[企业管理]经典案例分析
企业战略管理案例分析1
1.可口可乐和非常可乐美国可口可乐公司在2004年财富全球五百家最大公司中排名299位，2003年营业收入173亿美元，杭州娃哈哈公司2003年营业收入约12亿美元。
1998年，杭州娃哈哈公司决定从国外引进最先进流水线，推出非常可乐。
当时决策层考虑最大的问题是如果可口可乐公司应战，非常可乐是否血本无归。
如果价格战或配送竞争，从企业实力角度，娃哈哈根本无力招架。
经权衡，娃哈哈决策层坚持“适度创新、后发制人”的产品策略，推出非常可乐，实行员工队伍以本土人才为依托，立足国内市场，并请专家构筑反报复障碍。
障碍1：营销战略中融合民族性。
非常可乐宣称“非常可乐，中国人自己的可乐”。
首先使国内消费者在心理上就有了极强烈的认同感，同时也成功地把娃哈哈原有的品牌优势延伸到了可乐消费市场中。
而可口可乐一直是美国人的可乐象征，可口可乐没有理由限制中国消费者去热爱“自己的可乐”。
障碍2：恰当的市场战略取向。
非常可乐没有将其局限于市场份额的争夺上，而是以扩大整个可乐市场宽度为目的，在此过程中填补市场空白以获取可以接受的市场份额。
非常可乐市场定位为农村市场，可口可乐为城市市场，没有去触动可口可乐的基本销售网络。
娃哈哈希望能给可口可乐这样的印象：非常可乐的出现会对整个产业有益，不会使可口可乐的销售有过分的负面影响。
障碍3：创造混合动机。
娃哈哈努力倡导可乐是生活必需品，可口可乐公司自然不会以反对者的姿态出现，否则它就不可避免使自已的销售额缩减。
混合动机是指挑战者为了抑制领导者进行报复，宣传一些领导者认同的策略，这样，领导者如果对挑战者做出报复，就会损害其自身既有战略。
面对非常可乐的竞争，可口可乐也在权衡对策。
可口可乐考虑的主要因素有：因素1：考虑高报复成本。
可口可乐稳占中国碳酸饮料市场的半壁江山，如果可口可乐在这种优势形势下采取全面削价或配送等代价高昂的报复行动，会对公司目前的利润水平产生极有害的影响。
而且娃哈哈是中国名牌，这位对手绝不会轻易退却。
4个经典的管理创新案例
4个经典的管理创新案例案例一、联想分析，二少帅分掌事业空间2001年3月，联想集团宣布联想电脑、神州数码战略分析进入到资本分析的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。
分析之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。
至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的双少帅一个握有联想现在，一个开往联想未来。
曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的世事洞明的眼光下，一笑而过。
案例二、二教授心系学员，创立好赖网2007年3月29日中午13时许，北京，晴，郝新军教授和赖伟民教授于北京大学资源大厦一楼上岛咖啡厅坐而论道。
席间，赖教授感叹：最近承担的教学任务太重，难有时间进行课题研究，更难有时间深入企业实地调研。
郝教授曰：同感！同感！尤甚者，无法一一解答全国学员的学习疑问和管理问题，甚憾！郝教授进而设想：我俩的全国学员以企业高管者居多，数量几近十万。
可否合办一个学员联谊会之类的组织，集中解答学员问题，促进学员交流联谊。
此语一出，赖教授拍案而起：goodidea !! 莫不如利用网络技术，办一个网站，不仅服务学员，还能成为现代管理领域的学习、研讨、交流平台。
郝教授亦两眼放光：太好了！就以我俩的姓氏“郝”“赖”为名，叫“好赖网”吧！于是，好赖网诞生了！案例三、希望集团卖鹌鹑而做饲料，再做金融投资刘氏兄弟的发展轨迹，就是脱壳、再脱壳的过程。
20世纪80年代初，刘氏兄弟以1000元人民币起家，回村孵鸡、孵鹌鹑。
随后数年，刘氏兄弟成为全国的鹌鹑大王，但刘氏兄弟在鹌鹑养殖事业顶峰时，看到危机。
于是，把鹌鹑宰杀或送人。
成功地开发出希望牌高档猪饲料，并很快占领成都市场。
