企业核心竞争力从哪里来？

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企业核心竞争力的研究

企业核心竞争力的研究企业核心竞争力的研究美国著名管理学家普拉哈拉德与哈默尔提出了核心竞争力的概念，他们提出也描述了核心竞争力的定义和特点。

“真正能够创造(竞争)优势的源泉是公司管理上的一种能力，是一种能够协调、集中和整合公司内的所有知识、技能和技术等资源形成优势从而使各项经营能快速适应变化的环境和机遇的管理能力”自此以后，不同研究者从知识观、文化观、整合观、竞争观等不同角度进行研究，形成了不同的流派。

一、国外研究现状1.基于整合观的核心竞争力以普拉哈拉德和哈默尔为代表的整合观认为，核心竞争力是协调不同生产技能和整合多种技术流的共有性学识。

它需要各业务单位之间充分沟通、参与投入，特别是使不同生产技能部门之间合作无间或将各种不同领域的技术加以整合的能力，并且提供顾客特定的效用与价值。

他们提出核心竞争力是组织中的集体知识，尤其是如何协调多种多样的生产技术以及把众多的技术流进行整合。

基于整合观，麦肯锡咨询公司几位专家给出的核心竞争力定义是：“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施一到多项核心流程”。

2.基于知识观的企业核心竞争力巴顿是从知识的角度分析核心竞争力的代表人物，他根据知识能否为外部获得或模仿的角度来定义企业的核心竞争力。

巴顿认为，企业核心竞争力是指具有企业特性的，不易交易的并为企业带来竞争优势的企业专有知识和信息，是企业所拥有的提供竞争优势的知识体系。

这里的知识是个十分宽泛的概念，既包含狭义上企业的专有知识，又包括企业员工所掌握的技能、技术以及企业内部的价值观和规章制度。

3.基于技术与技能的企业核心竞争力马丁(Martin)从技术角度论述了企业核心竞争力，他指出一种能用于许多产品的.、具有关键性的技术或技能的能力，一旦一个企业掌握了一系列的核心能力，它就能使企业比其它竞争对手做得更好，它能被应用于多种产品而竞争对手却不能很快地模仿它。

企业核心竞争力来源及其形成途径-最新资料

企业核心竞争力来源及其形成途径核心竞争力的含义美国战略管理学家普拉哈德和哈默指出“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。

” Leonard -Barton 认为核心能力是识别和提供竞争优势的知识体系。

这个体系可以从四个方面加以衡量：组织成员所掌握的知识和技能，企业技术系统之中的知识，管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、有计划的员工教育等，价值系统，即企业文化。

例如柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为“战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。

例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。

卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。

柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。

另一类技术柯达称之为“可行技术”。

这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。

测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。

核心竞争力具备的条件企业拥有的竞争优势可能有很多，但这些竞争优势并不能都算是核心竞争力。

一项竞争优势要成为核心竞争力，必须具备以下几个条件：要具备充分的用户价值。

也是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。

如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长。

又如佳能(Canon) 的影像技术，使它的相关产品，如复印机、照相机、打印机在影像展现上带给顾客更加愉悦的体验，所以佳能公司才能如此轻松地进入一个又一个新的业务领域，例如在复印机这个新领域击败老牌的施乐公司(Xerox) 。

