采购工作分析与供应商选择PPT(28张)
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《供应商选择》课件
供应商评估的措施
在评估供应商时，指标的关键性不可忽视。我们还将介绍如何跟踪和监控供 应商的绩效，以及一些供应商关系管理的实践技巧。
结论
经过对供应商选择的介绍和讨论，我们得出结论并提供对下一步操作的指导 建议。选择合适的供应商是关键，它将对您的业务产生积极的影响。
供应商选择的方法
如何找到合适的供应商？我们将介绍供应商评估的方法，包括基于品质、成 本、交付周期和服务的评估。这将帮助您做出明择时，成本和品质之间的平衡非常重要。此外，供应商的技术和管理能力、经验和信誉也是需要考 虑的重要因素。
供应商选择的实践案例
在这里，我们将分享两个实践案例。第一个案例是关于如何选择生产零部件供应商，第二个案例是关于如何选 择IT服务供应商。通过这些案例，您将学习到一些实用的经验。
《供应商选择》PPT课件
在这个供应商选择的PPT课件中，我们将介绍供应商选择的重要性以及相应 的方法和考虑因素。我们还将分享供应商选择的实践案例和评估措施，以帮 助您做出明智的决策。
供应商选择的重要性
为什么供应商选择很重要？挑选好的供应商带来许多好处，包括降低成本、提高品质、确保交付周期和获得优 质的服务。
采购管理中的供应商选择与评价(ppt 56页)
• 采购适当时间 = 最低存量 • = 购备时间 ×每天使用量 + 安全存量
2020/9/20
烟台苏氏企业集团有限公司
14
第三讲：采购管理的要点
（一）科学规范采购行为，规避五大风险 1、违反国家法律法规，遭受外部处罚、经济损失
和信誉损失； 2、未经审批、超权审批，因重大差错、舞弊、欺
诈而导致损失； 3、请购依据不充分、不合理，审批程序不规范、
烟台苏氏企业集团有限公司
18
第三讲：采购管理的要点
• 如何进行成本分析； • 要求供应商提供产品成本分析资料；成本分析资
料应包括下列七项内容： • 直接及间接材料成本； • 工艺方法； • 所需设备、工具； • 制造费用或外包费用； • 营销费用； • 税金； • 供应商行业利润；
2020/9/20
23
三、供应商的选择
自制生产部件产品的依据 较低的生产成本 供应商不可靠 供应商数目不多 较高的合约监管成本 为了掌控核心技术 较佳的品质控制 平衡生产 避免供应商勾结 保障设计不会外洩 维持或扩充企业规模 对整个生产过程有更多的了解 更能夠掌握整个生产的技术
2020/9/20
采购时间按采购方式決定:
现用现购时,以 合理的购备时 间決定
存货控制时,按 存量控制方法 決定
定量订购制下, 到订购点时即 定期定购 行采购时间
2020/9/20
烟台苏氏企业集团有限公司
13
采购架构与流程
前置购备时间：指从下订单给供应商到物 料入库的时间段。它包括:
• 供应商备料时间 • 供应商生产时间 • 供应商交货运输时间 • 进货检验时间
不准确，导致资源浪费或发生舞弊； 4、验收程序不规范，造成账实不符或资产损失； 5、付款方式不恰当、执行有偏差，导致企业资金
2020/9/20
烟台苏氏企业集团有限公司
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第三讲：采购管理的要点
（一）科学规范采购行为，规避五大风险 1、违反国家法律法规，遭受外部处罚、经济损失
和信誉损失； 2、未经审批、超权审批，因重大差错、舞弊、欺
诈而导致损失； 3、请购依据不充分、不合理，审批程序不规范、
烟台苏氏企业集团有限公司
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第三讲：采购管理的要点
• 如何进行成本分析； • 要求供应商提供产品成本分析资料；成本分析资
料应包括下列七项内容： • 直接及间接材料成本； • 工艺方法； • 所需设备、工具； • 制造费用或外包费用； • 营销费用； • 税金； • 供应商行业利润；
2020/9/20
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三、供应商的选择
自制生产部件产品的依据 较低的生产成本 供应商不可靠 供应商数目不多 较高的合约监管成本 为了掌控核心技术 较佳的品质控制 平衡生产 避免供应商勾结 保障设计不会外洩 维持或扩充企业规模 对整个生产过程有更多的了解 更能夠掌握整个生产的技术