1998年，刘氏兄弟在饲料行业达到顶峰，随后进行资产重组，分别成立了大陆希望集团、东方希望集团、新希望集团、华西希望集团，各自在相关领域发展。
东方希望移居上海后，刘永行开始频频出手参股金融机构，目前，东方希望在光大银行、民生银行、民生保险、深圳海达保险经纪人公司和上海光明乳业等项目上都持有一定股份，总投资超过2亿。
企业管理经典成功案例分析
企业管理经典成功案例分析【牛津管理评论-讯】创建一个公司，注册一个公司很容易，管理好一个公司却很困难。
企业管理，常常是令人头痛的难题。
管理一词有许多定义,这些定义都是从不同的角度提出来的,也仅仅反映了管理性质的某个侧面。
企业管理是企业通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组织目标的过程,当然还要有一定的眼光对市场的观察。
企业管理要点：需建立企业管理的整体系统体系。
我们来看看一个成功的企业管理案例：五十铃企业管理五十铃成功案例分析江铃于二十世纪八十年代中期在中国率先通过引进国际上最新的卡车技术制造五十铃汽车，成为中国主要的轻型卡车制造商，目前已拥有10万辆/年一流水平的冲压、焊装、涂装、总装制造能力。
节能、实用、环保的江铃汽车产品，已经包括了“凯运” “顺达”及JMC轻卡、“宝典”皮卡、“宝威”多功能越野车、“运霸”面包车在内的四大系列车型。
江铃自主品牌的宝典皮卡、凯运及JMC轻卡系列的销量连续占据中高档市场的主导地位。
江铃还将具有性价比优势的汽车打入国际市场，海外销售网络已延伸到中东、中美洲的许多国家是中国轻型柴油商用车最大出口商,被商务部和发改委认定为“国家整车出口基地”，江铃品牌成为商务部重点支持的两家商用车出口品牌之一。
作为江西较早引入外商投资的企业，江铃以开放的理念和富于进取性的发展战略，积极吸收世界最前沿的产品技术、制造工艺、管理理念，有效的股权制衡机制、高效透明的运作和高水准的经营管理，使公司形成了规范的管理运作体制，以科学的制度保证了公司治理和科学决策的有效性。
江铃建立了ERP信息化支持系统，高效的物流体系实现了拉动式均衡生产;建立了JPS江铃精益生产系统，整体水平不断提升;建立了质量管理信息网络系统，推广NOVA-C、FCPA评审，运用6sigma工具不断提升产品质量、节约成本。
2000年被中国机械工业管理协会评定为“管理进步示范型企业”，2003年更荣获全国机械行业九家“现代化管理企业”之一的荣誉。
高新技术企业管理案例
高新技术企业管理案例咱们今天就来唠唠这个超酷的高新技术企业，叫“智星科技”。
这公司啊，就像是科技森林里的一颗独特大树，在高新技术企业这片大林子里，那是有着自己的一套独门秘籍，当然也碰到了不少头疼事儿。
一、创新基因：从点子到产品。
智星科技的起点就很带感。
公司创始人老张，那可是个技术大神，满脑子都是奇思妙想。
他瞅准了人工智能在医疗影像分析这块的巨大潜力，就想把这个想法变成实实在在的产品。
老张召集了一群志同道合的小伙伴，有算法专家、医疗领域的行家，还有几个编程小天才。
他们聚在一个小办公室里，开始了没日没夜的研发。
就拿他们开发的医疗影像辅助诊断系统来说吧。
一开始，这想法就像一团模糊的星云，大家只是知道要让机器像经验丰富的医生一样，能从X光、CT这些影像里准确揪出病症。
但是，真要做起来，那困难就像潮水一样涌来。
算法怎么优化才能精准识别那些微小的病变？医疗数据的隐私性怎么保证？这些问题可把大家愁坏了。
老张这团队有着强烈的创新基因。
他们不断地尝试新算法，把深度学习算法和传统图像处理算法结合起来，就像把两个武林高手的功夫融合在一起，威力大增。
为了解决数据隐私问题，他们又搞出了一套加密传输和存储的数据方案，就像给医疗数据穿上了一层坚不可摧的铠甲。
经过无数次的失败和调整，他们的产品终于有了雏形。
二、人才管理：吸引和留住科技精英。
在高新技术企业里，人才就是那最宝贵的钻石。
智星科技明白这个道理，所以在人才管理上那也是下了不少功夫。
先说招人。
他们在各大高校和技术论坛上可是相当活跃。
就像一个超级星探，到处寻找有潜力的科技苗子。
他们的招聘海报都做得特别酷，上面写着“来智星，用代码改变世界”这种超燃的话。
