM原品牌及其旗下的Think系列。
IBM案例：烟台万华
信息化引领业务模式创新 IBM助力烟台万华精细化管理从2008年起，烟台万华即开始与IBM公司进行合作，使企业不断进行业务创新和精细化管理，建立起了适应万华公司未来管理需求的业务信息化支撑平台，对公司的财务管理、销售管理、生产管理、人力资源管理、客户关系管理等多个业务功能进行了信息化建设。
在顺利实现企业向地区性扩张和多元化业务经营时，确保了烟台万华公司标准化管理的成功实施，提升了集团子公司的协同合作，有效支持了公司业绩的不断成长。
烟台万华目前共有三套MDI（二苯基甲烷二异氰酸酯）制造装置，产能达到80万吨/年，产品质量和单位消耗均达到国际先进水平。
随着烟台万华规模迅速扩张，管理链条延长和管理跨度的增加，集团管理架构下多业务板块的孕育和发展对烟台万华的管理效率和风险控制能力提出了很大的挑战。
通过与拥有国际视野、全球资源以及最佳实践的IBM公司打造IT创新商业模式，烟台万华顺利实现在集团向地区性扩张和多元化业务经营时，保证集团的统一的标准化作业以及各企业间的协同合作，并让集团有序的管理和掌控各子公司的业务发展。
IBM “厚”、“快”、“易”超越ERP解决方案助推万华实现管理模式创新IBM结合自身丰富的管理咨询经验和扎实稳健的落地执行能力，总结出了一套适应中国国情、符合行业特点、技术方案领先、实践成效显著的“超越ERP”解决方案，用创新理念帮助企业深化管理，进行业务创新。
IBM“超越ERP”解决方案包括三个方面，其中“厚SAP”在传统SAP 应用基础上更上一层楼，通过关键业务领域的深化方案推动企业业务转型；“快SAP”在总结行业最佳管理实践和应用实践的基础上，帮助企业快速部署具有行业特点且符合中国国情的定制方案；“易SAP”通过提高系统易用性的解决方案更好地体现系统价值，使复杂的SAP 系统在用户操作、流程管控、数据管理、信息利用、支持维护等方面变得简便。
以上三个方面很好地解决了用户面临的如何快速部署复杂的SAP 系统、如何通过SAP 系统应用推动业务优化转型和如何使SAP 系统更加简便易用这三大难题。
(完整版)IBM公司实施ERP案例分析
IBM公司实施ERP案例分析1、定义：ERP是英语ENTERPRISE RESOURCEPLANNING的缩写，意为企业资源计划，是企业利用计算机网络功能，将企业内的相关资源整合到一起，用以提升企业的内部管理水准，进而提高企业的经济效益。
2、企业简介：在过去的九十多年里，世界经济不断发展，现代科学日新月异，IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。
众所周知，早在1969年，阿波罗宇宙飞船载着三名宇航员，肩负着人类的使命，首次登上了月球；1981年哥伦比亚号航天飞机又成功地飞上了太空。
这两次历史性的太空飞行都凝聚着IBM 无与伦比的智慧。
IBM创始人为,后来公司在他的儿子的率领下开创了计算机时代。
IBM现任为,音译, 他的中文名叫。
IBM中国, 也即 IBM大中华区现任是（Henry Chow）, 2007年初由担任CEO。
IBM德国, 现任董事长是Mar weirrer Tch, 2003年担任美国总部总经理。
3、企业为什么要实施ERP？企业信息化管理方面：实施ERP的目的还在于当今企业要重视利用现代网络的大容量、高速度的特点，加强信息资料的数字化处理；利用计算机的高速运算功能代替人工劳动，要利用网络集成化、标准化的优势，逐步实现财务、业务及生产流程的一体化管理；即：实现物流、资金流、信息流的统一，充分利用网络多道路、无界限的特点，扩大营销范围、拓宽生存空间，逐步向真正的电子商务化发展。
通过ERP系统的实施来提高企业管理的过程是循序渐进的，我们建议企业以上述参考提示为目标逐步逐项地改进，要避免急功近利的倾向。
4、IBM采用什么ERP软件?为什么要选择它？国外最顶端的ERP软件当属SAP公司的SAP ERP软件SAP为世界最大的ERP(企业资源计划)软件提供商，世界500强公司使用市场份额第一的管理系统。
全球著名的IT研究咨询公司Gartner Group这样描述SAP对当代全球经济的影响: “如果停止使用SAP的软件，德国经济将宣告崩溃。
公司战略管理案例
•IBM公司战略治理案例（背景、战略进展、收入分析）背景：IBM公司进展史简介IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。