应具备独特性。

如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。

专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。

那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。

企业核心竞争力

企业核心竞争力企业核心竞争力是指企业在特定市场条件下，通过其独特的资源、优势和能力，相对于竞争对手表现出的优势。

核心竞争力是企业长期成功的基础和竞争优势的源泉。

本文将围绕企业核心竞争力展开讨论，探讨企业如何构建和提升核心竞争力。

一、核心竞争力的定义和重要性企业核心竞争力是指企业在市场竞争中相对其他竞争对手表现出的优势。

它是基于企业独特的资源、优势和能力所形成的，并且具有持续性。

企业的核心竞争力包含了诸多因素，如技术研发能力、品牌影响力、供应链管理、人力资源等。

核心竞争力对企业的重要性不言而喻。

首先，核心竞争力是企业在市场竞争中生存和发展的基础。

只有具备独特的优势，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。

其次，核心竞争力是企业实现持续发展和盈利能力的关键。

没有核心竞争力的企业难以在市场上长久存在，更难以持续创造经济效益。

二、构建企业核心竞争力的要素1. 独特的资源和优势企业必须依靠独特的资源和优势来构建核心竞争力。

这些资源和优势可以包括专利技术、独特的产品或服务、品牌声誉、渠道资源等。

通过差异化的产品或服务，企业能够吸引客户和保持竞争优势。

2. 先进的技术和研发能力技术研发是企业核心竞争力的重要方面。

企业要不断投入研发，并保持技术的领先地位。

只有拥有先进的技术和研发能力，企业才能不断创新、提高产品质量和生产效率，满足市场需求。

3. 有效的供应链管理优秀的供应链管理能够提高企业的核心竞争力。

通过建立稳定的供应商关系、优化物流和仓储管理，企业能够降低成本、提高产品质量和交货速度，从而赢得市场竞争优势。

4. 人力资源管理人力资源是企业最重要的资产之一。

企业要构建核心竞争力，需要吸引和培养具有核心竞争力的人才。

通过建立科学的人力资源管理体系，打造高效的团队，企业能够充分发挥人才的潜力，从而提升企业的竞争力。

三、提升企业核心竞争力的策略1. 创新驱动创新是达到核心竞争力的重要途径。

企业要通过不断的研发和创新，提高产品或服务的独特性。

企业核心竞争力的构成及获取路径探析

企业核心竞争力的构成及获取路径探析内容摘要:本文考察了企业核心竞争力概念的演变轨迹,解析了其构成要素,重新界定了企业核心竞争力的科学内涵,即建立在科学的制度和积极向上的文化底蕴之上的高素质管理者和员工队伍。

指出获得核心竞争力的根本途径在于企业员工的学习、培训、企业的科学制度和良好的企业文化。

关键词:企业核心竞争力学习与培训制度与机制创新与文化企业核心竞争力源流考核心竞争力又称核心能力,最早提出这一概念的是美国著名战略管理学家帕拉哈拉德(C.K.Parahold)和哈默(Gray Hamel)。

1990年,他们首次提出“核心竞争力是企业持续竞争优势之源。

”他们指出“就短期而言,公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力,但长期而言,起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。

西方学者鲍•埃里克森和杰斯帕•米克尔森在研究成果中揭示:核心竞争力是企业组织资本和社会资本的集合。

Javidan和Mansour(1993)把企业核心竞争力分解为四个维度,即产品技术能力、对用户需求的理解能力、分销渠道能力以及制造能力;并指出企业核心竞争力和市场绩效之间存在某种因果关系。

在国内学术界,有的认为核心竞争力是指一个企业独有的价值观念同所拥有的各项资源整合下表现出的整体行为能力,具体体现为组织管理能力、生产制造能力、独特的技术和创新能力、市场营销能力、反应能力和连带服务能力;有的认为企业竞争力中那些主要的、起决定性作用的、能使整个企业保持长期稳定发展的竞争优势,获得稳定超额利润的竞争力,就是企业的核心竞争力。

还有的认为企业核心竞争力的基础是企业的知识管理能力和企业资本的大小。

在国内企业界,华润集团总经理宁高宁指出,所谓企业的核心竞争力,是一种特有的能力。

它可以使你超过竞争对手,有比较快的发展,有比较高的利润,有比较低的成本。

这种能力应能持续五年以上且应该是结构上与他人不同。

综上所述,本文认为企业核心竞争力的主要理论包括资源基础论、竞争战略理论、马克思的动态竞争理论、企业能力论、核心能力理论、市场竞争理论、企业成长进化论、交易费用理论以及文化控制学说等等。

如何形成企业核心竞争力

如何形成企业核心竞争力随着经济全球化和我国对外开放步伐的加快，企业之间的竞争将更加激烈。

在这种新形势下，了解什么是核心竞争力，研究核心竞争力的特点并加紧形成企业核心竞争力，以实现企业可持续发展，是当前我国企业的当务之急。

企业核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。

企业的竞争归根到底是企业之间核心竞争力的竞争。

如何正确定位，扬长避短，培育企业核心竞争优势，在市场经济的大潮中立于不败之地，就成为企业发展面临的最主要问题。

那么，什么是企业的核心竞争力呢？一般认为，企业核心竞争力是指企业在长期的知识和技能积累基础上形成的与企业组织结构和外部环境相适应的一种竞争合力，是企业在其生产经营的价值链活动中形成的一种适应于市场变化且不易被对手模仿的独特能力。

它可能是无形的，不可测度的。

一个连续成功的企业必定有其核心能力，如果把企业比作一棵树的话，树根就是企业的核心能力。

它提供养分、维持生命、稳固树身。

树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，而树叶、花朵和果实是最终产品。

企业核心竞争力本质是企业特有的知识和资源，企业核心竞争力体现出以下几方面特征。

1、用户价值性：核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须特别有助于实现用户所看重的核心价值。

