IT项目管理的基本表述方法
IT项目管理的流程和方法
IT项目管理的流程和方法随着时代的发展，科技的进步，计算机和互联网的普及，IT行业也逐渐成为了一个重要的行业，对于许多公司来说，IT项目的管理变得越来越重要，因此IT项目管理也成为了重要的研究方向。
IT项目管理可以分为多个流程和方法，本文将详细阐述这些流程和方法。
第一步：需求分析在进行IT项目管理前，我们需要对这个项目的需求进行充分的分析。
需求分析是IT项目管理的第一步，也是非常重要的一步。
在需求分析阶段，我们需要通过与客户沟通，明确项目的目标和范围。
同时，我们还需要确定项目的进度和重点，建立工作计划及时间表，并制定管理计划，以便进行有效的资源分配和操作。
第二步：项目计划在确定项目需求之后，我们需要进行项目计划。
在项目计划中，我们需要通过分析项目的目标和范围，确定项目的具体工作内容，制定各个工作任务和成果的交付时间。
在项目计划中，我们需要考虑各种因素，如人员投入、时间限制、预算限制等，以确保项目能够按照预期的计划顺利进行。
第三步：项目执行在项目计划阶段确定后，我们需要开始实际操作并执行项目。
这个阶段需要管理者通过合理的协调和调整，确保项目能够按照计划顺利进行。
项目执行包括多个子流程和方法，如资源管理、进度管理、风险管理等等。
在此阶段，我们需要实时监控项目的进度和状况，及时采取措施避免风险，并对项目的成果进行检查和分析。
第四步：项目控制项目控制是IT项目管理的重要一环。
在此环节，我们需要全面控制和监督整个项目的进程及预算，在项目控制过程中，我们需要根据项目的进展情况及时调整和优化项目，以保证项目能够高效进行并达到预期的效果。
在项目控制中，我们还需要考虑风险管理，及时识别、评估和控制项目风险，最大限度减少项目的风险系数。
第五步：项目结束项目结束是IT项目管理的最后一步。
在此步骤中，我们需要对项目进行总结和评估，评估项目的收益及效果，并分析项目存在的问题，以便在下一个项目中改进管理和优化资源。
同时，还需要根据项目情况撰写报告和文档，以便后续管理和查阅。
IT管理之系统集成项目管理规范
系统集成项目管理规范目录一、总则 (1)第一章工程组织结构 (2)第二章工程工作流程 (3)第三章工程管理与考核 (3)第四章工程文档管理 (4)第五章工程准备管理 (5)第六章工程实施管理 (7)第七章工程验收管理 (8)第八章工程维护管理 (8)第九章出差管理 (9)第十章培训体系 (9)一、总则第1条为规范本公司系统集成的管理，形成一套行之有效的规范化的工作方法，提高工作效率，明确员工的工作职责，保证工程的质量，特制定本规范。
第2条鉴于本公司的实际工作分工，本规范所指的系统集成并不包括项目的前期方案设计和应用软件的开发和维护。
第3条本规范的主要内容包括：工程组织结构、工程工作流程、工程管理与考核、工程准备管理、工程准备管理、工程实施管理、工程验收管理、工程维护管理、出差管理、培训体系共十大部分。
第一章工程组织结构第1条工程的系统集成工作采用项目负责制，即由部门负责人指定、报公司批准确定一名项目经理。
第2条项目经理接受任命后，必须与用户项目组协调，确定用户现场负责人，制订出可行的工作进度表。
根据工程的情况，划分子系统，并针对不同的子任务，由项目经理提名，部门负责人批准配备工程参与人员组成一任务小组，任务小组可以由一名或多名人员组成。
项目经理也可以作为工程参与人员。
第3条针对不同的子任务，由项目经理指定一个工程参与人员为任务小组负责人。
第4条项目经理的主要职责：1）与用户和公司进行工程总协调。
2）计划工程进度，划分工程的子任务。
3）负责工程参与人员的配备并安排的实施过程，负责工程的成本、包括住宿、长途交通费、市内交通费等。
4）对用户所提出要求的响应。
5）制作和管理工程文档。
6）协调解决工程实施过程中出现的不可预测的问题。
7）向部门和公司领导汇报工作进度。
8）负责监督和考核工程参与人员的工作。
9）保证项目按合同期限和技术要求完成，承担完成工程目标的责任。
10）承担用户满意度责任。
第5条任务小组负责人的主要职责：1）依照本规定，完成项目经理安排的任务。
IT项目管理教案(软件项目管理)
IT项目管理教案(软件项目管理)第一章：软件项目管理概述1.1 课程介绍1.2 软件项目与软件项目管理1.3 软件项目管理的重要性1.4 软件项目管理的基本原则1.5 软件项目管理的主要活动第二章：软件项目计划与组织2.1 项目计划的概念与作用2.2 项目计划的制定方法与工具2.3 项目组织结构设计2.4 项目团队建设与管理2.5 项目沟通与协调第三章：软件项目需求分析与管理3.1 需求分析的重要性3.2 需求分析的方法与工具3.3 需求规格说明书编写3.4 需求变更管理3.5 需求验证与确认第四章：软件项目进度控制与风险管理4.1 项目进度控制的概念与方法4.2 项目进度计划的制定与监控4.3 项目风险识别与评估4.4 项目风险应对策略4.5 项目风险管理的实施与监控第五章：软件项目质量管理与评估5.1 软件质量的概念与特性5.2 软件质量保证体系5.3 软件质量评估的方法与工具5.4 软件测试策略与测试过程5.5 软件项目质量改进第六章：软件项目配置管理6.1 配置管理的概念与作用6.2 配置管理计划制定6.3 配置识别与记录6.4 配置状态accounting 与报告6.5 配置变更控制与版本管理第七章：软件项目沟通与协调7.1 项目沟通的重要性7.2 项目沟通计划制定7.3 项目沟通渠道与方法7.4 项目协调与冲突管理7.5 项目会议管理第八章：软件项目团队建设与管理8.1 团队建设的重要性8.2 项目团队组织结构设计8.3 团队成员角色与职责8.4 团队协作与激励8.5 团队绩效评估与管理第九章：项目管理软件工具9.1 项目管理工具的作用与分类9.2 常见项目管理工具介绍（如Microsoft Project、JIRA、Trello等）9.3 项目管理工具的选择与使用9.4 项目管理工具的高级应用技巧9.5 项目管理工具的集成应用第十章：软件项目管理案例分析与实践10.1 软件项目管理案例解析10.2 项目管理过程中常见问题与对策10.3 项目管理改进策略与实践10.4 软件项目管理趋势与未来发展10.5 项目管理实践总结与反思重点解析本文档为IT项目管理教案，专注于软件项目管理领域。