2000年，IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。
IBM前三十年的历史确实是IT业前三十年的历史。
这是人们最初接触计算机的时候听讲的一句话，一直以来，对IBM差不多上心存崇敬，这是一个专门奇特也专门强大的公司，从螺丝钉键盘鼠标到CPU硬盘内存到大型机巨型机，它都能够制造，从软件到硬件到服务，它都能够提供，这在IT历史上，不敢讲是否绝后，空前应该是没什么问题了。
1908年，制造刻度盘记录器的锡拉丘兹时刻记录公司被国际时刻记录公司收购。
随后在1911年，Charles R. Flint筹划了国际时刻记录公司、计算尺公司和制表机器公司三家公司的合并，成立了计算-制表-记录公司（ComputingTabulating-Recording Company，即C-T-R公司）。
1915年，T. J. Watson, Sr.当选C-T-R公司总裁兼总经理，闻名的“Think”标志，老沃森提出的口号，开始在公司内部使用。
1924年，计算-制表-记录公司（即C-T-R公司）改名为国际商用机器公司（IBM公司）。
二战爆发后，IBM大量生产军需品，生产线日益扩大。
战争年代里，IBM迈出了跨入计算领域的第一步。
1951年，IBM开始决定开发商用电脑，聘请冯"诺依曼担任公司的科学顾问，1952年12月研制出IBM第一台存储程序计算机，也是通常意义上的电脑，它叫IBM 701。
这是IT历史上一个重要的里程碑。
1952年，小沃森出任CEO，IBM新一代领导集体诞生。
在小沃森的改革下，IBM公司采纳新的营销政策，对大部分系统工程活动、今后的计算机程序和客户培训课程分不进行收费。
七十年代是沃森家族对IBM的领导的结束，1971年，Thomas J. Watson, Jr.退休，成为执行委员会的主席。
IBM企业变革管理案例分析
固 有 的惯 性 作 斗 争 。 著名 领导 学 家、 哈 佛 商 学 院 教
授 约 翰 ・ 科 特 成 名 作 的 题 目是 “ ＡＦ ｏ ｒ ｃ ｅ ｆ ｏ ｒ —
为 围绕 企 业 发 展 目标 所 必 需 进 行 的 重 要 举 措 ， 快 速
而成功地 变革是现代 企业生存和 发展 的法宝 ， 变 则 通 ， 通则 久 ， 不 变 则 必 然 会 被 淘 汰 出市 场 。 我们 知道 定 型不易 ， 变革 更难 ， 它 们 都 是 和 人
服 务 和 整 体 战 略 方 面 经 历 了很 多 具 有 里 程 碑 意 义
． 毽管理
Ｉ Ｂ Ｍ企 业变 革管理案例分析
谭 小芳 Ｉ ＢＭ 变 革 管 理 案 例 ： 在 过 去 一 个 世 纪 当 中 ， Ｉ ＢＭ 基 业 长 青 ， 因此被 公认 为是 “ 反 思和 变革 ” 实 践最 成 功 的企 业 。 Ｉ ＢＭ 在 为 客 户 提 供 什 么 产 品 、
跳 舞 并在 舞 台上取得辉 煌 成绩 。 很 显 然 ，具 有 快 速 成 功 地 实 现 变 革 的 能 力 比
内部 的 变 革 视 为 一 种 常 态 。 经过 企 业文化 的 熏陶 ，
有 这样 几种 ： 找不 到方 向 ， 是 为迷 茫 ； 难 以说服 以＃ Ｊ Ｅ 任何 时候 都更 为重 要。 “ 未来 的企业 ”将 组织 难 ， 人改 变 ， 是 为无助 ； 无 法快速 行动 ， 是 为无 力。
些 能力 非常 的领 导者 的乐土 ， 由他 们 设 定 目标 、 推 动 和 引 领 企 业 前 进 。 业 绩 优 秀 的 人 将 获 得 特 殊 奖 励 ，Ｉ ： １ ： ２ ． Ｕ 获得 为 之奋斗 的企 业 的股份 。 “ 未 来 的 企 业” 通 过 健全 的计 划来定 于和 掌控 变革 ， 计 划围绕 预 期 的业 务 目标 构 建 ， 并推 动业务 成 果 的实现 。 像 风险投 资 家那样 经 营。 “ 未 来 的企业 ”跟踪 变 革 的 业 务 效 益 以及 变 革 管 理 的 有 效 ， Ｉ ＇ － ＊ 。 强 大 的 变革 管理 能 力是 各 种 规模 的企 业 的核 心 竞 争 力 ， 它 需 要 作 为 一 种 专 业 素 养 进 行 培 养 ，而 不 是 作 为
IBM企业变革管理案例分析
IBM企业变革管理案例分析IBM变革管理案例：在过去一个世纪当中，IBM基业长青，因此被公认为是“反思和变革”实践最成功的企业。
IBM在为客户提供什么产品、服务和整体战略方面经历了很多具有里程碑意义的巨大变革，其中最重要的变革就是IBM在1990年从一个以产品为导向的企业转型为一个以服务为导向的企业，使得这头“大象”能够继续跳舞并在舞台上取得辉煌成绩。