以海尔和长虹为例，两者同属电器企业，海尔的核心竞争力是其五星级的销售和服务体系，而长虹的核心竞争力则是它的低成本和规模优势，当用户注重购买方便和售后服务时，就会倾向于购买海尔电器，而当价廉物美成为首要选择时，就会倾向于长虹。

2、具备稀缺和不可替代性。

核心竞争力应该是只存在于有限几个现实的或潜在的竞争企业之中，同时，它还应该没有战略上的等同物或替代品。

而对于众多企业同时拥有或控制的能力，只能造就竞争的均势而不能产生竞争的优势。

按照这一理解，企业先进的设施、充裕的资金、成熟的技术，以及区位优势、成本优势等等，都难以直接归类于“核心竞争力”。

因为，在健全完整的市场体系中，在生产资料全球配置的背景下，通过市场交易，上述条件和优势都可以很容易地被获取，或者很轻易地被超越。

企业核心竞争力的构建

企业核心竞争力的构建企业核心竞争力是指企业在市场中获得优势的能力，包括产品研发能力、渠道管理能力、品牌营销能力、供应链管理能力等多个方面，其构建需要长期持续的投入和不断优化。

1. 产品研发能力产品研发能力是构建企业核心竞争力的重要基础，因为只有不断推陈出新、满足消费者需求的产品才能为企业带来更广泛的市场认可，增加市场份额和品牌影响力。

如何实现产品研发能力的构建呢？首先，企业需要具备强大的技术研发实力，拥有一支高效、专业的研发团队，不断探索、创新，将技术突破转化为实际应用。

其次，企业需要强化市场调研和敏锐洞察市场变化的能力，在产品研发前期就了解消费者需求，提前预判市场趋势，为产品研发提供科学、准确的决策依据。

最后，企业需要持续推进技术引进和创新，与国际先进技术保持同步，打造自己的技术研发优势。

2. 渠道管理能力渠道管理能力是企业核心竞争力的另一个重要方面，决定了企业商品进入市场销售的能力和销售效果。

因为一个好的产品如果没有得到良好的销售渠道支持，市场份额和品牌影响力都会受到限制。

如何构建渠道管理能力？首先，企业需要制定渠道管理计划和销售战略，明确渠道招商方向，做好渠道管理规划和市场分析。

其次，企业需要建立健全的渠道体系，包括渠道组织架构、渠道销售网络、渠道绩效评估体系等多个方面，确保渠道管理体系的高效性和精准性。

最后，企业还需要做好渠道信息共享和管理，及时了解渠道销售数据，根据市场和渠道反馈不断优化渠道管理策略。

3. 品牌营销能力品牌营销能力是衡量企业核心竞争力的重要标准，因为品牌是消费者购买商品的核心因素，拥有良好的品牌影响力和品牌忠诚度是企业站稳市场地位的必要条件。

如何构建品牌营销能力？首先，企业需要营造品牌文化和品牌形象，树立品牌声誉和品牌地位，提高消费者对品牌的信任度和认知度。

其次，企业需要采用科学、有针对性的营销策略，包括推销策略、促销策略、网络宣传等，全方位提升品牌知名度和品牌形象。

最后，企业还需要加强品牌管理和维护，建立健全的品牌保护体系，保障品牌品质和品牌价值的稳定性和连续性。

百度百科

核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。

从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。

核心竞争力起源何谓核心竞争力？核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授加里•哈默尔（Gary Hamel）在其合著的《公司核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一文(发表在1990年的5月到6月的哈佛商业评论(the havord business review)上) 中首先提出来的。