2020/9/20
采购时间按采购方式決定:
现用现购时,以 合理的购备时 间決定
存货控制时,按 存量控制方法 決定
定量订购制下, 到订购点时即 定期定购 行采购时间
2020/9/20
烟台苏氏企业集团有限公司
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采购架构与流程
前置购备时间：指从下订单给供应商到物 料入库的时间段。它包括:
• 供应商备料时间 • 供应商生产时间 • 供应商交货运输时间 • 进货检验时间
不准确，导致资源浪费或发生舞弊； 4、验收程序不规范，造成账实不符或资产损失； 5、付款方式不恰当、执行有偏差，导致企业资金
供应商选择分析PPT课件
• （一）供应商评估与选择的指标 1.质量指标 来料批次合格率=合格来料批次/来料总批次*100 来料抽检缺陷率=抽检缺陷总数/抽检样品总数*100 来料在线报废率=来料总报废数/来料总数*100 来料免检率=来料免检的种类数/该供应商供应的产品总
种类数*100
• 2.供应指标 • （1）准时交货率 • 准时交货率
所谓供应商管理（广义），就是 对供应商的了解、选择、开发、使用 和控制等综合性的管理工作的总称。 其中，了解是基础，选择、开发、控
制是手段，使用是目的。
初步供应商调查
•
定义：所谓初步供应商调查，是对供
应商的基本情况的调查。主要是了解供应商
的名称、地址、生产能力、能提供什么产品
，能提供多少，价格如何，质量如何，市场
老王在考虑这些影响他短期内作出决策的因素时，感 到有些忧虑： 显然Ａ公司提供了一个在价格方面很有吸引力 的投标，但在其它方面又会如何呢？另外又很难根 据过去的表现来确定Ａ公司的投标合理性。同时， Ｂ公司虽然是家小公司，对老王来说又是新的供应 商，又没有足够的事实能确定它的确能提供它所承 诺的服务。 如果签订的采购合同不公平，很可能会带来日 后势必出现一些消极的影响。老王必须权衡许多问 题，并被要求在3天内向采购部提出一份大家都能 接受的建议。
• （3）供应商分析的主要内容
• a.产品是竞争性商品还是垄断性商品。
• b.产品的品种、规格和质量水平是否符合企业需要，价格水 平如何。
• c.供应商的成本、实力、规模如何、产品的生产能力如何， 技术水平如何，管理水平如何，供应商的信誉度如何。
• d.供应商相对于本企业的地理交通情况如何，进行运输方式 分析、运输时间分析、运输费用分析，看到定量的结果。
种类数*100
• 2.供应指标 • （1）准时交货率 • 准时交货率
所谓供应商管理（广义），就是 对供应商的了解、选择、开发、使用 和控制等综合性的管理工作的总称。 其中，了解是基础，选择、开发、控
制是手段，使用是目的。
初步供应商调查
•
定义：所谓初步供应商调查，是对供
应商的基本情况的调查。主要是了解供应商
的名称、地址、生产能力、能提供什么产品
，能提供多少，价格如何，质量如何，市场
老王在考虑这些影响他短期内作出决策的因素时，感 到有些忧虑： 显然Ａ公司提供了一个在价格方面很有吸引力 的投标，但在其它方面又会如何呢？另外又很难根 据过去的表现来确定Ａ公司的投标合理性。同时， Ｂ公司虽然是家小公司，对老王来说又是新的供应 商，又没有足够的事实能确定它的确能提供它所承 诺的服务。 如果签订的采购合同不公平，很可能会带来日 后势必出现一些消极的影响。老王必须权衡许多问 题，并被要求在3天内向采购部提出一份大家都能 接受的建议。
• （3）供应商分析的主要内容
• a.产品是竞争性商品还是垄断性商品。
• b.产品的品种、规格和质量水平是否符合企业需要，价格水 平如何。
• c.供应商的成本、实力、规模如何、产品的生产能力如何， 技术水平如何，管理水平如何，供应商的信誉度如何。
• d.供应商相对于本企业的地理交通情况如何，进行运输方式 分析、运输时间分析、运输费用分析，看到定量的结果。
采购管理课件-供应商评估与选择
采购需求而采取的一系列活动。供应商开发是有效降低所有权总成本的战略举措。
24
供应商开发的内涵
供应商评估与选择
Summary and report of atmospheric simple creative work ppt template of microsomal Business ReportSummary and report