（最新）IT软件项目管理课后习题及答案
IT软件项目管理概述1.什么是项目？项目的特征有哪些？项目是一个特殊的将要被完成的有限任务。
它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
项目的特征主要有：项目的独特性；项目的一次性；项目的组织性；项目的生命期；项目的资源消耗性；项目的目标冲突性；项目后果的不确定性。
2.什么是项目管理？项目管理有哪些特征？有哪些基本内容？项目管理就是在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目达到预期目标的过程，是以项目作为管理对象，通过一个临时性的、专门的组织，对项目进行计划、组织、执行和控制，并在时间、成本、性能、质量等方面达到预期目标的一种系统管理方法。
项目管理的特征主要有：项目管理对象是项目；系统工程思想贯穿项目管理的全过程；项目管理的组织具有一定的特殊性；项目管理的体制是基于团队管理的个人负责制，项目经理是整个项目组中协调、控制的关键；项目管理的要点是创造和保持一个使项目顺利进行的环境，使置身于这个环境的人们能在集体中协调工作以完成预定目标；项目管理的方法、工具和技术手段具有先进性。
项目管理的基本内容主要包括：项目综合管理；项目范围管理；项目时间管理；项目成本管理；项目质量管理；项目人力管理；项目风险管理；项目沟通管理；项目采购管理九大知识领域。
3.IT软件项目的独特性表现在哪些方面？生产无形的产品；过程没有明显的划分；大都是“一次性”的人力消耗型项目。
4.IT软件项目管理包括哪些阶段和活动？软件项目管理分为六个阶段：需求分析阶段；概要设计阶段；详细设计阶段；编码阶段；测试阶段；安装及维护阶段。
IT软件项目管理的活动包括：编写项目建议书；项目成本的度量；项目计划和进度安排；项目监控和复审；人员选择和评估；项目报告的准备和发布。
5.典型的IT软件项目管理的组合模式是什么结构？试用图表示，并说明每个成员的主要职责。
IT软件项目管理的组合模式是层次结构。
在一个典型的IT软件项目中，它的组织模式如图所示。
项目管理方法
项目管理方法
常见的项目管理方法有：
1. 瀑布模型（Waterfall Model）：按照一条线性的流程进行项目管理，按照顺序依次
完成需求分析、设计、开发、测试和部署等阶段。
2. 敏捷方法（Agile Methods）：强调快速、灵活地响应变化，将项目分解为若干个小规模的迭代，每个迭代都包含需求分析、设计、开发、测试和评审等环节。
3. 增量式开发（Incremental Development）：将项目分解为多个可独立实施的增量（Increment），每个增量完成部分功能或特性的开发和测试。
4. 脚本开发（Scripting Development）：采用脚本语言来快速开发并迭代项目，便于
敏捷开发和快速响应变化。
5. 迭代式开发（Iterative Development）：将项目划分为多个独立的迭代周期，每个
迭代周期都包含需求分析、设计、开发、测试和评审等环节。
6. 女巫模型（Witch Model）：将项目分解为多个小规模的任务，每个任务的完成不依赖于其他任务的完成，可以并行地进行。
7. 螺旋模型（Spiral Model）：将项目循环划分为多个阶段，每个阶段都包含风险评估、需求分析、设计、开发、测试和评审等环节。
不同的项目管理方法适用于不同的项目类型和团队情况，选择合适的方法可以提高项
目管理效果。
IT项目管理(ppt 44页)
下，使工期最短
正排计划与倒排计划
二类元素
任务 资源
三条途径-工作组沟通
项目沟通途径
电子邮件 Web 无
内容
工作组任务分配 工作组任务更新 工作组状态、进展报告 任务委托 提醒
四个阶段-项目生命周期
项目动态跟踪的机制
Project 2002 for Win
1980’s 1990 1992 1994 1995 1998 2000 2002
Project 能管多大规模项目
属性
最大值
每个项目文件中的最多任务数 100万
每个项目文件中的最多资源数 100万
每个项目中可嵌套子项目级别 6万级
合并一起计算项目数量限制
1,000
Project 2000 包括什么
七种操作
左键选、右键干、拖放配、双击变、 滚箭轮、下箭找、双箭增或减
八方关联
对象、超级链接、绘图、Access、 word、 Excel、outlook，声音等
一个目标-项目
一切都围绕完成项目而进行 如何确定目标
工期目标：工期最短 工期——资源目标：在有限资源的前提
风险分析 招聘人员
风险量化 采购规划
制订应对措施 询价规划
Project 包括哪些项目管理功能
范围管理 时间管理ห้องสมุดไป่ตู้成本管理 人力资源管理
风险管理 质量管理 沟通管理 采购管理 综合管理
项目分解结构组合示意图
销售报告系统 Beth
1级
1
问题定界 Beth
2
系统分析 Jim
3
系统设计 Tyler
it项目管理办法(优秀模板6套)
it项目管理办法（优秀模板6套）it项目管理办法第1篇1.启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。
2.计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。
3.执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。
4.控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。
5.收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。
在企业中通常将组织的管理分成两个重要的组成部分，一是运作管理;另一个就是项目管理。
一个企业的发展战略一旦确定，他就需要运作管理和项目管理两个轮子来支撑。
运作管理解决组织的日常工作如何有效的运转，而项目管理理则帮助企业通过一个个具体的项目来成功实施企业的宏伟战略。