他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。

从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。

在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。

其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。

最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。

正如海尔集团总裁张瑞敏所说的那样：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。

”核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。

是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。

核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。

核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。

企业核心竞争力从何而来

企业核心竞争力从何而来在张氏的核心竞争力理论中，核心竞争力是不可分割的——“拆不开”。

要借助于千百万倍的显微镜，才能看清的电子、质子也还能分析分解。

企业核心竞争力是什么神物，就不能分解。

否定企业核心竞争力的可分解性，实际上也就否定了核心竞争力的可打造性。

这是地地道道的宿命观点。

企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。

而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。

企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。

我们姑且称之为十大竞争力。

（1）决策竞争力。

这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。

不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。

决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。

决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。

没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。

（2）组织竞争力。

企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。

也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。

并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。

没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？（3）员工竞争力。

企业组织的大小事务，必须有人来承担。

也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。

否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。

保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。

（4）流程竞争力。

流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。

它直接制约着企业组织运行的效率和效益。

企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。

如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。

企业竞争力结构与核心竞争力的形成

企业竞争力结构与核心竞争力的形成企业竞争力是一个复杂系统，其因素间的互动性、不可分离性和隐含性特点，使得我们几乎不能对企业未来竞争力的状况作出实质性的评价。

管理学家伊夫·多兹认为，竞争力不可以触知，也不能度量,并且最具价值的竞争力也最难管理（安德鲁·埃贝尔，1999)。

但是，从企业自然发展的过程来看，优秀的企业却在这种竞争力因素的复杂演变过程中,逐渐形成了自己的核心竞争力，塑造了企业的个性。

尽管这种演变是在不自觉的过程中发生的，但其结果却显示了一种竞争力的独特构成。

问题的关键是，企业能不能积极而理性地创造核心竞争力,而不让竞争力完全处于失控的自发状态.出于这种目的，本文试图从竞争力结构下和管理角度，探讨核心竞争力的理性形成过程。

一、企业竞争力图素分析竞争力是企业资源和能力的综合反映。

它之所以难以理解，是因为它在较长的时间跨度上综合了企业全部实力。

因此,它的作用与成本、利润等技术经济指标相比，具有更加广泛的持久性和基础性。

然而，竞争力的价值究竟是什么？资源依赖学派代表人物、美国学者杰伊·B·巴尼认为，企业的资源和能力一旦具有了稀缺性且难以模仿，企业就具备了竞争力的价值（1995).这里,资源的价值替代了竞争力的价值，实际上忽略了竞争力的相对性和动态性。

本文为了寻求竞争力因素的类别特点，而从消费者的价值判断角度来理解竞争力的价值。

竞争力是企业实力的消费者价值体现，由于消费者效用价值判断的主观性，因此，竞争力因素是在消费者的比较下，通过具体的指标反映出来的。

这样,从消费者的选择角度分析，我们可以把竞争力因素分为二类，即内涵因素和表象因素。

前者是竞争力的实质，它隐含在企业各种活动中间，是难以触及的因素；而后者是竞争力的形式，它与消费者的价值认同直接相关。

根据表象因素的性质，又可以把他们分为选择因素、识别因素和支撑因素。

他们的有机结合,构成了竞争力的使用价值。

选择因素是消费者实际想要的产品和服务的使用价值,包括产品的功能、质量、价格、产品结构、服务、品牌等方面的相对水平。

推动科技创新,提升企业“核心竞争力”

推动科技创新，提升企业“核心竞争力”主要从科技创新必须进行思维创新、体制创新、技术创新、机制创新等方面阐述了如何提升企业“核心竞争力”的一些做法。

标签：科技创新企业竞争力核心竞争力是一个组织内部经过了整合了的知识和技能，而企业核心能力表现为一种竞争优势，形成企业核心竞争力的最终目的就是获得长期竞争优势。

因此，企业核心竞争力是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量。

企业核心竞争力是特定企业个性发展中的产物，它的表现形式多种多样，始终融于企业的研究开发、设计、制造、销售、服务等各方面的职能部门，体现企业有形资源与无形资源的有机结合。

而企业核心竞争力的核心是科技创新。

科技創新是现代社会追求的永恒主题。

面对经济全球化的步伐日益加快，科学技术发展突飞猛进，企业既面临着难得的发展机遇，又面临着激烈的市场竞争。

所以，只有顺应世界经济变革的大趋势，坚持以科技创新为动力，不断发掘潜力，用科技创新锻造一流企业，才能增强企业核心竞争力，才能赢得成功。

一、以思维创新为基础思维创新是科技创新的基础。

只有坚持思维创新，才能促进思想解放和观念更新，从而实现科技创新。

思维创新的重点在于领导班子。

班子成员的创新意识和理念水平决策企业的方向与结果。

领导班子只有不断进行思维创新，与时俱进，企业才能发展，因此班子成员必须时刻保持“决策做准，营销做大，生产做强，品质做精，机制做活”的工作思路。

思维创新还要体现在全体员工的观念转变上，在创新的决策做了之后，也需要企业全体员工及时转变观念，这样才能使之在创新中充分发挥主动性和创造性。

而围绕科技创新在员工中要着重抓好的是三个观念转变：一是产品观念由过去常规单一、常年不变转变为差别化、新特优；二是管理理念由过去以生产、销售为中心转变为以顾客需求为中心；三是企业模式由传统生产型转变为科技开发型。

通过思维创新，自觉地运用科技创新的眼光来审视企业在行业中所处的地位、优势和劣势，使我们清楚地看到存在的一些问题：比如技术力量能否通过有效载体加以体现；公司机制转换够不够彻底，经营灵活性以及有效激励足不足；还有干部员工的市场意识、危机意识够不够强。