4、工作质量 可以用交货差错率和交货破损率来描述。
12
供应商评估与选择
供应商考核指标体系 Summary and report of atmospheric simple creative work ppt template of microsomal Business ReportSummary and report
① 定性分析法 该方法主要是评估人员根据以往
的资料和经验，对评估对象做出分析和 判断，从而对供应商进行考评。如直观 判断法就属于这样一种方法。该方法操 作简单、迅速，但有些时候不够精确。
6
供应商评估与选择
供应商考核的方法
Summary and report of atmospheric simple creative work ppt template of microsomal Business ReportSummary and report
③ 定性与定量相结合的方法 在对供应商进行考评时，有些指标是定量指标，有些指标是定性指标，采
用定性与定量相结合的方式，使得考评结果更加准确、全面。 在大的企业集团，对供应商的管理评价一般是由采购经理领导进行的。采
购部门根据不同标准对供应商进行分类，并根据其供应情况计算出企业设定的 评价指标。
在此基础上，得出对某一供应商的总体评价，所以常常采用综合评判法。
《供应商的选择》课件
3 企业文化
4 价格合理性
优质供应商应具有良好企业文化和员工福 利，以确保下游公司的合法性。
考虑价格合理性，选择能够满足您业务需 求的供应商。
供应商评估方法
SWOT分析
旨在评估供应商的优势和劣 势，帮助您找到最佳合作伙 伴。
风险评估
评估供应商的财务状况，政 治稳定性和合规性，以减少 潜在风险。
采购团队评估情况
实例分析：供应商选择成功案例
定期拜访制造商
寻找可靠的制造商并定期拜访 他们，以确保他们的质量仍然 符合要求。
多团队参与
可持续能源手册
将多个团队参与供应商的选择， 以获得更广泛的反馈和意见。
为供应商提供一份资源，以帮 助他们提高他们的环境责任， 时也为您的公司提高可持续 性。
实例分析：供应商选择失败案例
评估采购团队的技能和能力， 以确保他们能够在谈判过程 中做出明智决策。
供应商选择的流程
1
搜寻和筛选
2
收集供应商信息，制定咨询问卷并筛
选出更适合的几个候选人。
3
合同管理
4
协商与选定供应商有关的合同条款， 签署合同并开始供货。
需求评估
确定业务需求，量化并优先排序以确 定哪些供应商最重要。
评估供应商
根据标准评估供应商并拟订供应商短 名单，准备邀请短名单中的供应商进 行采购谈判。
未正确进行预算分析
未评估设备维护和升级的费用，导致后期投入高于预期。
未评估供应商反馈
忽略了供应商的反馈，缺乏合作伙伴关系的基础。
选错了供应商分类
未选择正确的供应商类型，导致不稳定的交付时间和过高的成本。
结论及建议
1 确保符合标准
确保您的供应商符合信任、透明度、质量和成本等标准。
采购与供应商管理分析精品PPT课件
比价采购的优缺点
优点
缺点பைடு நூலகம்
(1)节省时间及费用 (2)比较公平 (3)减少弊端
(1)选择供应商范围小 (2)信息不充分
3、议价采购
议价采购，是指由买卖双方直接讨价还 价实现交易的一种采购行为。
议价采购的优缺点
优点
缺点
(1)节省采购费用 (2)节省采购时间 (3)减少失误，增加弹性 (4)可与供应商发展互惠关 系
所有的谈判技巧都是以信息为前提，信息的 多与寡、对与错，都直接影响谈判手段、技 巧的应用，信息的运用情况，直接影响谈判 结果。
招标和投标是招标采购过程的两个方面， 分别代表了采购方和供应商的交易行为。
（1）、公开招标采购作业流程
制作招标文件、刊登公告
招标
并开始发售招标文件
投标
开标 评标 定标 签约
投标人按照招标文件的规定 编制投标文件
按照招标文件规定的时间、地点 和程序以公开形式进行
组建评标委员会，评标委员会负责 评标 ，确定一至三名中标候选人， 招标人从中标候选人中确定中标人
• 从企业采购的实践来看，经常采用的主要 有招标采购、比价采购、议价采购三种方 式。
• 1、招标采购