从军事管理的角度出发，运作管理的作用是平日练兵;而项目管理的作用是通过更新装备、组建新兵种、组织实战演习，投入实际战斗来实质性地提升整个组织的作战能力;对于企业来讲未来发展的方向是通过运作管理为基础，以项目管理作为企业管理的核心思想逐步提升企业自身的价值。
现在在公司中我们经常谈到的两个字就是项目，比如：今天我又接了一个什么项目、我又是公司某项目的项目经理等。
但如何确定一个合理、可行的项目;公司如何建立一套适合自身发展的项目管理机制，对于很多公司来说从未认真而仔细的思考过。
这就是为什么在我国很难实行一套标准的项目管理办法的根本原因，也是我们为什么在项目管理上与发达国家产生巨大差距的核心问题。
所以如何建立起一套良好的项目管理机制是企业项目管理能否顺利实施的重要标准。
但如何建立起一套成功的项目管理制度是困扰企业发展的长期问题，在此，我总结了自己在工作中的一些经验特别提出来供大家进行参考。
1、首先，企业要充分的认识到项目管理不是一个单独的体系，而是企业管理中一个重要的组成部分，我们在推行项目管理制度要牢记“系统”观念，做出的决定要从公司的整体出发进行考虑。
IT行业的项目管理
IT行业的项目管理概述在IT行业，项目管理起着至关重要的作用。
随着技术的不断发展和创新，IT项目变得更加复杂和庞大。
因此，高效的项目管理成为确保项目成功的关键。
本文将介绍IT行业的项目管理，包括项目管理的定义、重要性、核心原则以及常见的项目管理方法。
项目管理的定义项目管理是一种将资源、时间和成本等有限的资源有效组织起来以实现项目目标的过程。
在IT行业，项目管理涉及到计划、执行和控制IT项目的各个阶段，确保项目按时完成、在预算内，并满足相关的技术和业务要求。
项目管理的重要性项目管理在IT行业中尤为重要。
由于IT项目通常涉及到多个团队合作、复杂的技术架构和快速变化的需求，因此，有效的项目管理可以使项目团队更好地协调工作、减少风险、降低成本并提高交付质量。
另外，项目管理还可以提高项目的可持续性和可维护性，促进团队间的沟通和协作，并提高客户满意度。
项目管理的核心原则在IT行业的项目管理中，有几个核心原则值得注意：目标明确明确项目的目标、范围和可交付成果对于成功的项目至关重要。
项目经理和团队成员需要了解项目的具体目标，以便制定适当的计划和控制措施。
规划和控制项目管理需要对项目进行全面的规划和控制。
规划包括制定项目计划、资源分配、风险管理和沟通计划等。
控制则涉及监视项目的进展、调整计划和资源分配等，以确保项目按时、按预算交付。
风险管理IT项目常常面临各种风险，如技术风险、资源风险和项目滞后风险。
项目管理需要及时进行风险评估和管理，以降低风险对项目的影响，并制定应对策略以应对潜在的风险。
沟通与协作良好的沟通和协作对于IT项目的成功至关重要。
项目管理需要建立有效的沟通渠道，促进团队成员之间的积极合作和信息共享，以确保项目的顺利进行。
常见的项目管理方法在IT行业中，有几种常见的项目管理方法可供选择：瀑布模型瀑布模型是一种经典的项目管理方法，其特点是按照线性顺序依次完成项目的各个阶段，每个阶段的结果都是固定且不能被修改的。
IT项目管理办法
IT项目管理办法IT项目管理是指对IT项目进行规划、组织、协调和控制的一系列活动，以确保项目能够按时、按质、按成本完成。
在IT行业中，项目管理起着至关重要的作用，能够有效提高项目的成功率和效率。
为了实现良好的项目管理，有一些重要的办法和原则需要遵循。
一、项目目标明确在IT项目管理中，首先需要明确项目的目标。
项目目标应当具体、明确、可测量，并且与组织的战略目标相一致。
只有明确了项目目标，才能为项目的规划和执行提供明确的方向。
二、项目计划合理项目计划是项目管理的基础，它应当合理、可行，并且能够满足项目目标。
项目计划需要包括项目的时间安排、资源分配、风险评估等内容。
合理的项目计划能够帮助项目团队更好地组织工作，提高效率。
三、团队建设和沟通项目管理中的团队建设和沟通非常重要。
项目经理需要具备良好的领导能力，能够有效地组织和管理团队成员。
团队成员之间的沟通也需要畅通无阻，以便及时解决问题和协调工作。
四、风险管理IT项目管理中的风险管理至关重要。
项目经理需要对项目的风险进行评估和分析，并制定相应的风险应对措施。
通过合理的风险管理，可以降低项目失败的风险，提高项目的成功率。
五、质量控制IT项目的质量控制是确保项目交付的关键。
项目经理需要制定相应的质量控制计划，并对项目的质量进行监控和评估。
只有保证项目的质量，才能满足用户的需求，提高用户满意度。
六、变更管理在IT项目管理中，变更是不可避免的。
项目经理需要制定变更管理流程，对变更进行评估和控制。
变更管理的目的是确保变更不会对项目的目标和进度产生负面影响。
七、项目评估和总结项目评估和总结是IT项目管理的重要环节。
项目经理需要对项目的执行情况进行评估，并总结项目的经验教训。
通过项目评估和总结，可以不断改进项目管理的方法和流程，提高项目管理的水平。
综上所述，IT项目管理办法是确保IT项目能够按时、按质、按成本完成的重要手段。
项目经理需要遵循项目目标明确、项目计划合理、团队建设和沟通、风险管理、质量控制、变更管理以及项目评估和总结等原则，以提高项目的成功率和效率。
it信息项目管理制度
it信息项目管理制度一、前言随着信息化时代的到来，信息技术项目在各个行业中得到了广泛的应用和推广。
信息技术项目管理的重要性也逐渐凸显。
良好的项目管理制度能够提高项目的质量和效率，降低项目风险，保证项目按时按质完成。
因此，建立一套科学有效的IT信息项目管理制度对于企业来说至关重要。
二、项目管理的基本概念1. 项目管理项目管理是指为了达成既定目标，通过规范、计划、组织、指导和控制项目的活动而进行的一种管理方法。
其目的是通过科学的方法和工具对项目进行全面管理，以实现项目目标。
2. IT信息项目IT信息项目是指利用信息技术手段，运用计算机技术、网络技术等技术手段解决实际问题的项目。
IT信息项目的特点是技术性强，周期短，风险大，对人员、资金和物质资源的依赖性也比较强。