很显然，具有快速成功地实现变革的能力比以往任何时候都更为重要。
“未来的企业”将组织内部的变革视为一种常态。
经过企业文化的熏陶，员工都能适应不可预测性。
在产品、市场、运营和业务模式始终都在不断变化的环境中，一切以价值为导向，与目标挂钩。
聘用、委任和嘉奖创新者和变革领导者。
“未来的企业”是逐梦人的天堂———他们质疑臆测，提出的方案往往非常激进并且最初可能被一些人认为不切实际。
关注业绩实现。
“未来的企业”还是那些能力非常的领导者的乐土，由他们设定目标、推动和引领企业前进。
业绩优秀的人将获得特殊奖励，比如获得为之奋斗的企业的股份。
“未来的企业”通过健全的计划来定于和掌控变革，计划围绕预期的业务目标构建，并推动业务成果的实现。
像风险投资家那样经营。
“未来的企业”跟踪变革的业务效益以及变革管理的有效性。
强大的变革管理能力是各种规模的企业的核心竞争力，它需要作为一种专业素养进行培养，而不是作为一种管理的“艺术”。
“未来的企业”建立流程和构架以鼓励创新和改革。
它积极地管理投资组合，保护并支持不成熟但有潜力的创意，同时系统地清除对企业没有帮助的想法。
企业变革是指企业管理者主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。
成功企业变革使小企业逐渐变成大企业，使弱企业逐渐变成强企业，使普通企业变成品牌企业。
变革管理成为围绕企业发展目标所必需进行的重要举措，快速而成功地变革是现代企业生存和发展的法宝，变则通，通则久，不变则必然会被淘汰出市场。
IBM公司战略管理案例背景
•IBM公司战略管理案例（背景、战略发展、收入分析）背景：IBM公司发展史简介IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。
2000年，IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。
IBM前三十年的历史就是IT业前三十年的历史。
这是人们最初接触计算机的时候听说的一句话，一直以来，对IBM都是心存崇敬，这是一个很奇特也很强大的公司，从螺丝钉键盘鼠标到CPU硬盘内存到大型机巨型机，它都可以制造，从软件到硬件到服务，它都可以提供，这在IT历史上，不敢说是否绝后，空前应该是没什么问题了。
1908年，制造刻度盘记录器的锡拉丘兹时间记录公司被国际时间记录公司收购。
随后在1911年，Charles R. Flint筹划了国际时间记录公司、计算尺公司和制表机器公司三家公司的合并，成立了计算-制表-记录公司（Computing Tabulating-Recording Company，即C-T-R公司）。
1915年，T. J. Watson, Sr.当选C-T-R公司总裁兼总经理，着名的“Think”标志，老沃森提出的口号，开始在公司内部使用。
1924年，计算-制表-记录公司（即C-T-R公司）改名为国际商用机器公司（IBM公司）。
二战爆发后，IBM大量生产军需品，生产线日益扩大。
战争年代里，IBM迈出了跨入计算领域的第一步。
1951年，IBM开始决定开发商用电脑，聘请冯"诺依曼担任公司的科学顾问，1952年12月研制出IBM第一台存储程序计算机，也是通常意义上的电脑，它叫IBM 701。
这是IT历史上一个重要的里程碑。
1952年，小沃森出任CEO，IBM 新一代领导集体诞生。
在小沃森的改革下，IBM公司采纳新的营销政策，对大部分系统工程活动、将来的计算机程序和客户培训课程分别进行收费。
七十年代是沃森家族对IBM的领导的结束，1971年，Thomas J.Watson, Jr.退休，成为执行委员会的主席。
战略管理案例分析——IBM出售PC业务
IBM出售PC业务案例分析姓名：***学号：*******2011年5月20日IBM出售PC业务案例分析一、IBM出售PC业务2004年12月8日，中国IT龙头企业联想集团有限公司（简称“联想集团”）以17.5亿美元的价格收购世界IT巨头IBM的PC部门。
收购完成之后，IBM将持有联想集团大约18.5%的股份，同时IBM的高级副总裁史蒂芬沃德（Stephen Ward）将出任联想集团新任首席执行长，而现任联想首席执行长杨元庆则改任公司董事长。
联想集团借助收购跃身成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业，按2003你那业绩算，联想将凭借约达120亿美元的全年收入成为世界第三大PC商。