• 招标采购：由招标人（采购方）发出采购 招标公告或通知，邀请投标人（潜在供应 商）前来投标，最后由招标人通过对投标 人所提出的价格、质量、交期(lead time)、 技术、生产能力和财务状况等各种因素进 行综合比较分析，确定其中最合适的投标 人作为中标人，并与其签订供货合同的整 个过程。
• 采购的5R目标： 在确保适当的质量(Right Quality), 以适当的价格(Right Price)， 在适当的时间(Right Time)， 从适当的供应商(Right Vendor) 采购适当数量（Right Quantity）的物品和服务。
采购工作分析与供应商选择(ppt 28页)
17
加权计分法 - 例子
因素 加权数 实际表现
质量 50% 5%不合格
服务 25%
3次失败
价格 25%
$100
总评分
评核结果
50x(1-0.05) = 47.5 25x[1-(0.07x3)]=19.75 25x($90/$100)=22.5
89.75
18
供应商的监管方法 … 2
• 总购买成本
• 质量成本： – 检验成本，例如： – 实验室化验费、来料检验费 – 退货处理费用，例如： • 运输 • 再包装 – 坏料引致的生产损失
3
采购工作的重要性分析
• S=与采购物料成本减少等同效益的销售 额
• P1=采购物料成本节省 • p2=工厂税前利润率 • 例：S=P1/p2=20万/10%=200万(P1增 4%，
S增多少)
4
采购工作的重要性分析
销售额的百分比构成
2 6% 3
17%
4
1 56%
21%
1. 物料和服务采购 2. 利润 3. 管理费用 4. 工资福利
场价格，需求量订单的稳定性 • 劳工费用与生产效率，技能水平与工资有联系 • 固定支出分固定费用和可变费用两种，应随时间
及产量变化而调整 • 利润是对风险和/或附加值的回报
7
供货商的找寻来源
• 宣传单张 • 工商指南 • 采购指南 • 工商刊物 • 黄页
• 供货商营业代表 • 同业介绍 • 展览 • 互联网
• 地区或位置 ➢ 产品
• 质量 • 价格
➢ 生产设备 • 生产量及能力 • 质量系统
• 员工质素
• 后勤的支援 ➢ 服务
• 送货是否准时 • 送货量是否符含指定要求 • 技术支援 • 训练
供应商选择案例PPT课件
7
B公司的问题是：虽然说它提供的价格和相 应的服务都非常诱人，但是作为C集团新的 供应商， C集团没有足够的事实能确定它是 否有提供符合要求的能力以及后续的发展 能力。
8
解决办法：可以尝试采用A、B双角的方法。 先考核B公司，确认其是否有提供符合要求 的能力和各方面的条件，在确认A和B公司 都有这样的能力时，将80%的业务给A公司 做，其余的给B公司。合同时间以一到两年 为准，这期间需要进行一到两次的供应商 考核评估，合格的续签合同，不合格的限 期整改，逾期不改的，解除合同。
4
老王曾进行过招标，共收到了19份复印机租赁 合同的投标。老王把范围缩小到5家，其中包括Ａ 和Ｂ，最后再经筛选，确定为Ａ和Ｂ两家公司。
淘汰其它投标者的主要理由是：①那些供应 商缺乏供应的历史记录，不能满足Ｃ集团的业务 要求；②没有计算机化的服务系统，也没有计划 要安装。
这次Ａ公司的投标中包括了重新装备的复印机， 并提供了与Ｂ公司相似的服务，而且价格竟比Ｂ 公司还要低20%。
如果签订的采购合同不公平，很可能会带来日 后势必出现一些消极的影响。老王必须权衡许多 问题，并被要求在3天内向采购部提出一份大家都 能接受的建议。
6Байду номын сангаас
分析提示
A公司存在以下问题：合同的执行过程中， 它一直表现得很一般，服务也不太好。当 竞争者B出现时才有所改善，包括比B更低 的价格同时承诺提供较好的服务，但是这 一切是在存在竞争的情况下出现的.而且A公 司还有个问题就是更换销售代表的频率很 高，一般来说经常更换业务的厂家都不是 好供应商，会严重影响业务的连续性，最 好不要合这样的公司合作。
供应商管理之 ——供应商选择案例
1
Ｃ集团公司的采购员老王，正面临着一项困难 的供应商抉择——复印机租赁合同的竞争者只剩 下最后的Ａ和Ｂ这两家公司。Ａ公司给出了更为 有利的报价，但是老王对与Ａ公司以前的合作并 不满意。
B公司的问题是：虽然说它提供的价格和相 应的服务都非常诱人，但是作为C集团新的 供应商， C集团没有足够的事实能确定它是 否有提供符合要求的能力以及后续的发展 能力。
8