人才是企业的核心竞争力

人才是企业的核心竞争力传统的竞争优势理论认为，企业的竞争优势来自成本节约和产品质量与特色，凭此两点企业就可以在市场上站稳脚跟。

但是这两项的优势都是人所创造出来的，所以给企业带来竞争优势的关键并不是产品成本和质量特色,而是人才，人才才是企业最重要的资源。

被誉为人力资源管理开创者的戴夫·乌尔里克认为，唯一有竞争力的武器就是组织，因为传统的竞争要素如成本、技术、分销、制造以及产品特性，它们或早或晚都能被复制，无法保证这个企业就是赢家。

只有组织才能为企业取得独一无二的竞争优势。

在组织之中，文化、理念和价值观是不可能在另一个环境中再建的无形资产。

在最为知名、最受推崇的企业中，有好几家坚持将人力资本看作自己最重要的主导价值，结果成为了行业领袖。

这跟基于资源的竞争战略观点是一致的：可持续的竞争优势，来自于不能被模仿或复制的东西。

这种不能被模仿或复制的东西是什么呢？那就是人才！人才的核心竞争优势可以从组织文化得到体现，企业文化是指在长期的生存和发展中形成的，为企业成员所共同遵守的基本信念、价值标准和行为规范。

企业文化的核心是企业的价值观。

卓越的企业都有基于自身文化的价值观，这些价值观进一步被提升为企业的管理理念。

企业良好的组织文化通过尊重个人价值、承认个人价值、提供有利于个人发展的环境能够使组织成员形成认同感和归属感，使企业形成强大的内聚力量。

五局的“信•和”主流文化无疑感染着每个五局人，这是五局由困境到新生的发展过程中形成的文化，是指导五局从一个风雨飘摇，濒临破产的企业，发展成为中国最具成长性企业，全国优秀施工企业，全国重合同、守信用单位，全国五一劳动奖状获得企业的文化支撑。

在相对简单的文字表述背后，隐含着企业从困难到一步步走向成功所形成的一种独特的文化，企业文化这个复杂而完整的系统，涉及到企业的方方面面，它指引着公司的发展。

仰天湖项目公司承载的不仅仅是五局转型升级的使命，与此同时还肩负着社会赋予的历史责任。

企业核心竞争力

企业核心竞争力企业核心竞争力企业核心竞争力是企业在市场竞争中具有优势的能力和资源，是企业长期保持竞争优势和持续发展的基础。

核心竞争力是由多个方面组成的，并不单一，而且会随着市场环境和企业发展而变化。

本文将从企业文化、技术创新、供应链管理和品牌形象等方面来探讨企业核心竞争力的构建和发展。

首先，企业文化是企业核心竞争力的基础。

企业文化是指企业在长期发展过程中形成的价值观、行为准则和组织精神等，它决定了企业的行为和决策。

良好的企业文化有助于塑造企业形象、提高员工凝聚力和执行力。

同时，企业文化也影响着企业的品牌形象和客户体验。

例如，谷歌以“不作恶”的口号和平等开放的工作环境著称，这种企业文化吸引了众多优秀人才加入，推动了谷歌的创新和发展。

其次，技术创新是企业核心竞争力的重要因素。

在时代快速发展的今天，技术可以改变市场格局、创造新的商业模式。

企业如果能够持续进行技术创新，不断推出具有竞争优势的产品和服务，就能在市场中占据先机。

例如，苹果凭借其创新的产品设计和先进的技术，一直保持着强大的市场竞争力。

技术创新不仅可以提高产品的质量和性能，还可以降低成本和提高生产效率，从而获得更大的竞争优势。

另外，供应链管理也是企业核心竞争力的重要组成部分。

供应链管理涉及从原材料采购、生产制造到产品交付和售后服务的全过程协调和管理，它直接影响着企业的成本、效率和客户满意度。

优秀的供应链管理可以确保产品的及时交付和质量稳定，减少库存和资金占用，并提升企业的灵活性和响应能力。

例如，中国的海尔集团通过先进的供应链管理系统，实现了产品全球化布局和快速响应市场需求，成为具有国际竞争力的企业。

最后，品牌形象是企业核心竞争力的重要组成部分。

品牌形象是指企业在消费者心目中的形象和声誉，它是企业与竞争对手的差异化竞争优势。

优秀的品牌形象可以赢得消费者的信任和忠诚，提高产品销售和市场份额。

通过有效的品牌建设和维护，企业可以实现品牌溢价和盈利增长。

创新是企业核心竞争力

创新是企业核心竞争力创新是企业核心竞争力创新是企业唯一持久的核心竞争力。

同志说过：“创新是一个民族的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。

”从能力的角度来理解创新，将给企业注入全新的核心竞争力。

一、创新管理与企业核心竞争力(一)创新管理及其根本目的创新管理有三种相互联系的不同含义：管理的创新，对创新活动的管理，创新型管理。

对现代企业而言，创新是与企业生存和成长密切相关的基本活动，且都拥有一套解决这些问题的方法，但是每个企业都必须结合自身的环境特点对通过的方案加以修正和拓展，寻找适当的解决方案。