此次收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道，“Think”品牌及相关专利，IBM深圳合资公司（不包括其X系列生产线）；以及位于大和（日本）和罗利（美国北卡罗莱州）研发中心。
收购完成之后，联想新PC部门的总部将设在纽约，但主要业务仍设在北京和美国北卡罗莱州的洛里（Raleigh），这两个地方分别是联想和IBMPC部门的所在地。
二、IBM出售PC业务的具体操作内容（一）价格根据协议，联想需要向IBM支付6.5亿美元现金，价值6.5亿美元的联想集团股票，以及承担IBMPC部门的5亿美元债务。
（二）员工根据双方交易，原属IBMPC业务部门的一万名员工将转入新的联想集团，这一万名员工中25%在美国工作，30%在中国工作，其他的分散在世界各地。
“吸收和利用“好这些员工显得至关重要。
联想在收购之前，其国外的业务只占其总业务的3%，而收购之后，瞬间成了一个跨国大集团，需要为欧洲、美洲乃至全世界的消费者提供服务，这些员工正是联想所需要的，然而如何管理和领导这些自身不了解的外国员工，联想集团急需IBM的帮助。
（三）产品交易规定为期5年的品牌管理，分为三个阶段。
第一阶段（2004年12月~2006年5月，18个月），在刚开始合作的一年半中，联想只能使用IBM原品牌及其旗下的Think系列。
ibm案例分析
ibm案例分析D格比大米还要便宜。
按照这个速度，到2010年为止，地球上的每个人将生产出十亿个晶体管，而其中超过一半将用于消费类电子领域中。
诸如像rfid电子标签等新兴技术将日趋成熟，并渗入物流、制造、销售等环节，最终在消费者手中应用。
在全球化的环境下，互联网和信息技术已经改变了我们的生产和生活方式。
这就逼迫着厂商们要在瞬息万变的环境中疯狂的推陈出新，如何做到最快速、最高效地解决这个问题?ibm觉得全球整合企业模式是解决这个问题的方法之一：它可以在生产、分销和劳力配置等方面采用完全不同的方法:把技术研发中心设置在技术人才丰富的国家;把生产和制造基地建立在制造业发达，并距离原材料产地较近的地区;财务中心、采购中心等职能中心分布在相应具有优势的地区。
在进行全球整合之后，ibm全球采购中心从过去的300个缩减到现在的3个，在过去的几年中为ibm节约了250多亿美元的成本(每年节省75亿美元)。
尝到甜头的ibm已经开始把全球整合企业当作一种优势向客户提供服务。
依托高科技ibm还打哪张牌ibm服务宗旨的一个具体体现就是社区医院，尽管政府大力倡导“小病在社区，大病进医院，康复回社区”，然而媒体随机采访的市民都表示：“还是大医院有保障，即使人多排队也宁愿去大医院。
”看似规模小、名医少的社区医院很难吸引市民，导致社区医院患者寥寥，而三级医院又人满为患。
但是西城区的市民却在家门口就可以享受到来自北大人民医院的“服务”，去年9月底，北京西城区政府与北京大学人民医院合作，通过ibm公司搭建的医疗信息共享平台，使北京大学人民医院的病例信息在西城区属下的社区医院得以共享，使市民在家附近就能享受到方便的医疗服务。
西城区政府在区域内不同隶属关系的医疗资源整合过程中，同北大人民医院共同探索和研究西城区医疗卫生服务共同体创新模式，实现了在大型综合性三甲医院和社区医院之间建立医疗信息和应用资源共享的平台，将跨医院之间的业务流程进行整合，跨系统的医疗信息进行共享和交换，跨医疗机构可进行在线预约和双向转诊。
(完整版)IBM公司案例分析
《公司治理》案例研讨个人分析报告工商管理（本）____________ 第_2______组学生姓名学号本次案例题目：美国IBM公司的兴衰本人承担的具体学习研讨主题：问题四：请从五个方面来探讨公司治理机制如何在IBM公司运营中发挥作用？问题五：对我国企业建立现代企业制度有何启发？案例概要：美国IBM公司从1984年左右开始由兴到衰，由年盈利66亿美元到1992年亏损达49．7亿美元。
在此8年期间任董事长兼首席执行官的埃克斯被迫下台。
新上任的格斯特纳对公司进行了大刀阔斧的改革，包括更换2／3的高层经理人员，将公司原来的分权管理改为强调各部门资源、技能和思想的更大程度的共享。
公司开始出现转机，并由亏损到1996年盈利约60亿美元。
问题四：请从五个方面来探讨公司治理机制如何在IBM公司运营中发挥作用？1.公司董事会的监督与被监督角色。
董事会是由董事组成的、对内掌管公司事务、对外代表公司的经营决策机构。
IBM公司前任董事长的罢免和新董事长的产生，主要靠的就是董事会约束这股力量。