解决办法：可以尝试采用A、B双角的方法。 先考核B公司，确认其是否有提供符合要求 的能力和各方面的条件，在确认A和B公司 都有这样的能力时，将80%的业务给A公司 做，其余的给B公司。合同时间以一到两年 为准，这期间需要进行一到两次的供应商 考核评估，合格的续签合同，不合格的限 期整改，逾期不改的，解除合同。
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老王曾进行过招标，共收到了19份复印机租赁 合同的投标。老王把范围缩小到5家，其中包括Ａ 和Ｂ，最后再经筛选，确定为Ａ和Ｂ两家公司。
淘汰其它投标者的主要理由是：①那些供应 商缺乏供应的历史记录，不能满足Ｃ集团的业务 要求；②没有计算机化的服务系统，也没有计划 要安装。
这次Ａ公司的投标中包括了重新装备的复印机， 并提供了与Ｂ公司相似的服务，而且价格竟比Ｂ 公司还要低20%。
如果签订的采购合同不公平，很可能会带来日 后势必出现一些消极的影响。老王必须权衡许多 问题，并被要求在3天内向采购部提出一份大家都 能接受的建议。
6Байду номын сангаас
分析提示
A公司存在以下问题：合同的执行过程中， 它一直表现得很一般，服务也不太好。当 竞争者B出现时才有所改善，包括比B更低 的价格同时承诺提供较好的服务，但是这 一切是在存在竞争的情况下出现的.而且A公 司还有个问题就是更换销售代表的频率很 高，一般来说经常更换业务的厂家都不是 好供应商，会严重影响业务的连续性，最 好不要合这样的公司合作。
供应商管理之 ——供应商选择案例
1
Ｃ集团公司的采购员老王，正面临着一项困难 的供应商抉择——复印机租赁合同的竞争者只剩 下最后的Ａ和Ｂ这两家公司。Ａ公司给出了更为 有利的报价，但是老王对与Ａ公司以前的合作并 不满意。
供应商的选择标准ppt课件
8
供应商的选择标准
1、短期标准 2、长期标准
1
质量 价格 交货期
供应商选择
短期标准 产品质量好 成本低，服务水平好 交货及时，履行合同
长期标准 内部组织与管理 财务状况 生产、技术、人力资源
2
选择供应商
选择供应商，就是在要求供应商能持续满足 预先设定的质量标准的前提下，保证其按时 供货和提供合理的价格。
3
供应商评估与选择的方法
1、直观判断 2、考核选择 3、招标选择断是一种常用的对比评价的方法。 优点：主观性强（主要是对供应商以前的业绩、
质量、价格、服务等的了解） 注意点：1、单一供应商与多家供应商
2、国内采购与国外采购 3、直接采购与间接采购
5
考核选择
1、调查了解供应商。
初步供应商调查对象的选择：品种规格、价格、质量、 生产能力、地理位置、运输条件。
深入供应商调查对象的选择：ABC分类。或供应商企业 的生产能力水平、关健产品、重要产品。
2、考察供应商 3、考核、选择供应商
6
招标选择
采购数量大、供应市场竞争激烈时进行招标选 择
7
协商选择
当采购时间紧、投标单位少、供应商竞争不 激烈、采购物资的规格和技术较复杂时，在 采购者难以抉择时，也可以协商选择。 优点：1、充分协商，2、在商品质量、交货日 期、售后服务等有保证。 缺点：1、价格不一定便宜，2、供应条件不一 定最有利。
供应商的选择标准
1、短期标准 2、长期标准
1
质量 价格 交货期
供应商选择
短期标准 产品质量好 成本低，服务水平好 交货及时，履行合同
长期标准 内部组织与管理 财务状况 生产、技术、人力资源
2
选择供应商
选择供应商，就是在要求供应商能持续满足 预先设定的质量标准的前提下，保证其按时 供货和提供合理的价格。
3
供应商评估与选择的方法
1、直观判断 2、考核选择 3、招标选择断是一种常用的对比评价的方法。 优点：主观性强（主要是对供应商以前的业绩、
质量、价格、服务等的了解） 注意点：1、单一供应商与多家供应商
2、国内采购与国外采购 3、直接采购与间接采购
5
考核选择
1、调查了解供应商。
初步供应商调查对象的选择：品种规格、价格、质量、 生产能力、地理位置、运输条件。
深入供应商调查对象的选择：ABC分类。或供应商企业 的生产能力水平、关健产品、重要产品。
2、考察供应商 3、考核、选择供应商
6
招标选择
采购数量大、供应市场竞争激烈时进行招标选 择
7
协商选择
当采购时间紧、投标单位少、供应商竞争不 激烈、采购物资的规格和技术较复杂时，在 采购者难以抉择时，也可以协商选择。 优点：1、充分协商，2、在商品质量、交货日 期、售后服务等有保证。 缺点：1、价格不一定便宜，2、供应条件不一 定最有利。