3. 项目管理制度项目管理制度是指为了规范项目管理行为，保证项目进展顺利，全面管理和控制项目的重要规定和制约。
通过制度的明确，可以使项目活动高效有序进行，达到项目的最终目标。
三、IT信息项目管理制度的制定1. 确立项目管理的总体目标项目管理的总体目标是通过规范化、科学化的管理方法，确保项目按预期进展，按计划完成，并且达到项目的预期目标。
2. 制定项目管理的基本原则项目管理的基本原则包括：客观、科学、协调、系统、全面、灵活等。
这些原则是项目管理的基本准则，为项目管理的开展提供了方向和指引。
3. 规划项目管理的组织结构项目管理的组织结构应当明确各级管理层次的职责、权限和责任。
通常包括项目管理委员会、项目经理、项目组成员等，各级机构间应当建立联系机制，确保项目管理的高效运转。
4. 设定项目管理的制度规章项目管理的制度规章是制定项目管理制度的重要内容，应当包括项目管理的章程、管理规定、工作流程、决策程序等内容，以确保项目管理的规范化和有序进行。
5. 确定项目管理的绩效评价标准项目管理的绩效评价标准应当是可量化的，客观公正的，评价内容包括项目目标的实现情况、项目成本的控制情况、项目进度的达成情况等，以评价项目管理组织对项目的管理效果和管理水平。
信息技术项目管理方法
信息技术项目管理方法
信息技术项目管理方法是指在信息技术项目的整个生命周期中，为了实现项目目标和交付可接受的成果而采用的一系列管理方法和工具。
常见的信息技术项目管理方法包括：
1. 瀑布模型：按照线性顺序依次完成需求分析、设计、开发、测试和部署等阶段，每个阶段完成后才进入下一个阶段。
2. 敏捷方法：采用迭代开发和自组织团队的方式，将项目划分为多个小周期，每个周期内完成一部分功能，并及时根据用户反馈进行调整。
3. 增量模型：将整个项目划分为多个增量，每个增量都是一个可独立交付的部分，逐步完成整个项目。
4. 螺旋模型：将项目划分为多个循环迭代的阶段，每个阶段都包括需求分析、风险评估、开发和测试等活动，每个循环都会增加新的功能和改进。
5. PRINCE2：一种基于过程的项目管理方法，强调项目的组织和控制，包括项目启动、计划、执行、监控和收尾等阶段。
6. PMBOK：项目管理知识体系，提供了一套标准的项目管理过程和工具，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等过程。
以上只是一些常见的信息技术项目管理方法，具体选择哪种方法要根据项目的特点、需求和团队情况来决定。
同时，不同的项目管理方法也可以结合使用，根据实际情况进行灵活调整。
IT项目管理
IT项目管理项目管理是指通过科学的方法和工具，对项目的目标、活动、资源进行规划、组织、指导和控制，以达到项目管理目标，并使项目按时、按质、按成本达到客户的要求。
在信息技术领域，项目管理尤为重要，因为IT项目往往涉及到复杂的技术和众多的参与者，需要高效的管理来确保项目的成功。
一、项目背景和目标在进行IT项目管理之前，首先需要对项目的背景和目标进行全面的了解和定义。
项目背景描述了项目涉及的背景环境、需求和问题，而项目目标则明确了项目的具体目标和期望结果。
通过对背景和目标的明确，可以更好地指导项目的后续工作。
二、项目计划和进度管理项目计划是项目管理的核心，它包括项目的整体计划、资源计划、风险管理计划等方面。
在项目计划中，需要明确项目的工作内容、工作量和工期，并制定相应的进度计划。
进度管理则是通过控制和监督项目的进展情况，确保项目能够按时完成。
三、项目需求和范围管理在IT项目中，需求管理和范围管理是非常关键的环节。
项目需求管理包括对项目需求的收集、分析和确认，确保项目满足用户的实际需求。
范围管理则是通过规定项目的范围边界，明确项目的具体工作内容和交付成果，以避免项目范围的蔓延和变更。
四、项目团队和沟通管理项目团队是项目成功的关键因素之一，因此项目管理需要关注项目团队的组建和管理。
项目团队管理包括团队的组织结构、人员配备和角色职责的明确等内容。
同时，项目管理还需要重视项目团队之间的沟通和协作，以保证团队成员之间的信息流通和工作协调。
五、项目风险和质量管理IT项目往往伴随着一定的风险，因此项目管理也需要关注项目的风险管理。
风险管理包括对项目风险的识别、评估和应对措施的制定。
另外，项目质量管理也是IT项目管理中的一个重要方面，通过制定质量标准和质量控制措施，确保项目交付的质量达到客户的要求。
六、项目成本和采购管理IT项目的成本和采购管理是项目管理的重要组成部分。
成本管理包括项目成本估算、预算编制和成本控制等内容，以确保项目的成本能够得到有效管理。
项目管理最基本的方法论
项目管理最基本的方法论
项目管理是指通过计划、组织、协调、控制和评估等一系列活动，以达成特定目标为目的的管理过程。
在项目管理中，有一些最基本的方法论，下面将逐一介绍。
1. WBS（工作分解结构）
WBS是将项目分解为可管理的、可控制的工作单元的过程。
通过WBS，可以将项目分解为若干个可管理的子项目，从而更好地控制项目进度和成本。
WBS的制定需要考虑项目的目标、范围、可交付成果等因素。
2. PERT（项目评估与审查技术）
PERT是一种用于评估和控制项目进度的方法。
通过PERT，可以确定项目的关键路径和关键活动，从而更好地控制项目进度。
PERT的核心是网络图，通过网络图可以清晰地展示项目的活动和关系。
3. Gantt图
Gantt图是一种用于展示项目进度的图表。
通过Gantt图，可以清晰地展示项目的活动、时间和进度。
Gantt图可以帮助项目经理更好地控制项目进度，及时发现和解决问题。
4. 风险管理
风险管理是指通过识别、评估、规划和控制等一系列活动，降低项目风险的过程。
在项目管理中，风险是无法避免的，但可以通过风险管理来降低风险对项目的影响。
5. 变更管理
变更管理是指通过识别、评估、规划和控制等一系列活动，管理项目变更的过程。
在项目管理中，变更是无法避免的，但可以通过变更管理来控制变更对项目的影响。
以上是项目管理最基本的方法论，这些方法论可以帮助项目经理更好地控制项目进度、成本和风险，从而实现项目目标。
在实际项目管理中，还需要根据具体情况选择合适的方法论，并不断优化和改进。
IT项目管理规范