因此，创新管理是一个建立并整合关键行为使之成为一种有效的模式的学习过程。

西方发达国家把科学、技术和管理看成是支撑现代社会的三大支柱。

而创新管理就是对已有的管理思想、方法和手段、组织方式引入新的元素，对企业的创新活动进行管理，发挥正面作用，进而形成新的核心竞争力。

因此，创新管理的目的就是要保证企业不断地进行创新，并寻求有效的创新模式。

(二)企业核心竞争力“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。

这一年，著名的管理专家普拉哈拉德和哈默尔在他们所著的《公司核心能力》一书中指出：“核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识和技术，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同的知识和技能。

”1、核心竞争力是企业组织的集体学习能力和集体知识，尤其是关于如何协调各种生产技能以及如何将多种技术、市场趋势和开发活动相结合的知识。

例如，卡西欧公司将迷你化、微处理器设计、材料科学和超薄精装方面的诀窍协调起来配合使用而成功制造了迷你卡片式计算器、袖珍电视机和数字手表等。

2、核心竞争力不仅包括有关协调技术发展趋势的知识，而且还包括关于组织间熟练协作和传递价值的知识。

索尼公司为了将迷你化核心竞争力带入产品的设计和生产，而保证技术专家、工程师和营销人员对顾客的需要和产品技术可行性都有共同的理解，这样才能设计出顾客喜爱的产品。

3、核心竞争力还包括对跨越组织边界的工作进行沟通交流，参与创新以及承担责任和投入，它涉及许多组织层次、个人和各个职能。

企业核心竞争力怎么形成？组织能力是关键

企业核心竞争力怎么形成？组织能力是关键人的动力问题解决了，但他的价值能不能被放大，取决于他是在什么样的平台和环境里干活。

组织能力是企业培育和形成产业核心竞争力的关键能力，这是优秀企业一般发展规律告诉我们的。

我先用下图来说明一个优秀企业发展的一般规律。

第一，使命追求。

核心竞争力首先是一个人或者组织的某种理想追求，使命驱动。

没有理想追求，就不用谈其他的了。

第二，增长机会。

即产品与竞争策略。

在某种理想追求的驱动下，对相应的机会会比较敏感，然后才会和机会发生牵连，得到增长的机会。

比如华为与通信设施建设发展机会的机缘，联想与电脑技术发展机会的机缘。

事实上，只要去寻找，所有企业都有一个增长的机会，通过产品和实施一定的策略，满足客户，实现市场突破和发展，就把这个机会抓住了。

值得注意的是，企业实现了从零到1的突破后，即企业开始赚钱，很好的生存下来后，它的理想可能要重新定义——从追求生存到追求成为一个可以持续发展的事业，只有具备这样的追求，它才会在解决盈利和规模的同时，有意识的培育和形成自己的核心竞争力。

第三，核心竞争力的四个要素。

一个企业的核心竞争力，主要是包括四各方面：品牌、技术、系统、资源。

品牌。

互联网时代信息传播的广泛性和技术的便利，使得形成品牌的时间相比较以前会大大缩短，但品牌的壁垒仍然很高，未来有可能更高。

因为优势的另一面就是“劣势”，取得顾客的信任可能很容易，失去顾客的信任也很容易。

核心技术。

业界一直有一种说法：“一流企业卖标准，二流企业卖品牌，三流企业卖技术，四流企业卖产品”，于是很多企业都跟着参加国家标准制定，以为就有了核心竞争力了。

这种理解是错误的，真正的标准竞争其实也是技术，而且称得上标准竞争的技术一定是一种底层技术和“卡口”技术。

所谓“卡口”，就是你绕不过它，不用不行的技术。

像英特尔、高通，他们现在实际上卖的是知识产权，是底层性、卡口性技术的知识产权。

复杂系统。

比如零售企业的终端运营系统、供应链系统等等，再比如华为的技术研发系统，营销系统和人力资源系统等等，如果这个系统具有复杂性，就具有了高壁垒，尤其是系统的形成和运作主要对企业自己的人才或管理要求高，并且系统内知识和经验具有累积性。