相关主题
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情况)及其它有关条件许可 减少转回正常 - 有一批被退或及其
它有关条件需要
21
供货商管理存货模式
• 供货商管理存货模式 • 由供货商独力负责管理及补充存货，供
货商追踪付运至分销商及零售店的产品 数量，再决定是否需要补充存货 • 目标：
– 提高周转率 – 减低存货量 – 提高服务水平提升 – 与供货商的伙伴关系
B$600元买的。 4、你准备了一份询价单，分发给了供应商A，B，C，D。 5、你收到了A，B，C，D按时的报价，见附页的总结。 6、你发现B曾被本公司的外地机构列入黑名单。 7、你发现C被技术工程师推崇。
24
案例分析
50 100 150 200 交期 保用期
16
供应商的监管方法 … 1
计分系统 – 可简单或很复杂 • 价格、质量、逾期率、服务(合作性) • 分类评核计划 • 加权计分法
加權數
因素
50% 質量
25% 服務
25% 價格
• 总购买成本
Measurement Formula 100% - %of rejects 100% - 7% for each failure 25% x Lowest Price offered / Price Actually Paid
3)确认价格/价值用分析法
13
早期介入型供应商
有可能供应商选定之后，最终价格却变得不合理：
A)谈判 B)不要经常或大范围改动设计 C)最好文档记录
• 综合评估(考虑价格) • 组成评估小组 • 事先定好目标价格，质量，交货期等等。
14
供货商评核或选择因素
公司
• 声誉
• 历史 • 财务状况
• 管理层
• 质量成本比值 = 物料质量成本 / 总购货成本
19
供货商的监管方法 … 3
根据采购金额的大小，物料的种类 ，进行ABC的分类
持续监管系统 可变监管程度系统
20
转变监管程度规则
正常转严紧 - 连续五批有二批或以 上被退
严紧转回正常 - 连续五批收货 正常转减少 - 连续十批收货(在正常
17
加权计分法 - 例子
因素 加权数 实际表现
质量 50% 5%不合格
服务 25%
3次失败
价格 25%
$100
总评分
评核结果
50x(1-0.05) = 47.5 25x[1-(0.07x3)]=19.75 25x($90/$100)=22.5
89.75
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供应商的监管方法 … 2
• 总购买成本
• 质量成本： – 检验成本，例如： – 实验室化验费、来料检验费 – 退货处理费用，例如： • 运输 • 再包装 – 坏料引致的生产损失
5
各项支出对利润的影响
$
成本结构
直接原料
56
直接工人
21
管理费用
17
利润
6
销货收入 100
降低比率 5% 13% 16% 45%
降低金额 $2.7 $2.7 $2.7 $2.7
6
采购工作对于费用的分解
• 价格规则 • 必须理解一点，构成成本的各种因素并不相互影
响： • 原材料价格主要随以下几点变化：基本原料的市
鸿天泰系列培训
采购工作的重要性分析 与供应商的管控
胡方强 2006.3.22
1
采购部的近期状况
• 部门被评选为优秀团队，主管是优秀主 管。
• 公司对采购部的重视，团队力量有加强。 在主管的带领下，大家的心态比较好。 与各个部门之间的配合良好，内部的沟 通渠道畅通。建立了月度报告，检讨工 作流程……。
3
采购工作的重要性分析
• S=与采购物料成本减少等同效益的销售 额
• P1=采购物料成本节省 • p2=工厂税前利润率 • 例：S=P1/p2=20万/10%=200万(P1增 4%，
S增多少)
4
采购工作的重要性分析
销售额的百分比构成
2 6% 3
17%
4
1 56%
21%
1. 物料和服务采购 2. 利润 3. 管理费用 4. 工资福利
8
供应商选择与价格
• 供应商选择 选择最佳供应商
• 公价判定 确保公司获得合 理的价格/价值
9
供应商选择与价格
供应商选择 大前提：A：合法 B：合理
必须最少使用以下一种方法： 1)综合评估(考虑价格/不考虑价格) 2)分析法 3)投标比价
10