新华人寿保险股份有限公司信息技术部IT项目管理规范信息技术部2008-5目录背景1项目管理基本内容11项目定义与策划11。
1工作流程11。
1.1 预研工作流程11。
1。
2 立项工作流程31。
1。
3 招标工作流程31。
2确定项目成员与职责31.3制定项目规则41.3。
1 发布关键工作41。
3。
2 制定沟通计划51。
3。
3 明确沟通内容61.4项目关键工作报送要求62 项目计划与实施62。
1 OPPM填写说明—详细项目计划72.2 OPPM填写说明—相关资源的估算72.3 OPPM填写说明-项目执行72。
4 OPPM报送要求83 项目控制与评估83。
1 项目调控83。
1.1调控内容83.1.2 调控层次93。
2 项目终验管理103。
3项目完成情况评估134 项目合同款项支付管理144。
1合同支付管理要求154.2支付流程165 项目总结报告错误!未定义书签。
6 项目文档管理16背景为了改善信息技术部项目管理现状，提高管控粒度,推动项目任务顺利开展，保证公司利益最大化，特制定本规范，在遵循公司制定的招标管理办法下，进一步明确具体实施细则.本规范是针对所有经过预算的IT类项目，重点管理项目策划与发布，计划与实施过程，变更控制与结项评估，建立标准化工作流程，后期将会根据执行情况继续改进相关管理方法.项目管理基本内容根据项目管理方法论,按照项目时序推进过程，项目管理主要分为项目定义与策划、项目计划与实施、项目控制与评估，这三部分的主要内容以及相互关系如图1所示：图错误!未定义书签。
项目管理综合框架本规范着重明确项目定义管理、过程管理与评估管理,在过程管理中应用OPPM管理工具。
1项目定义与策划项目定义与策划的主要工作内容包括:完成预研、立项与招标等工作，明确项目成员及相关职责，制定项目规则.1.1 工作流程1。
1.1 预研工作流程根据项目发起需求情况，由需求发起部门与信息技术部相关人员（单纯IT项目，由信息技术部相关人员）组成预研小组进行调研分析.对于预算额度小于200万元，填写IT项目立项申请单(表1）；对于预算额度大于或等于200万元的项目立项需求，必须提交预研报告,作为项目立项申请的依据，调研立项报告应包括内容(表2）。
IT企业研发项目管理手册
IT企业研发项目管理手册第一章：项目管理体系概述 (2)1.1 项目管理简介 (2)1.2 研发项目管理特点 (3)1.3 项目管理体系结构 (3)第二章：项目立项与规划 (4)2.1 项目立项流程 (4)2.2 项目可行性分析 (4)2.3 项目计划编制 (5)第三章：项目团队组织与管理 (5)3.1 项目团队组建 (5)3.2 项目角色与职责 (6)3.3 团队沟通与协作 (6)第四章：项目进度管理 (7)4.1 项目进度计划 (7)4.1.1 编制方法 (7)4.1.2 工具 (7)4.1.3 注意事项 (7)4.2 项目进度监控 (8)4.2.1 方法 (8)4.2.2 工具 (8)4.2.3 注意事项 (8)4.3 项目进度调整 (8)4.3.1 方法 (9)4.3.2 工具 (9)4.3.3 注意事项 (9)第五章：项目成本管理 (9)5.1 成本估算与预算 (9)5.2 成本控制与核算 (10)5.3 成本分析与管理 (10)第六章：项目质量管理 (11)6.1 质量策划与标准 (11)6.2 质量控制与改进 (11)6.3 质量评估与验收 (12)第七章：项目风险管理 (12)7.1 风险识别与评估 (12)7.1.1 风险识别 (13)7.1.2 风险评估 (13)7.2 风险应对策略 (13)7.2.1 风险规避 (13)7.2.2 风险转移 (13)7.2.3 风险减轻 (13)7.2.4 风险接受 (13)7.3 风险监控与报告 (14)7.3.1 风险监控 (14)7.3.2 风险报告 (14)第八章：项目文档管理 (14)8.1 文档分类与编写 (14)8.1.1 文档分类 (14)8.1.2 文档编写 (15)8.2 文档存储与共享 (15)8.2.1 文档存储 (15)8.2.2 文档共享 (15)8.3 文档审核与发布 (15)8.3.1 文档审核 (15)8.3.2 文档发布 (16)第九章：项目变更管理 (16)9.1 变更请求处理 (16)9.2 变更控制流程 (16)9.3 变更影响评估 (17)第十章：项目交付与验收 (18)10.1 项目交付准备 (18)10.2 项目验收流程 (18)10.3 验收后评估 (19)第十一章：项目后期管理 (19)11.1 项目总结与回顾 (19)11.1.1 项目成果梳理 (19)11.1.2 项目过程回顾 (19)11.1.3 项目问题分析 (19)11.2 经验教训提炼 (20)11.2.1 成功经验提炼 (20)11.2.2 教训提炼 (20)11.3 项目绩效评估 (20)11.3.1 项目绩效指标设定 (20)11.3.2 项目绩效评估方法 (20)11.3.3 项目绩效评估结果分析 (20)第十二章：项目管理体系优化 (20)12.1 项目管理流程优化 (20)12.2 项目管理工具与方法 (21)12.3 项目管理持续改进 (21)第一章：项目管理体系概述1.1 项目管理简介项目管理是一种旨在实现特定目标、有效整合各类资源、协调多方利益关系的系统管理方法。
it项目管理
it项目管理IT项目管理是指通过合理的组织、计划、执行和控制IT项目活动，实现项目目标的一种管理方法。
IT项目管理不仅仅是对项目的技术方面进行管理，还包括对项目的经济、时间、人力资源和风险等方面进行综合管理。
它能够帮助企业提高项目的成功率和效率，保证项目在预定的时间和预算范围内完成，最大限度地满足项目的需求。
IT项目管理的目标是为了有效地组织和管理IT项目，使项目能够按照计划达到预期的目标。
在IT项目管理中，需要制定明确的项目目标，确定项目的需求和范围，并进行项目计划和资源分配。
项目经理需要对项目进行全面的管理，确保项目按照计划进行，及时发现和解决问题，最终将项目成功地交付给用户。
在IT项目管理中，需要采用一系列的管理方法和工具来进行项目管理。