而且他们的面试也很特别，不是那种干巴巴的问答，而是直接让应聘者上手解决一些实际的技术小难题，就像一场技术武林大会的初赛。
但是，把人招来只是第一步，怎么留住这些科技精英才是大问题。
智星科技给员工的待遇那是相当不错，工资、福利都很有竞争力。
企业战略管理经典案例分析3篇
企业战略管理经典案例分析3篇摘要：战略泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。
****大学迈克尔·波特教授是企业战略传统定义的典型**。
他认为，“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物”。
波特的定义概括了20世纪60年代和70年代对企业战略的普遍认识，它强调企业战略的一方面属性，计划性、全局性和整体性。
关键词：企业战略;5P战略;战略分析一、明茨伯格的5P战略1.战略是一种计划，它**了用各种各样精心构建的行动或一套准则来处理各种情况。
战略的这个定义具有两个特点：(1)战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动;(2)战略是有意识、有目的地开发和制订的计划。
例如，因为*已经提出将在市的经济崛起地区兴建房屋，一家超市购买了这地区附近的一块土地用于开发新店，为其带来商机。
此战略是一种计划。
2.战略是一种计谋，是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋。
这种计谋是有准备和意图的。
例如，房地产开发商A要通过**发表一份报告，报告上称*已经授予了土地使用权，允许它在开发商B将建造的房屋前面建造高层公寓，因此开发商A所建造的公寓将享受到全海景景观，而这也是其公寓的一大卖点。
这种战略的目的就是要打乱开发商B的未来开发计划，是一种计谋。
3.战略是一种模式，是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。
“一系列行动”是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。
计划是有意图的战略，而模式则是已经实现的战略。
从这个角度看，战略可以区分经过深思熟虑的战略和应急战略。
在经过深思熟虑的战略中，先前的意图得以实现;在应急战略中，模式的发展与意图无关。
例如，公司自成立以来的经营方式都是进行集团化经营，通过购买成熟的企业并转手将他们出售来获利。
因此，战略是一种模式。
4.战略是一种定位。
战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况。
2020年(企业管理案例)某某集团公司ERP应用案例分析
（企业管理案例）某某集团X公司ERP应用案例分析山东东阿阿胶集团XX公司ERP应用案例分析山东东阿阿胶集团信息中心主任沈渴望东阿阿胶集团有限XX公司决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的,作为壹家具有离散型特征的流程型企业,ERP实施注定不会壹帆风顺!东阿阿胶集团有限XX公司(以下简称东阿阿胶)拥有7个成员企业，3个分厂，其核心企业东阿阿胶股份有限XX公司是全国最大的阿胶生产企业，但随着竞争的激烈，这壹位置正于面临严峻的挑战。
由于近年来，以阿胶为原料的产品技术含量有限，进入壁垒低，大量的企业涌入这壹行业。
到目前为止，全国生产阿胶的厂商有几十个，大家均于使出浑身解数，提高市场份额。
如何保持龙头地位？这是壹直困扰东阿阿胶的问题。
东阿阿胶决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的。
东阿阿胶主要产品涉及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等6个门类的产品40余种，企业既有流程型，又有离散型的特征，这种类型的企业实施ERP成功的几率很小，更何况东阿阿胶的信息系统的基础且不好。