企业核心竞争力

企业核心竞争力研究摘要在经济全球化的背景下，企业如何获得竞争优势并实现可持续发展一直是理论界和企业家们不断探索和实践的一个热点问题。

本文认为核心竞争力是企业获得竞争优势并实现可持续发展的根本原因。

因此，企业要想在激烈的市场竞争中取胜，就必须正确地认识自己，并研究如何获得核心竞争力.论文包括二部分内容：第一部分是企业核心竞争力研究综述;第二部分是企业核心竞争力的基本研究及其特征研究；第三部分是研究企业核心竞争力对我国企业的启示.最后,提出了我国企业构建和提高企业核心竞争力的途径和方法。

企业可以从业务组合、创新能力、管理模式和治理结构四个方面来打造企业核心竞争力。

因为业务组合是企业核心竞争力的自然结果，并引领企业发展的方向，做正确的事永远要比正确地做事重要，只要业务组合正确,事业就成功了一半;创新能力是企业核心竞争力最活跃的因素，是企业生存发展的灵魂;管理模式是企业核心竞争力的执行基础，治理结构是企业核心竞争力的组织保障。

研究企业的核心竞争力，只有打造适合每个企业的独特的核心竞争力，企业才会在发展中保持强劲的势头和活力，从Ifu取得竞争优势并持续发展,不断成长。

关键词：企业核心竞争力，理论体系,启示，途径和方法，打造核心竞争力一、企业核心竞争力研究综述从研究阶段来看，企业核心竞争力的研究经历了两个阶段。

第一阶段从1990-1999年，第二阶段从2000年至今。

前一阶段的研究主要集中在企业核心竞争力理论以及培育和提升企业核心竞争力的途径与方法等方面;后一阶段则侧重于企业核心竞争力的评价指标体系和模型的建立，主要方法有模糊综合评价法、灰色多层次评价法、层次分析法和因子分析法等。

从评价方法来看,土毅、陈劲和许庆瑞0200田将各种方法归纳为四类：非定量描述法、半定量法、定量法和半定量与定量结合法.非定量描述法是指只采用文字或图表等对核心竞争力进行描述，代表人物有普拉哈拉德等；半定量法是指构造一个指标体系，用主观判断方法对各指标评分,然后综合计算出核心竞争力水平,代表人物有梅约等；定量法是指不涉及主观评分的半定量指标,只采用可严格计量的指标测度，代表人物有帕特尔等;半定量与定量结合法是指既有纯定量的指标，也有通过主观评价打分的指标,然后综合计算，代表人物有亨德森等。