首先，需要制定项目管理计划，确定项目的目标、范围、进度和资源需求等，以及项目管理的组织架构和流程。
其次，需要进行项目的需求分析和规划，明确项目的功能和特性。
然后，需要制定项目的工作分解结构和里程碑，明确项目的任务和时间计划。
同时，需要对项目进行风险评估和管理，识别和预防项目风险，制定风险应对策略。
最后，需要进行项目的执行和控制，监督项目进度和质量，及时调整项目计划和资源分配。
IT项目管理中的关键要素是项目团队。
项目团队是项目管理的核心，由项目经理和项目成员组成。
项目经理需要具备丰富的项目管理经验和技能，能够有效地领导和协调项目团队。
项目成员需要具备专业的技术和管理能力，能够按照项目计划完成任务。
在项目团队中，需要建立良好的沟通和协作机制，促进团队成员之间的合作，提高项目的执行效率。
IT项目管理还需要注重项目风险管理。
项目风险是指在项目实施过程中可能出现的不确定因素和障碍。
项目经理需要对项目风险进行评估和管理，采取相应的措施进行风险规避和应对。
同时，还需要建立项目变更管理机制，处理项目变更请求，确保项目变更对项目目标和进度的影响最小化。
IT项目管理的成功离不开有效的项目管理工具和技术的支持。
it部门管理思路和方法
it部门管理思路和方法IT部门是现代企业中不可或缺的一部分，它负责组织和管理企业的信息技术资源，并为企业提供有效的信息技术支持。
良好的IT部门管理是企业成功的关键之一。
本文将探讨IT部门的管理思路和方法，包括团队建设、项目管理、绩效评估和技术培训等方面。
一、团队建设团队建设是IT部门管理的基础，一个团结、协作的团队能够更好地完成各项任务。
以下是一些团队建设的方法和思路：1.明确部门目标和角色：IT部门的目标是为企业提供有效的信息技术支持，同时要与企业其他部门密切合作。
明确每个成员的角色和职责，确保团队的目标一致。
2.鼓励沟通和协作：IT部门的成员通常会涉及不同的技术领域，鼓励他们进行沟通和协作，共同解决问题，并且分享他们的知识和经验。
3.培养技术能力：IT部门的成员应该不断提升自己的技术能力，通过培训、学习和实践来提高自己的专业知识水平。
4.激励团队成员：在IT部门中，激励团队成员是非常重要的。
通过公平的激励机制，激励团队成员的积极性和创造力，提高团队的绩效。
二、项目管理IT部门通常会承担一些重要的项目，例如系统升级、软件开发和网络安全等。
一个好的项目管理可以帮助IT部门更好地完成这些项目。
以下是一些项目管理的思路和方法：1.明确项目目标和范围：在开始一个项目之前，明确项目的目标和范围，包括项目的时间、成本和质量要求。
同时，确保和项目相关的各方都清楚这些目标和范围，避免后期出现误解和冲突。
2.制定详细的项目计划：项目计划是项目管理的关键。
项目计划应该包括项目的阶段、任务、里程碑和资源分配等内容。
通过制定详细的项目计划，可以更好地组织和管理项目。
3.注重项目中的沟通和协作：项目中的沟通和协作是非常重要的。
IT部门的成员应该通过定期的会议和沟通，及时了解项目的进展，并及时解决项目中的问题。
4.风险管理和变更管理：IT项目可能会面临各种风险和变更。
项目经理应该制定有效的风险管理和变更管理策略，及时应对项目中的风险和变更，并采取适当的措施保证项目的成功。
自考软件专业课程学习资料 01336软件项目管理
一、单项选择题1．下面给出的选项中不是项目基本特性的是(B)A．独特性B．重复性C．组织性D．目标冲突性2．在IT项目管理的基本表述方法中，根据指定的网络顺序、逻辑关系和单一的历时估算，计算每一活动的单一、确定的最早开始和最迟结束时间的是(D)A．工作分解结构B．甘特图C．计划评审技术D．关键路径法3．在做项目投资分析时，当预计的回收期超出企业能接受的回收期时，预计应当( A) A．放弃B．接受C．修改D．保留4．IT软件项目计划管理，管理的对象是IT项目的CA．任务和评审B．运作和评审C．运作和活动D．任务和活动5．在一个大型的IT项目中，通常要同时采用几种成本估算方法，如果不同方法得到的结果大相径庭，应该(A)A．继续设法获取更多的成本信息B．改变成本估算方法C．增加成本估算方法D．减少成本估算方法6．制定软件项目质量计划的目的主要是确保项目的( B )A．用户需求能够满足B．质量标准能够满意地执行C．功能模块能够全部实现D．进度计划能够顺利完成7．评审是一种质量保证机制，它是借助一组人员来检查软件系统或相关文档并发现错误的一个过程。
评审的类型有：设计或程序检查、管理评审(A )A．质量评审B．专家评审C．风险评估D．成本决算8．要有效地进行配置管理，需要建立一个配置管理库存放软件( D )A．活动B．任务C．里程碑D．基线9．项目经理是整个软件研发活动的负责人，在配置管理活动中，其主要工作是根据软件配置控制委员会的建议，批准配置管理的各项活动并( B )A．参与这些活动B．控制它们的进程C．指导工作D．监督整个开发过程10．下面给出的四个选项中与其他选项不属于同一概念的是( A )A．结构测试B．黑盒测试法C．功能测试D．数据驱动测试11．如果是委托开发，则以任务委托书或开发协议（合同）方式进行说明的是( B ) A．项目设计报告B．项目开发立项报告C．程序设计报告D．项目测试报告12．在进行IT项目风险分析时，对不确定性因素的不确定性程度和每个风险的损失程度需要（C）A．分析B．统计C．量化D．控制13．进行风险管理的前提是( B )A．风险不利后果小于风险管理付出的代价B．风险不利后果超过风险管理付出的代价C．风险不利后果不超过风险管理付出的代价D．风险不利后果不小于风险管理付出的代价14．商业软件组织中，能够帮助项目组建立项目过程并对项目过程进行周期性的评估，对过程的定义和维护负责的机构是( B )A．项目评价机构B．软件工程过程机构C．软件工程机构D．基础设施机构15．项目目标无法实现时，项目的收尾管理工作主要是进行( D )A．重新计划B．需求分析C．项目测试D．项目终止二、填空题16．瀑布模型提倡在开发过程的早期阶段冻结需求定义，可能导致开发的系统与用户需求不同。
IT项目管理体系介绍
Chapter 6
项目管理的策略总结
6. 项目实施的策略总结
综合方略