该XX公司从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年，东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理，形成了初步的计算机信息系统。
但由于受当时技术条件和管理水平的局限，各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统壹的标准，应用水平也参差不齐，结果各子系统形成壹个个信息“孤岛”，难以实现企业内部的信息共享，企业的信息资源无法得到合理利用。
于这个基础上实施ERP，东阿阿胶免不了遇到挫折！俩度选型早于1998年，东阿阿胶的主要领导者就青睐于ERP，且决定实施该系统。
但于ERP软件的选型上，东阿阿胶经历了不少的波折。
由于对ERP了解的不够深入，企业于ERP软件的选型上疏于调查和科学论证，结果草率实施，造成ERP项目实施不到2个月即宣告失败，这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的时间和精力，更重要的是影响了管理和业务人员对以后实施ERP系统的信心。
管理学十个经典案例分析
管理学十个经典案例分析案例一：福特汽车公司的生产线改革福特汽车公司是一家全球知名的汽车制造企业，其生产线改革成为管理学的经典案例之一。
在20世纪初，福特公司制造汽车的方式是采用传统的工坊模式，即每位工人负责一项具体的工作，然后将组装好的零部件传递给下一个工人进行下一步的操作。
这种生产模式导致了工人之间的相互依赖性和工作的不连贯性，影响了生产效率。
为了解决这个问题，福特公司推出了流水线生产模式，将汽车制造分为多个工序，每位工人只负责其中的一道工序，形成了一条连续的流水线，使得零部件可以依次进行加工和装配。
福特公司通过流水线生产模式的改革，显著提高了生产效率和产品质量。
由于流水线上的每位工人都只需要掌握一项技能，他们能够专注于自己的工作，减少了因为从事多项工作而可能引发的错误。
同时，流水线上的操作流程被严格规定，每个工序都有标准化的操作程序，减少了不必要的人为因素对产品质量的影响。
另外，流水线生产模式还使得生产过程可视化，管理者可以随时监控和调整生产进度，及时发现问题并采取措施解决。
然而，福特的流水线生产模式也面临一些问题。
因为每位工人只负责一道工序，工作单一而机械化，对工人的技能要求并不高，使得工作缺乏挑战和成长空间，容易导致工人的厌倦和流失。
此外，流水线生产模式还使得生产过程高度依赖于一条流水线的正常运行，一旦出现故障或延误，将可能导致整体生产线的停滞。
案例二：麦当劳的快餐制度麦当劳是一家成功的全球连锁快餐企业，其快餐制度的建立与优化成为管理学的经典案例之一。
麦当劳的快餐制度主要包括标准化的产品、快速服务和分工专业化三个方面。
首先，麦当劳通过标准化的产品确保了品质和口味的一致性。
麦当劳的食品配方和制作流程被精确地记录和规范化，所有门店都必须按照制定的标准进行操作，使得不同地区的消费者能够享受到相同的美食体验。
标准化的产品还有利于降低成本，统一采购和供应链管理，提高了企业的经济效益。
其次，麦当劳通过快速服务满足了快节奏生活的消费需求。
经典管理决策案例分析
经典管理决策案例分析管理决策在企业运作中起着至关重要的作用，因而值得深入研究。
本文将通过分析几个经典的管理决策案例，探讨管理决策的制定过程、影响因素以及后续效果，以期为读者提供有益的启示。
案例一：Netflix转型之路Netflix曾是一家以邮寄DVD租赁为主要业务的公司，但随着流媒体服务兴起，公司面临着转型的挑战。
管理团队在决定是否继续发展流媒体业务时，做出了艰难但明智的决策。
他们投入大量资源，在流媒体领域迅速扩张，最终成为全球领先的在线视频服务提供商之一。
这一决策的成功背后是对市场趋势的敏锐洞察和果断的执行力。
案例二：波音737 Max事故波音737 Max飞机在短时间内连续发生两起致命事故，引发了全球范围内的航空安全危机。