董事会行使的职权主要包括：执行股东大会的各项决议；决定召集股东大会并向股东大会报告工作；审查、批准公司的发展规划，年度经营计划，年度财务决算，盈利分配方案；选举、监督和罢公司正、副总经理（经理）等公司的高级职员；公司章程规定的其他职权。
这些职责能否得到有效行使，自然与董事会的组成是否合理有关。
在IBM公司，其原来的董事会中3／4成员基本上只起装饰作用，董事会议已沦为形式，董事会只能依靠其常设的执行委员会来行使职责。
然而公司执行委员也没有行使好执行董事的有力监督权。
2．资本市场约束。
资本市场对于企业经营者的行为也具有不可忽视的约束作用。
尤其是股票上市的公众公司，随时都在对公司经营者发挥一种鞭策和牵制的力量。
在股票市场上，股价的涨跌与企业的金利能力和资产状况有着密切的联系。
公司经营状况看好，股价就会上涨，经营状况不良时股价就会下跌。
这种关系在IBM公司“三起两落”发展历程中得到了鲜明的反映。
(完整版)IBM公司案例分析
《公司治理》案例研讨个人分析报告工商管理（本）____________ 第_2______组学生姓名学号本次案例题目：美国IBM公司的兴衰本人承担的具体学习研讨主题：问题四：请从五个方面来探讨公司治理机制如何在IBM公司运营中发挥作用？问题五：对我国企业建立现代企业制度有何启发？案例概要：美国IBM公司从1984年左右开始由兴到衰，由年盈利66亿美元到1992年亏损达49．7亿美元。
在此8年期间任董事长兼首席执行官的埃克斯被迫下台。
新上任的格斯特纳对公司进行了大刀阔斧的改革，包括更换2／3的高层经理人员，将公司原来的分权管理改为强调各部门资源、技能和思想的更大程度的共享。
公司开始出现转机，并由亏损到1996年盈利约60亿美元。
问题四：请从五个方面来探讨公司治理机制如何在IBM公司运营中发挥作用？1.公司董事会的监督与被监督角色。
董事会是由董事组成的、对内掌管公司事务、对外代表公司的经营决策机构。
IBM公司前任董事长的罢免和新董事长的产生，主要靠的就是董事会约束这股力量。
董事会行使的职权主要包括：执行股东大会的各项决议；决定召集股东大会并向股东大会报告工作；审查、批准公司的发展规划，年度经营计划，年度财务决算，盈利分配方案；选举、监督和罢公司正、副总经理（经理）等公司的高级职员；公司章程规定的其他职权。
这些职责能否得到有效行使，自然与董事会的组成是否合理有关。
在IBM公司，其原来的董事会中3／4成员基本上只起装饰作用，董事会议已沦为形式，董事会只能依靠其常设的执行委员会来行使职责。
然而公司执行委员也没有行使好执行董事的有力监督权。
2．资本市场约束。
资本市场对于企业经营者的行为也具有不可忽视的约束作用。
尤其是股票上市的公众公司，随时都在对公司经营者发挥一种鞭策和牵制的力量。
在股票市场上，股价的涨跌与企业的金利能力和资产状况有着密切的联系。
公司经营状况看好，股价就会上涨，经营状况不良时股价就会下跌。
这种关系在IBM公司“三起两落”发展历程中得到了鲜明的反映。
联想IBM案例分析
2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务，合并后的新联想将以130以美元的销售额成为全球第三大PC制造商。
·收购金额：实际交易价格为17.5亿美元，其中含6.5亿美元现金、6亿股票以及5亿的债务·收购形式：在股份收购上，联想会以每股2.675港元，向IBM发行包括8.21亿股新股，及9.216亿股无投票权的股份。
·收购资产：IBM在全球范围的笔记本及台式机业务，获得Think系列品牌·收购后规模：本次收购完成后，联想将成为全球第三大PC厂商，年收入规模约120亿进入世界500 强企业。
·企业领导：IBM高管沃德出任联想集团CEO，杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。
·公司分布：联想总部设在美国纽约，员工总数达19000人，主要生产基地在中国。
·股权结构：中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。
通过波特五力模型分析联想并购IBM供应商方面：联想与零部件供应商和软件供应商都有合作协议，对供应商的议价能力较好。
购买者方面：市场上的电脑品牌有很多，国内品牌联想、神州、方正、宏碁等，国外品牌戴尔、惠普、东芝、IBM等，而且高中低端都有。
购买者在选择产品时，品牌也是一个重要的因素，而且一部分国人也会有外国品牌比国产货要好的想法，联想并购国外优秀品牌IBM，可以树立国际化品牌，打开高端产品市场。