规范根本，灵活运用；有效沟通，快速反应 整体规划，分布实施；慢启快上，速战速决 计划日志，控制过程；隆重启动，积极收尾
项目管理体系介绍
目录Content
1
为什么要学习项目管理
2
项目管理的基本内容 ---9大领域，4个活动
3
IT 项目管理的制度 ---基本制度和辅助制度
4
IT PMO的管理职责---服务与监督
5
IT 项目运作各阶段规范 ---8/9个阶段
6
项目管理策略总结---综合方略、认知分享
Chapter 1
项目管理架构已成长为IT从业人员需要掌握的基础管理架构，没有之一 企业治理架构：Enterprise Architecture，如：TOGAF 服务治理架构：如：IT Infrastructure Library, ITIL 项目治理架构：PM Body of Knowledge, PMBOK
Chapter 2
上线支持，是验证系统在正式环境下，对一个完整业务周期的支持 自项目蓝图结束，项目组的所有工作就是为了验收而去，以验收报告的签署为确认形式 《上线支持》和《项目验收》阶段的运作规范及主要活动
问题管理：问题登记，问题确认，问题调度，计划确认，问题跟进并关闭 验收策略：哪些功能大家是不可以妥协的，这是底线，要明确并施加压力
《培训考核》阶段的运作规范及主要活动 对关键用户：做为一线承载，要求笔试 + 操作 + 面试相结合； 对最终用户：甄别最终用户；系统模型宣讲；项目组组织，关键用户执行；
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编程任务1
编程任务2 结束编程里程碑 1.1. 1 3 设计阶段1 80 小时 ￥4 000 6 设计阶段2 280 小时 ￥14 400 1.1. 2
测试任务1
测试任务2 测试任务3 结束测试里程碑
开始设计里程碑
设计任务1
设计任务2 设计任务3
设计任务4 结束设计里程碑
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第2章 IT项目管理的基本表述方法
2.5 计划评审技术（PERT）
计划评审技术是在1958－1959发展起来的，当
时，美国海军北极星导弹的计划采用了这种方
法，使之比原计划提前了18－24个月。计划评 审技术几乎已成功地应用于各种大企业中。
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第2章 IT项目管理的基本表述方法
2.工作分解结构的特征
“分解”和“图表表示”
工作分解结构是“化整为零”的工具
工作分解结构中的每一项都有惟一标志 工作分解结构最底层的项通常称为工作任务
（或工作单元、工作包等），它们可以在子项 目中进一步分解
在建立工作分解结构的同时，也建立了相应的
项目的进度计划、成本预算和人员安排等。
投入使用
支持
第4层Байду номын сангаас
定义用户 需求
定义内容 需求
定义系统 需求
定义服务器 所有者的需求
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第2章 IT项目管理的基本表述方法
2.2 甘特图
甘特图又称横道图，它是项目中各项任务与
日历的对照图。
甘特图用水平线段来表示任务的工作阶段，
其中线段的长度表示完成任务所需要的时间，
得一定经验的项目；
而PERT则更多应用于研究与开发项目，更注
重对各项工作安排的评价和审查。
采用三点估计法。
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第2章 IT项目管理的基本表述方法
PERT的三种不同时间估计
①
乐观时间（用a表示）。任何事情都顺利的 情况下完成某项工作的时间，它是完成活动的 最小可能时间。 ② 最可能时间（用m表示）。正常情况下完 成某项工作的时间，它是对所需时间的最准确 估计。 ③ 悲观时间（用b表示）。最不利情况下完成 某项工作的时间，它是完成活动可能需要的最 大时间。
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第2章 IT项目管理的基本表述方法
2.5 计划评审技术（PERT）
计划评审技术PERT的理论基础是假设项目持
续时间及整个项目完成时间的随机的，且服从 某种概率分布，PERT可以估计整个项目在某
个时间内完成的概率。
通常：CPM主要应用于以往在类似项目中已取
开始和结束时间；
⑤在表的左下方是项目名称、进度表的作者和制
定此进度表的原始日期（图中略）；
⑥图中的小圆点是不同的检查点。
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第2章 IT项目管理的基本表述方法
甘特图实例——实施状态
编号ID 1 名称 需求分析 1月 2月 3月 4月 5月 6月
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E 585 13.7 39 5.0 12 .0545 FP FP
当前进度，能动态地反映软件项目的开发和
进展情况。
缺点 难以反映多个任务之间存在的复杂逻辑关系。
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第2章 IT项目管理的基本表述方法
检查点
检查点是一个项目中能够客观地标识的点，
例如，完成了某些特殊的项目活动或某一重
要的行动，就可以设置检查点。
检查点必须清晰明确、没有歧义，具有二分
性——只有“完成”和“没完成”两种状态，
不存在80%或90%完成的模糊说法。
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第2章 IT项目管理的基本表述方法
正确的检查点的示例
① 完成并提交了一份需求报告。 ② 制定了编写某个程序的计划，并且用标准 的格式写成了文档。 ③ 评审小组评审了开发计划，并提出了一些 修改建议。 ④ 完成了某个程序的设计，并用特定的格式 将其写成了文档。 ⑤ 实现、编译并修改了某个程序，因此该程 序在编译时没有错误等等。
确定可交付成果的详细程度