早期介入型供应商
综合评估(不考虑价格) –是选择供应商的方法之一，但不可作为公 价判断依据 –须组成评估小组
场价格，需求量订单的稳定性 • 劳工费用与生产效率，技能水平与工资有联系 • 固定支出分固定费用和可变费用两种，应随时间
及产量变化而调整 • 利润是对风险和/或附加值的回报
7
供货商的找寻来源
• 宣传单张 • 工商指南 • 采购指南 • 工商刊物 • 黄页
• 供货商营业代表 • 同业介绍 • 展览 • 互联网
22
价格分析
分析法
(1)价格比较
同类，有可比性，过去的价格、市场价格
(2)成本构成分析
采购最好不要单独用这种方法，最好是工程师或 一个小组
23
案例分析
1、你是一个采购员 2、你收到一个需购100台某小型设备的需求单，你知道
通常公司每月需耗用20台。 3、你核查之后发现仓库还有60台，是以前从供应商
2
采购工作的重要性分析
1. 采购工作的重要性(例解)
2. 销售额(S)
3. 销售成本：
物料成本 (40-60%)
人工
( 8-12%)工厂固定支源自 ( 8-12%)小计• 毛利
• 销售/总务/管理成本
• 税前利润(8-12%)
• 税后利润(4-6%)
$100
$50 $10 $10
Sub-total $70 $ 30 $ 20 $ 10 $5
• 地区或位置 产品
• 质量 • 价格
生产设备 • 生产量及能力 • 质量系统
• 员工质素
• 后勤的支援 服务
• 送货是否准时 • 送货量是否符含指定要求 • 技术支援 • 训练
15
供货商评核
• 供货商的认证 • 跟据其它供货商认可供货商凊单(
按产品 /供货商） • 问卷调查 • 生产量及能力评核 • 产品评核(样本) • 模拟生产
11
早期介入型供应商
1)在确定确切的产品或服务之前就被选中的供应商
-为了减少设计周期 -供应商参与设计该产品或服务
2)比价法和分析法在这种情况下不可能和供应商的 选择同时进行
12
早期介入型供应商
要成功必须注意以下几点：
1)在选择最早期介入供应商之前先做不考虑价格 因素的综合评估
2)先立个条约：详细阐明报价明细组成规则，以 便设计完成后，作为判断依据
它有关条件需要
21
供货商管理存货模式
• 供货商管理存货模式 • 由供货商独力负责管理及补充存货，供
货商追踪付运至分销商及零售店的产品 数量，再决定是否需要补充存货 • 目标：
– 提高周转率 – 减低存货量 – 提高服务水平提升 – 与供货商的伙伴关系
B$600元买的。 4、你准备了一份询价单，分发给了供应商A，B，C，D。 5、你收到了A，B，C，D按时的报价，见附页的总结。 6、你发现B曾被本公司的外地机构列入黑名单。 7、你发现C被技术工程师推崇。
24
案例分析
50 100 150 200 交期 保用期
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供应商的监管方法 … 1
计分系统 – 可简单或很复杂 • 价格、质量、逾期率、服务(合作性) • 分类评核计划 • 加权计分法
加權數
因素
50% 質量
25% 服務
25% 價格
• 总购买成本
Measurement Formula 100% - %of rejects 100% - 7% for each failure 25% x Lowest Price offered / Price Actually Paid
3)确认价格/价值用分析法
13
早期介入型供应商
有可能供应商选定之后，最终价格却变得不合理：
A)谈判 B)不要经常或大范围改动设计 C)最好文档记录
• 综合评估(考虑价格) • 组成评估小组 • 事先定好目标价格，质量，交货期等等。
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供货商评核或选择因素
公司
• 声誉
• 历史 • 财务状况
• 管理层
• 质量成本比值 = 物料质量成本 / 总购货成本
19
供货商的监管方法 … 3
根据采购金额的大小，物料的种类 ，进行ABC的分类
持续监管系统 可变监管程度系统
20
转变监管程度规则
正常转严紧 - 连续五批有二批或以 上被退
严紧转回正常 - 连续五批收货 正常转减少 - 连续十批收货(在正常
17
加权计分法 - 例子
因素 加权数 实际表现
质量 50% 5%不合格
