浅论决策行为的合理性

浅论决策行为的合理性

论文关键词:决策行为合理性理性决策非理性决策

论文摘要:按决策方式不同，决策分为理性决策和非理性决策。理性决策是靠推理、判断、分析、综合来完成;非理性决策由直观、灵感、潜意识、情感等因素决定。任何一项科学决策都是理性决策和非理性决策的有机结合。

决策是一种创造陛的思维活动。人类的决策行为不仅受到客观环境的影响，而且还要受主观因素的制约。任何一项决策，都是理性决策与非理性决策共同作用的结果。

一、理性决策

人们常把管理、决策工作的特性等同于冷酷精明的理性。在决策中，那种注重数字的理性主义决策方法占着统治地位，这种决策模式教导川门说:训练有素的经理人员无所不能。它寻求一切决策的独立分析依据。但这种方法恰恰是大错特错了，它把我们深深地引人了歧途。

理性本来意味着切合实际，合乎逻辑和明达事理，意味着由问题的正确表述引出结论。但现在理性却日益得到非常狭隘的商业分析的定义。它是“正确合理”的答案，但它却忽视了诸如出色的战略会受到顽固的陈规陋习的抵制，以及在具体实施中可能遇到的种种障碍和困难等。这种理性思维模式并没有告诉人们，如果给其一点权利，他们将会如何全力以赴地投身于自己所从事的工作;它也没有告诉人们，为什么自我形成的质量控制远远要比依靠检验员进行质量控制更为有效。许多人视“真实材料”的惟一事实就是能说出数字来，以及把决策按理性

思维模式的逻辑简单地表述为一个等式:“决策科学二决策头脑+决策方法，，。但不要忘记，那些决策分析方法纵然对我们再有帮助，最终并不会产生和销售产品。

日本人似乎拥有庞大的成本优势，但其真正的优势是因为他们开辟了一条“生产汽车”的群众路线:他们拥有一支干劲冲天、乐于工作、勇于创造的工作大军。索尼公司和松下公司在美国的成功活生生地告诉人们:不见得有什么“东洋魔力”在支持着日本人的惊人的生产率记录。日本人的奥秘并不在于生产率，而在于职工的忠心耿耿，有效的培训带来的责权义务关系，人人和公司的成败休戚与共，以及雇员与上级之间充满大清的关系。一位日本经理曾经说过，我们和世界上别的民族迥然不同。我们惟一的天赋资源就是我们人民的刻苦工作。把人当作天赋资源，而不是当作金钱财富，当作一台台机器或一个个机器管理员，这也许是一切问题的关键所在。

理性思维具有其固有的优势，具有严密精确性和绝对的科学性。但它却不能解释那些优秀公司的成功原因，这是因为:

第一，这种注重数字和注重分析的成分有一种内在的保守倾向，即把降低成本摧居首位，而增加收入却滴居末位。这种倾向导致的结果是二沉溺于成本而不关心质量和价值;只求对老产品修修补补，而不尝试新产品或新业务;由投资来决定生产率，而不是给职工以新的活力来提高生产率。企业决策中的这种分析方法隐藏着一个弱点，那就是人们只关心和分析那些最容易分析的事情，为此耗费大量的时间，而对其他事情则不屑一顾。美国哈佛大学的丁斯坦布鲁纳教授指出:“要求定

量的精确性有何难哉，照现在的那种做法，只要缩小分析的范围，把大部分重要的问题都摒弃于外就行了”。

第二，这种唯理性分析的方法，导致了一种抽象的、不近人情的观念。这种理胜的方法排斥了本应该首先存在的、有生命的因素，即人的因素二这种倾向同那种总是偏祖制度而无视人的偏见如出一辙。

第三，狭隘的理性常常是消极否定的。理性的思维模式，使人们注重分析的超然和数字的典雅，而不注重以经验为依据的直观判断和洞察力。

第四，理性观念不重视搞实验，也不容易犯错误，这必然导致对事物的过于复杂和刻板僵化。理性观念长期发展的结果，导致了人们墨守陈规的保守主义，完全排斥“应该是”、“也许是”等概念的存在。因而，对于人们具有创造性的意见，总是抱否定的态度，不重视搞实验。实验是科学的基本方法，确切地说，如果要使实验获得成功，我们总会犯错误，而理性决策总是对错误加以惩罚，而不管这种错误是否具有借鉴价值。

第五，理性思维的方法不赞成非正式性。分析、规划、吩咐、指定、检查，这些都是非正式管理过程的一些词语。惯于理性思考的决策者总是#}听非正式决策又见念和行为。而事实证明，通过经常的、非正式的交流所形成的非正式的控制，要比靠数字进行管理严密得多。

第六，理比思维模式使人贬低价值观念的重要性。出色公司的重大决策是由它们的价值观念所形成，而不是由它们掌握数字的技巧所形成。