潜在竞争者方面：电子计算机的发展在向高科技产业方面发展，对技术、品牌、规模等的要求也越来越高，所以潜在竞争者方面影响不大。
替代品方面：随着MP4、智能手机、上网本、平板电脑的一路发展，电脑出现了功能越来越完善、体积越来越轻便的替代产品。
而联想并购IBM则可以将PC 这块做的更加精细，纳IBM的专利技术为己用，削弱替代品对联想电脑的影响。
今天ThinkPad几乎就是商务笔记本的代名词，一些IBM独有的功能是其他产品不能替代的。
ibm知识管理案例
ibm知识管理案例IBM公司，International Business MachinesCorporation，中文名为“国际商业机器有限公司”。
以下是由店铺整理关于ibm知识管理案例的内容，希望大家喜欢!IBM公司员工与团队达成实现目标的共识在IBM全球总部，有为IBM制定发展方向的战略团队。
这个团队通常由来自各个业务部门的10名至12名高管组成。
根据市场变化，人员由董事长亲自挑选出来并调整。
战略团队每个月都要跟业务部门交流，告知其如何开展业务及想把资金投向何处。
畅通的上下沟通机制让每个人都能明白企业目前的发展重点及个人努力方向。
IBM在做战略规划时，运用了一套被称为“业务领先模型”(BLM,Business Leadership Model)的完整的战略规划方法论。
这个模型分为三部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。
下面的两部分被称为战略和执行，一个好的战略设计自然会包含两部分，要有好的战略设计，同时要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空，但执行不是空谈，执行是需要具体内容来进行制成的。
IBM管理的BLM八要素BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。
第一，战略意图是战略思考的起点，同时按照业界广泛采用的SMART原则，设立一组相应的具体的战略目标。
好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。
第二，市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。
IBM在20世纪90年代的战略转型得以开展，正是围绕郭士纳对两个市场机会的深刻洞察：即服务业务在IT行业的巨大前景和对整合IBM资源的重要意义，以及网络化的电子商务模式使IBM有可能超越微软和英特尔主宰的个人电脑时代，重新回的IT行业的中心。
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精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座IBM公司战略管理案例（背景、战略发展、收入分析）背景：IBM公司发展史简介IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。
2000年，IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。
IBM前三十年的历史就是IT业前三十年的历史。
这是人们最初接触计算机的时候听说的一句话，一直以来，对IBM都是心存崇敬，这是一个很奇特也很强大的公司，从螺丝钉键盘鼠标到CPU硬盘内存到大型机巨型机，它都可以制造，从软件到硬件到服务，它都可以提供，这在IT历史上，不敢说是否绝后，空前应该是没什么问题了。
1908年，制造刻度盘记录器的锡拉丘兹时间记录公司被国际时间记录公司收购。
随后在1911年，Charles R. Flint筹划了国际时间记录公司、计算尺公司和制表机器公司三家公司的合并，成立了计算-制表-记录公司（Computing Tabulating-Recording Company，即C-T-R公司）。
1915年，T. J. Watson, Sr.当选C-T-R公司总裁兼总经理，著名的“Think”标志，老沃森提出的口号，开始在公司内部使用。
1924年，计算-制表-记录公司（即C-T-R公司）改名为国际商用机器公司（IBM公司）。
二战爆发后，IBM大量生产军需品，生产线日益扩大。
战争年代里，IBM迈出了跨入计算领域的第一步。
1951年，IBM开始决定开发商用电脑，聘请冯"诺依曼担任公司的科学顾问，1952年12月研制出IBM第一台存储程序计算机，也是通常意义上的电脑，它叫IBM 701。