服务 25%
3次失败
价格 25%
$100
总评分
评核结果
50x(1-0.05) = 47.5 25x[1-(0.07x3)]=19.75 25x($90/$100)=22.5
89.75
18
供应商的监管方法 … 2
• 总购买成本
• 质量成本： – 检验成本，例如： – 实验室化验费、来料检验费 – 退货处理费用，例如： • 运输 • 再包装 – 坏料引致的生产损失
5
各项支出对利润的影响
$
成本结构
直接原料
56
直接工人
21
管理费用
17
利润
6
销货收入 100
降低比率 5% 13% 16% 45%
降低金额 $2.7 $2.7 $2.7 $2.7
6
采购工作对于费用的分解
• 价格规则 • 必须理解一点，构成成本的各种因素并不相互影
响： • 原材料价格主要随以下几点变化：基本原料的市
鸿天泰系列培训
采购工作的重要性分析 与供应商的管控
胡方强 2006.3.22
1
采购部的近期状况
• 部门被评选为优秀团队，主管是优秀主 管。
• 公司对采购部的重视，团队力量有加强。 在主管的带领下，大家的心态比较好。 与各个部门之间的配合良好，内部的沟 通渠道畅通。建立了月度报告，检讨工 作流程……。
3
采购工作的重要性分析
• S=与采购物料成本减少等同效益的销售 额
• P1=采购物料成本节省 • p2=工厂税前利润率 • 例：S=P1/p2=20万/10%=200万(P1增 4%，
S增多少)
4
采购工作的重要性分析
销售额的百分比构成
2 6% 3
17%
4
1 56%
21%
1. 物料和服务采购 2. 利润 3. 管理费用 4. 工资福利
8
供应商选择与价格
• 供应商选择 选择最佳供应商
• 公价判定 确保公司获得合 理的价格/价值
9
供应商选择与价格
供应商选择 大前提：A：合法 B：合理
必须最少使用以下一种方法： 1)综合评估(考虑价格/不考虑价格) 2)分析法 3)投标比价
10
早期介入型供应商
综合评估(不考虑价格) –是选择供应商的方法之一，但不可作为公 价判断依据 –须组成评估小组
场价格，需求量订单的稳定性 • 劳工费用与生产效率，技能水平与工资有联系 • 固定支出分固定费用和可变费用两种，应随时间
及产量变化而调整 • 利润是对风险和/或附加值的回报
7
供货商的找寻来源
• 宣传单张 • 工商指南 • 采购指南 • 工商刊物 • 黄页
• 供货商营业代表 • 同业介绍 • 展览 • 互联网
22
价格分析
分析法
(1)价格比较
同类，有可比性，过去的价格、市场价格
(2)成本构成分析
采购最好不要单独用这种方法，最好是工程师或 一个小组
23
案例分析
1、你是一个采购员 2、你收到一个需购100台某小型设备的需求单，你知道
通常公司每月需耗用20台。 3、你核查之后发现仓库还有60台，是以前从供应商
2
采购工作的重要性分析
1. 采购工作的重要性(例解)
2. 销售额(S)
3. 销售成本：
物料成本 (40-60%)
人工
( 8-12%)工厂固定支源自 ( 8-12%)小计• 毛利
• 销售/总务/管理成本
• 税前利润(8-12%)
• 税后利润(4-6%)
$100
$50 $10 $10
Sub-total $70 $ 30 $ 20 $ 10 $5
• 地区或位置 产品
• 质量 • 价格
生产设备 • 生产量及能力 • 质量系统
• 员工质素
• 后勤的支援 服务
• 送货是否准时 • 送货量是否符含指定要求 • 技术支援 • 训练
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供货商评核
• 供货商的认证 • 跟据其它供货商认可供货商凊单(
按产品 /供货商） • 问卷调查 • 生产量及能力评核 • 产品评核(样本) • 模拟生产
11
早期介入型供应商
1)在确定确切的产品或服务之前就被选中的供应商
-为了减少设计周期 -供应商参与设计该产品或服务
2)比价法和分析法在这种情况下不可能和供应商的 选择同时进行
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早期介入型供应商
要成功必须注意以下几点：
1)在选择最早期介入供应商之前先做不考虑价格 因素的综合评估
2)先立个条约：详细阐明报价明细组成规则，以 便设计完成后，作为判断依据