确定可交付成果的组成元素
验证分解正确性
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第2章 IT项目管理的基本表述方法
WBS实例2
软件产品
项目 管理 工期
产品 需求 业主 调查 用户 调查 结果 分析
系统 设计 逻辑 设计 物理 设计 总体 设计
实施/ 测试 模块 编程 系统 集成 各种 测试
赖关系，并且辨识这些任务对于整个项目产生的影响 的分析方法。 通过这种方法，项目管理人员可以了解到任务依赖关 系对于项目进度产生的影响。 所谓“关键路径”就是这样一些任务构成的集合：它 们的工期改变会直接影响到整个项目的工期。 注意：构成关键路径的任务是由它们在项目中的逻辑 依赖关系确定的，而不是由任务本身的重要程度确定 的。
培训 交付 软件 手册 用户 文件 培训
质量
成本 行政
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第2章 IT项目管理的基本表述方法
WBS实例3
第1层 项目整体 企业内部网 项目
第2层 概念 第3层 评价现有 系统 定义 需求 定义 特殊功能 定义风险和 风险管理方法 制定 项目计划 组建Web 开发团队 Web站点 设计 Web站点 开发
当前日期
2
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
结束
软件规划 规格说明 接受 软件设计 完成 软件编码 完成 软件测试 完成 安装 试运行 正式运行
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第2章 IT项目管理的基本表述方法
甘特图的优缺点
优点
甘特图的优点是表明了各任务的计划进度和
11 12 13
14
完成 安装 试运行
正式运行
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第2章 IT项目管理的基本表述方法
甘特图实例——组成
①甘特图的顶部排列的是日历表； ②最左边的一列包含了每项任务的编号（ID）； ③左边第二列是任务名称； ④图中黑实线表示任务条，指示各项任务的计划
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i
2 bi ai
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第2章 IT项目管理的基本表述方法
2.6 网络计划技术的应用
用网络分析的方法编制的计划称为网络计划， 目前应用最广的网络计划技术是CPM和 PERT。 运用网络计划技术可以把人员的工作量和所 用的时间联系起来，合理分配工作量，严格 监控整个软件项目开发的进展情况，使得软 件开发的进度安排更加合理。 将网络计划技术应用于软件项目进度计划， 主要包括以下3个阶段：
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第2章 IT项目管理的基本表述方法
3. 工作分解结构的过程
输入
分解
WBS
需求分析和项目要求做为输入，参照以往的工
作分解，最终输出WBS
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第2章 IT项目管理的基本表述方法
4. 工作分解的基本步骤
确定主要交付成果
2.4关键路径法（CPM）
关键路径法(Critical
Path Method, CPM)最早 出现于20世纪50年代，它是通过分析项目过程 中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测 项目工期的网络分析。 背景：在当时出现了许多庞大而复杂的科研和 工程项目，这些项目常常需要运用大量的人力、 物力和财力，因此如何合理而有效地对这些项 目进行组织，在有限资源下以最短的时间和最 低的成本费用下完成整个项目就成为一个突出 的问题，这样CPM就应运而生了。
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第2章 IT项目管理的基本表述方法 1
1 项目概要 720 小时 ￥38 000 1. 2 4 编程阶段 200 小时 ￥10 000 5 测试阶段 160 小时 ￥9 600 1. 3
WBS实例1
1. 1 设计阶段 360 小时 ￥18 400
2
第2章 IT项目管理的基本表述方法
2.1 工作分解结构 1.工作分解结构(WBS)的定义
工作分解结构是根据项目内在结构或实施顺序
进行层层分解而形成的结构示意图，它可以将
项目分解成相对独立、内容单一、易于成本核
算与检查的工作单元。
WBS是项目中由一系列数字、字母或二者组
合在一起所表示的任务层次结构。
网络是适用于成本与计划控制的一种项目管 理工具。通过图表，工程师和管理者可以直 观地表示时间或成本的计划与控制情况。 网络图可以表示相互之间复杂的依赖关系。
开始
A
B
C E F
结束
D
用箭线图法绘制的项目网络图
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第2章 IT项目管理的基本表述方法
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第2章 IT项目管理的基本表述方法
第2章 IT项目管理的基本表述方法
2.1 工作分解结构
2.2 甘特图
2.3 IT项目的网络表示法
2.4 关键路径法
2.5 计划评审技术
2.6 网络计划技术的应用
2.7 项目计划的网络表示
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第2章 IT项目管理的基本表述方法
项目网络中最长的或耗时最多的活动完成之后，
项目才能结束，这条最长的活动路线就叫关键 路径。
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第2章 IT项目管理的基本表述方法