这是IT历史上一个重要的里程碑。
1952年，小沃森出任CEO，IBM 新一代领导集体诞生。
在小沃森的改革下，IBM公司采纳新的营销政策，对大部分系统工程活动、将来的计算机程序和客户培训课程分别进行收费。
七十年代是沃森家族对IBM的领导的结束，1971年，Thomas J.Watson, Jr.退休，成为执行委员会的主席。
Frank T. Cary于1973年接任CEO。
在卡里的领导下，IBM在人们日常生活中扮演着越来越重要的角色。
1971年，IBM公司生产的计算机引导"阿波罗14号"和"阿波罗15号"宇宙飞船成功登月。
1981年，John R.Opel出任CEO，开创了IBM历史新纪元，由于IBM—PC，IBM 商标开始进入家庭、学校、中小企业。
但到1993年，IBM的年收入下降到627.1亿美元，较1992年下降2.8%，纯收入下降到负81亿美元，较上一年下降了63.1%。
公司机构通过重组提高公司生产效率和减少资源浪费。
进入21世纪之后，IBM的领导层又发生了一次变化，Samuel J. Palmisano于2000年做了IBM的总裁，两年后，接任CEO。
经过多年的发展，IBM成为全球IT第一巨头，在过去半个多世纪中遥遥领先，与第二名拉开极大的距离，人称“蓝色巨人”。
长久以来，IBM就是计算机的代名词。
IBM无论在美国，还是在世界上，都取得了极大的成功，有着极其深远的影响。
IBM的历史就是一部计算机的历史。
美国《时代周刊》称：“IBM的企业精神是人类有史以来无人堪与匹敌的……没有任何企业会像IBM公司这样给世界产业和人类生活方式带来和将要带来如此巨大的影响。
”就连比尔"盖茨也不得不承认：“IBM才是计算机行业的真正霸主，毕竟是它一手栽培了我。
”第一章：IBM公司的竞争战略与快局次席战略（20世纪）IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，那时，IBM还被称为C-T-R，它主要靠在美国通过销售、服务与出租等方式获得收入。
1940年，由于二战爆发，IBM大量生产军需品，生产线日益扩大。
战争年代里，IBM迈出了跨入计算领域的第一步。
随后，在1951年，IBM开始决定开发商用电脑， 1952年12月研制出IBM第一台存储程序计算机，也是通常意义上的电脑，它叫IBM 701。
这是IT历史上一个重要的里程碑。
经过进一步的发展，20世纪60年代，终于IBM在计算机主机市场占有率达70%，同时还想尽办法来打击竞争对手。
而这一切都要归功于IBM的竞争战略。
如果厂商要采取竞争态势，在定价上可以采取攻势，展开价格战，或随着经验曲线而定价，但价格战对敌我双方都不利，不如利用非价格竞争，来削弱对手的实力。
60年代的IBM就是这样做到的，下面请仔细看IBM的竞争战略：1）提早宣布新产品的推出为了避免客户转向购买竞争对手CDC（Control Data Corporation）的产品，IBM提早宣布研发上还不成熟的新产品，事后再宣布新产品的延后推出。
例如CDC宣布在年底推出和IBM计算机兼容功能更强的新产品，IBM的新产品虽然并不成熟，也响应CDC的诉求，告诉消费者年底也会推出类似的新产品，避免顾客转换供货商。
2）捆绑战略客户要用IBM主机，也要用IBM的外围附属设备和软件，这是延伸IBM在主机市场的地位到其它市场，同时防止竞争作者进入IBM兼容软件及设备市场。
3）拒绝维护使用其它品牌接口设备及软件的IBM主机为了执行捆绑战略，IBM对于使用其它品牌计算机接口设备的顾客略施薄惩，不是不维护主机，就是提高维护费用。
4）主机价格高，接口设备价格低主机市场进入障碍高，只有两家竞争者，接口设备市场进入障碍低，竞争厂商众多，因此IBM将主机价格提高，接口设备价格降低，以适应竞争环境。
对客户而言，计算机系统的总成本并没有增加，但对IBM 而言，竞争力因而增加。
5）免费训练使用者IBM免费训练使用IBM主机的计算机人员，花费庞大，也逼着对手免费训练其主机人员，明显提高对手成本，而另一方面增加程序设计人员的供给，降低程序设计人员的价格，以降低客户计算机系统的总成本。
6）进行价格歧视，提供教育机构价低的价格通过补贴教育机构，IBM鼓励学校使用IBM计算机，让学生提早熟悉IBM计算机，就业时也会继续使用IBM计算机，如此又增加IBM软件人才的供给降低IBM系统总成本。