企业内部条件分析框架VRIO核心竞争力

企业内部条件分析框架VRIO核心竞争力VRIO是一种企业内部条件分析框架，用于评估企业的核心竞争力。

该分析框架从资源的角度出发，评估资源的价值、稀缺性、不可替代性和组织能力，以确定企业的竞争优势。

下面将详细介绍VRIO框架的核心概念和应用方法。

VRIO框架的核心概念包括：价值（Value）、稀缺性（Rarity）、不可替代性（Imitability）和组织能力（Organization）。

下面将对每个概念进行详细阐述。

1. 价值（Value）：资源必须能够创造经济价值，提供竞争优势。

如果资源不能产生价值，那么它就不是核心竞争力。

价值可以通过两种方式实现：一是通过提供卓越的产品或服务，满足顾客的需求；二是通过降低成本和提高效率，提高企业的盈利能力。

2. 稀缺性（Rarity）：资源必须是相对有限的，不易获取。

如果资源过于普遍，其他竞争对手也可以轻松地获得相同类型的资源，那么它就不会成为核心竞争力。

稀缺性可以通过拥有特殊技术、专利、品牌、渠道等方面来实现。

3. 不可替代性（Imitability）：资源必须是其他竞争对手难以复制或替代的。

如果竞争对手可以很容易地获得相同类型的资源，那么它就不会成为核心竞争力。

不可替代性可以通过专有技术、专利、品牌声誉、高度团队合作等方面来实现。

4. 组织能力（Organization）：企业必须拥有组织能力来正确组织、整合和利用资源。

这包括企业的管理、协调、决策和执行能力。

组织能力是企业核心竞争力的关键，能够将资源转化为具体的竞争优势。

VRIO框架的应用方法如下：1.识别资源：首先，需要识别和列举企业拥有的各种资源，包括物质资源、非物质资源和组织资源。

例如，品牌声誉、专利技术、供应链优势等。

2.评估价值：对每个资源进行评估，确定其对企业创造经济价值的潜力。

这可以通过分析资源如何满足市场需求、提高产品质量、降低成本等因素来确定。

3.评估稀缺性：评估资源是否稀缺，即其他竞争对手是否难以获得相同或类似的资源。

企业核心竞争力的三个来源

企业核心竞争力的三个来源在当今竞争激烈的形势下，企业要想求得生存与发展，必须提升企业核心竞争力。

提升企业核心竞争力必须了解企业核心竞争力的来源，而一个企业的核心竞争力主要来源于以下三个方面。

一、来源于企业核心技术的创新所谓企业核心技术!是指企业所有相关技术群中能够保持企业在市场竞争中具有竞争优势的最关键技术。

企业在市场上的竞争，表面上看是产品的竞争，实际上是技术的竞争。

因此，要培育企业核心竞争力，必须以核心技术创新为重点。

在提升企业核心竞争力过程中，核心技术的创新是至关重要的，没有核心技术上突破性的创新，所提升的企业核心竞争力的价值也将是十分有限的。

这就必须从以下两个方面努力：第一，勇于自主创新。

自主创新是指企业依靠自己的力量独立完成创新工作，技术创新所需资源由企业投入，企业对创新独自进行管理。

自主创新可以使企业在激烈的市场竞争中占据非常有利的地位。

这是由于新技术的模仿、解密等都需要一定时间，再加上法律对这些专有创新和专有技术的保护，使自主创新企业在新技术的持有上具有较强的壁垒，因而能在一定时期内独立地控制某项产品或工艺的核心技术。

同时，自主创新企业由于是新市场的开拓者，因而还可能较早地建立起原料供应和产品销售网，率先占领产品所需的稀缺资源，从而在竞争中处于有利地位。

夏普公司在自主创新过程中，逐渐确立了以液晶技术为中心的光电子领域作为企业的核心技术专长，多角度地进行企业的技术研究与开发。

目前我国一些成功企业也非常重视技术创新，如联想、海尔、春兰等都建立设施一流的技术研究院，并与著名高校合作科研，做到“生产一代，研制一代，开发一代，储备一代”。

自主创新虽具有较强的竞争优势，但同样也具有较高的技术风险和市场风险，研究与开发投入的比例相对比较大，企业需要有较强大的资金实力和承担失败的能力。

第二，坚持持续创新。

随着现代科学技术发展与企业经营日益国际化，使产品的生命周期不断缩短。

过去要几年、几十年才更新的产品，如今可能在短短几个月中就会淘汰。

市场需求对新质生产力的引导作用

市场需求对新质生产力的引导作用在现代社会，市场需求是企业生产和创新的动力之源，同时也是引导新质生产力发展的关键因素。

市场是一个信息传递与资源配置的机制，市场需求的变化直接影响着企业生产和创新的方向。

下面将从不同的角度探讨市场需求对新质生产力的引导作用。

一、市场是企业生产的依托市场需求是企业生产的基础，只有满足市场需求，企业才能够有持续的发展。

市场需求通过价格信号和购买行为等方式反映出消费者对产品和服务的需求，企业根据市场需求调整生产计划和产品结构，确保产品与市场需求保持一致，实现生产和销售的良性循环。

二、市场需求是企业核心竞争力的来源市场需求的变化不仅影响企业生产计划和产品结构，也促使企业进行技术研发和创新。

企业通过研发新产品、改进技术和提高服务质量等方式满足不断变化的市场需求，提高企业的核心竞争力，实现可持续发展。

三、市场需求是新质生产力的推动力市场需求的变化促使企业不断引进和应用新技术、新工艺、新设备等新质生产力，提高生产效率和产品质量，降低生产成本，满足市场需求。

市场需求拉动了新质生产力的不断提升，推动了产业结构的升级和优化。

四、市场需求是创新的动力市场需求的变化激发了企业创新的热情。

只有不断推出新产品、提供新服务，企业才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。

市场需求对新质生产力的引导作用主要体现在激发企业的创新意识和创新能力，促进科技进步和产业转型升级。

五、市场需求是产品自身的优化通过消费者的反馈和需求，企业可以及时调整产品设计、品质和售后服务等，不断优化产品，提高产品的使用性和竞争力，满足市场需求。

市场需求对新质生产力的引导作用在于让生产的产品更加符合消费者的需求和期望。

六、市场需求是企业生产的保障市场需求是企业生产的保障，只有跟上市场需求的脚步，企业才能够保持市场竞争力并获得持续发展。

企业需要随时关注市场的动态变化，及时调整生产计划和市场策略，确保产品能够满足市场需求。

七、市场需求是市场调节的重要手段市场需求是市场调节的重要手段，通过调节价格、供求关系等方式，市场能够有效引导生产者生产符合市场需求的产品。