该事件暴露了波音公司在飞机设计和监管方面存在的诸多问题，也揭示了管理团队在决策过程中对飞行安全和市场竞争的权衡不当。
波音公司被迫停飞737 Max并进行全面检查和改进，这一事件给公司带来了巨大的经济损失和声誉损害。
案例三：苹果iPhone生产决策苹果公司在生产iPhone时面临着复杂的供应链管理和制造流程决策。
公司管理层需要在成本、质量、交货时间等方面进行权衡，并确保产品能够及时交付给全球用户。
苹果通过建立高效的供应链网络和与供应商的紧密合作，成功实现了高质量的产品生产和全球供应的平衡。
这一系列决策赋予了苹果竞争优势，保持了其在智能手机市场的领先地位。
通过以上案例分析，我们不难发现管理决策的重要性和影响力。
在全球竞争激烈的市场环境下，企业必须具备优秀的决策能力，才能应对各种挑战并实现长期可持续发展。
希望读者能够从这些案例中汲取经验教训，不断提升自身的管理决策水平，实现个人和企业的共同发展。
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您怎么看？
客人是把自己的真实感受说出来，我们 应该感谢他，也应该重视他的建议，让 客人感觉便捷是服务必要条件；
我们电话旁有拨打指南，客人显然没看 到，我们可以稍作提醒；
您怎么看？
客人很嚣张； 我们很无奈； 明确告诉客人你错了，但要给他面子，
不能让他下不了台。
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处理此类事件的原则
再大的挑战，也要有服务好客人的信心； 充分分析客人的心态，对症服务； 要有必备的岗位知识与服务技能； 要明确让客人知道真相，但要注意方式，
给其留下台阶；
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实战操练
温泉水上乐园员工何娜向领班习文亮反映，在干 蒸房内有一位客人正在用水桶浇干蒸炉，无论怎 样劝解都不听，而且还辱骂服务员。当值领班习 文亮来到干蒸房，此时那位客人正将纯净水一杯 接一杯地浇入干蒸炉。习领班见状便恭谦地对客 人进行劝阻，客人居然对他进行恶毒的言语攻击 。于是习领班退了出来。
几分钟后，习领班倒了几杯矿泉水送进干蒸房，
向那位客人说了道歉的话语。此时客人略显和气
地说：“小伙子，你也别往心里去，刚刚是我两位
领导在这，要不然我也犯不着这么卖力的去浇水
。”两人相视而笑。 h
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专家问诊
您怎么看？ 类似事件如何处理？
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服务要从客人的角度出发
情景回放
一天晚上，3119房间的客人打电话给总机服务员，通 知说“把我房间的电话外线开通。”总机服务员查了查 付款方式和所交押金，然后很有礼貌的对客人说：“好 的，请问您是开通市话还是长途呢？市话免费，长途 则需要收取10元功能费，可以打到明天中午12：00点 。”客人说：“开通长途”服务员答道：“您稍等，我马上 给您开通。”服务员以最快的速度开通了电话。过了一 会儿，客人打电话来问“我房间的电话开通了吗？”服 务员回答：“已经开通了，您在号码前加拨‘9’就可以了 。”客人停顿了一会儿说：“开通了你要通知我啊！我 给你们提个建议，在开通房间电话后，要通知客人一 声，以免他们在那空等。”服务员听了之后，回答说： “对不起，先生。你的建议很好，我们一定会采纳的， 谢谢！”
1、向客索赔 2、贵重物品保管 3、宾客财物丢失 4、宾客受伤处理
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3宾客永远是对的源自 情景回放：周六晚8点，四位客人在前台出示度假村VIP卡要求开一个标间，接 待员小翁热情办理。当被告知VIP卡折后房价为490元/间时，一位女 士随即提出异议，表示以前来办理入住是392元/间。小翁说道：“您 这个卡平日——周日到周四是享受4折优惠，周五、周六则是享受5折