7）如果客户计划转换到竞争者的机种，IBM将拒绝展延它的契约以前，IBM主机采用租赁方式让客户使用，若客户计划转换到竞争者的系统，而新计算机在IBM租约期满后一段时间才能装机，客户会要求IBM展延契约，此时，IBM会拒绝展延，逼得IBM竞争者购买IBM 主机提供准备转换的客户使用。
8）IBM利用本身的购买能力，要求供货商也要使用IBM的主机这是所谓的“互惠式购买”。
IBM利用本身大量采购的优势，延伸其市场地位，要求其供货商也用IBM 主机。
9）垂直整合，进入计算机租赁业主机计算机技术变迁甚快，购买的计算机会遭受技术淘汰的风险，为了分摊风险和分摊昂贵的投资，计算机租赁业应运而生，一方面减少客户面临的技术变动风险，一方面分摊成本，IBM也不缺席，进入计算机租赁业。
10）IBM 为了要鼓励买主用租赁而不用购买的方式，采取了以下措施：* IBM常常推出新机种→增加了技术落伍的风险，助长租赁的诱因。
*购买的价格加上利息比租赁的价格要高→减少购买诱因。
*顾客以IBM旧主机更换新主机时，IBM给的折扣非常低→减少购买诱因。
IBM同时运用这十项竞争战略，成功维护其在市场上的主导地位。
因此，我们可以得出一点：只要有竞争优势和市场地位，竞争战略挥洒的空间很大。
企业要发挥创意，将本身的优势发扬光大，打击竞争者。
进入80年代后，IBM在1981年决定进入个人计算机市场，这是一个解释管理决策阶层的典范。
自从苹果计算机进入个人计算机产业之后，销售持续升高，面对个人计算机的兴起，IBM必须决定是否要进入个人计算机产业。
IBM考虑的是，如果不进入个人计算机市场，由于计算机使用者的转换成本高昂，没有IBM的个人计算机，一旦消费者习惯苹果计算机后，苹果计算机势必掌握全部个人计算机市场。
因此，IBM 决定进入个人计算机产业。
由于计算机的使用者存在较高的转换成本，且IBM是第二个进入个人计算机市场的公司，IBM必须在苹果计算机攫取大部分市场之前，先行吸引顾客。
为了达到此战略目的，IBM采取了增长型大战略——“快局次席战略”，以快速进入市场，追求市场占有率为进入战略的最高指导原则，以免潜在消费者为苹果计算机所攫获。
为了达到“快速进入”的目的，IBM采取四种战术：（1）广告战略：以大量广告向消费者诉求，积极推销个人计算机，代表IBM个人计算机的小丑齐柏林（Chaplin）在市场上举目可见。
（2）外包战略：低度的垂直整合，IBM只管设计及装配，几乎所有零件都向外购买，最大的原因在于可以不用浪费时间做研发，设立新厂房。
例如IBM向微软购买DOS操作系统，由英特尔供应微处理器，以减少IBM自行研发设厂的时间。
（3）广大的经销网：IBM最主要的目标就是快速进攻企业用户市场。
因为IBM在大型计算机市场中早已占领一席之地，而大型计算机多为企业用户，IBM利用之一已有优势，推出的个人计算机市义工站企业用户市场为目标，而苹果计算机当初主攻的是教育市场。
IBM利用其本身优势来获取企业用户市场占有率。
（4）开放系统设计：对消费者而言，只有计算机硬件是无法发挥作用的，IBM为了要促销个人计算机必须要有充足的应用软件配合，而软件开发所费不赀，也相当耗时，因此要快速进入市场，必须靠其他软件厂商帮助IBM开发软件，所以IBM将技术规范及系统公布，让软件商参考开发软件，这是所谓的开放系统设计。
换句话说，IBM的快局次席战略就决定了它的营销战略，产品战略，垂直整合战略和铲平设计上的等职能层战略。
正由于快局次席战略奏效，IBM在不到一年的时间内就推出了个人计算机，更因众多软件的配合，IBM 在两年内就取得了个人计算机三分之二的市场。
但是，IBM虽然在短期内获取了三分之二的个人计算机市场，长期而言，快居次席战略却对IBM造成几乎毁灭性的影响。
首先，外包和开发系统战略无法形成IBM的长久竞争优势，其他公司亦可向英特尔购买微处理器，向微软购买操作系统，生产IBM兼容计算机，造成IBM兼容计算机的风行，唯一差异在于是否挂上IBM的品牌罢了，因此快居次席战略的第一个败笔是“没有模仿障碍”。
毫无差异化，正创造了竞争者崛起的机会。
但从我国台湾地区场上的观点来看，正因为IBM的美丽错误，造就本地区计算机产业的崛起，成功生产了个人计算机后，我国台湾地区厂商随后再进行上下游整合，促进了当地信息产业的蓬勃发展。
如果IBM当年向苹果计算机一样，采取封闭系统设计，不让其他厂商有生产兼容机的机会，台湾地区的经济发展能否高速成长，仍是疑问。
正因为兼容机的出现，IBM品牌优势不再明显，IBM个人计算机的获利率逐渐降低，但最大的冲击在于个人计算机越来越快，使用界面愈来愈友好，功能越来越强大，在使用便利性上，IBM大型计算机无法与之抗衡。