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您怎么看？
我们没有选择客人的权力，只有服务好每一位客人的 义务；
强烈的意识为客人做好服务，同时要注意技巧。
案例症结：客人认为自己以前周末以392元办理过房间
，而服务员是故意不给她这样的价格；服务员知道度 假村周末的房间一直是490元，客人很可能是自己记错
了或者是想拿到更优惠的价格，但自己又无法说服客 人。
如何解决？
1、让客人出示以前周末以392元/间办理的凭证，如果 出示不了，则以490元/间办理；
2、将客人的卡拿到收银处查看刷卡记录，证明客人的
刷卡日期与结算价格，结果自然揭晓。
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打不开的房门
一天下午，刚入住1305房的刘先生又返回前台，将房 卡往接待台上一扔，说道：“什么破卡，房门都打不 开。”服务员小林忙接过卡说道：“不好意思，可能 是消磁了，我帮你再加下磁。”在制卡之前，小林发 现之前卡的制作是成功的，于是再做了一遍，并确认 成功后将卡交给客人。一分钟后，客人又气冲冲地来 到前台，把卡往台面上用力一砸，然后劈头盖脸地把 小林骂了一通：“玩我是吧，什么消磁了，狗屁话， 还是照样打不开，不让我住我就不住了。”此时前厅 经理赶紧上前，安慰客人后，检测了制卡的信息。于 是陪着客人来到1305房门口，客人刚到门口就抢过卡 在猫眼上猛靠一通，嘴巴里不停地说：“开的了吗？ 开的了吗？...”看到这里，前厅经理说：“不好意思， 是我们的卡有问题，这样，我重新给您换一张。您稍 等下。”于是拿着卡在电梯口转了一下，然后又回 1客30人5房顿门时前愕，然用 ，卡转在而黑露色出感了h 应狡区黠一的靠微，笑门。就打开了。 7
真实案例培训研讨会
——明月山天沐温泉
相互探讨、共同进步
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目的
回顾历程，总结经验； 汲取教训，提升管理； 温故知新，实战操练； 相互学习，共同进步；
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案例类型（五花八门）
服务篇：
1、宾客永远是对的 2、服务要从客人的角度出发 3、注意对客服务语言 4、服务态度很重要 5、未及时沟通造成的投诉 6、不吉利的数字 7、客人的隐私很重要 8、自身问题投诉的巧处理 赔偿及安全（客人财产、人身及度假区财产）篇：
的价格是490元，请您理解。”此时女客人还想发脾气，但被其他客
人劝阻了，随后四位客人离开了大h 堂。
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建议增加的案例
1、客人反映更衣柜里财产被盗； 2、客人在露天摔伤； 3、客人反映房间被盗； 4、客人反映菜品有质量问题； 5、客人车辆被刮； 6、客人房间设施设备坏，不结房账； 7、客人之间发生矛盾或打架事件；
很生气：“回忆什么？难道我还会骗你不成，你自己查呀。”此时，
小翁感觉客人是在无理取闹，成心在刁难，但又觉得客人可能是不相
信自己，于是再向客人讲道：“我们真的一直是这样的价格，而且一
直没有改变过，如果不是您记错了的话，那您以前周末以392元办理 的房间那服务员就要用自己的工资贴补这98元差价了。”客人听后说： “既然以前服务员都贴补了，那今天你给我贴这98元吧，给我开间 房。”听到这里，小翁顿时觉得脑袋翁的作响——客人不是刁难，而 是无耻了；但强忍着心里的不快向客人说道：“很抱歉，您的卡今天
优惠，可能您以前是平日来消费的。”而客人却明确表示以前经常也
是周六来的，而且享受的就是392元的价格，要求今日房租也以392元 /间结算。小翁心想，客人自己肯定是记错了，便继续提醒客人： “您再回忆一下，你来住的时候是不是平日；我们自开业以来VIP卡都 一直是执行这样的价格，周末不会是392元的。”客人听到这里似乎