SAP(赛普)地产组织设计管控体系
【企业咨询】赛普咨询_房地产流程体系实施宣贯_53PPT_XXXX
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方式：并行运作多
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周期：运作时间长
构成房产内部使用
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结果：一次性
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2. 为什么要建立流程管理体系
在不同的阶段组织面临的管理重点有所不同，在组织明确了发展战略 后组织管控模式、流程与绩效管理将变得非常重要
组织运营的三要素3P-卓越的组织一定具有卓越的人卓越的 流程和卓越的产品
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一、流程管理知识：
1. WHAT——流程及流程体系解读 2. WHY ——为什么要建立流程管理体系 3. HOW ——如何建立流程体系
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2. 为什么要建立流程管理体系
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2. 为什么要建立流程管理体系
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怎样才能实现精细化管理--从一个表格说起
行业中设计变更管理存在的问题： 设计变更多,但却不能定期进行原因 分析,以进行知识管理;同一公司经常 的设计错漏问题总是不断地出现; 不能确切地知道设计变更的数量,如 每10万平方米设计变更的条数; 设计变更过程中沟通机制不健全,经 常违反销售承诺或政府规划,导致后 续引发危机事件; 设计变更审批环节较多,影响运作效 率,并且审批后并没有起到把控效果
赛普咨询房地产管理体系
赛普咨询房地产管理体系一.管理咨询 (2)1.战略管理 (2)2.组织管控 (5)3.流程管理 (7)4.风险管控 (9)5.财务管控【缺】 (12)6.多元化集团管控【缺】 (12)7.绩效管理 (12)8.薪酬设计 (13)二、专业标准化 (15)1.项目策划及产品规划 (15)2.专业设计 (17)3.采购专业 (19)4.招标文件及合同标准化 (21)5.全面预算管理 (23)6.成本数据库【缺】 (24)7.工程管理 (24)8.计划运营 (27)9.营销管理 (29)10.客户关系管理 (32)11.经营数据梳理【缺】 (34)12.成本管理 (34)11. 商业定位管理【缺】 (37)12. 商业招商管理【缺】 (37)13. 商业运营管理【缺】 (37)三.人才发展 (38)1.人才规划 (38)2.人才培养 (39)3.能力素质模型 (40)4.人才评测 (41)5.人才盘点 (41)6.敬业度调查 (42)四. 培训体系 (43)1. 培训理念 (43)2 培训方式 (44)3. 课程体系及课程目录 (45)五. 产品标准化体系规划 (49)1. 产品标准化 (49)2.产品线规划【缺】 (51)3.产品设计标准【缺】 (51)4.材料部品标准【缺】 (51)5.工程施工工艺标准【缺】 (51)一.管理咨询1.战略管理1.1范围⏹有针对性地分析企业所面临的外部坏境，从宏观经济—相关多元化行业—地产行业—区域四个维度，深入到城市区域、消费者、产品、竞争者层面，分析企业面临的机遇、威胁、市场、客户、产品等外部因素；⏹针对企业内部诸多要素，从领导者—企业—集团—市场四个维度入手，层层剖析企业的特质、优势、劣势、能力、潜力、资源等，明确决定企业未来发展的内部因素；⏹在战略分析阶段引入“商业模式”和“战略路径”概念，在深入跟踪、研究国内主流地产企业商业模式的基础上，为客户提出明确的商业模式，并据此设计高效的战略路径；⏹根据设定的“商业模式”，延伸为企业的战略规划，包括企业理念、战略规划、业务模式、产品定位、区域定位、战略阶段、资源和能力等，为企业明确未来的发展方向；⏹根据战略路径和战略规划，展开为“战略规划族”，包括企业文化、品牌规划、投融资规划、产品规划、核心能力规划、人力资源规划、信息化规划、风控规划等专项规划，并在组织管控体系、流程体系和绩效考核体系提出专业建议；⏹根据战略地图分解，提出未来三年绩效考核指标和三年行动计划，与企业的年度计划无缝衔接，让战略规划实现真正落地；1.2价值⏹在我国房地产市场的转折时期，明确企业未来的商业模式，即明确了企业战略规划的核心、树立了企业未来的努力方向，并确立了企业在未来的核心竞争优势；⏹战略路径的选择和确定，全面的财务测算对企业的土地资源和资金资源进行深入的梳理，保证企业商业模式的可行性和现实性；⏹通过客户发展历程的深入分析，充分预见并解决企业战略规划的确定和实现过程中遇见的问题，如：企业治理结构问题、商业模式选择问题、做强还是做大问题、如何异地扩张问题、物业管理的定位问题等等；⏹依托组织管控体系、流程体系和绩效考核体系，加之“战略规划族”丰富的专项规划、完善的战略实施体系，为战略规划的落地和实施打下坚实的基础。
赛普《实力房地产集团组织管控模式及业务流程报告》(70
管控模式的设计必须符合实力集团战略发展思想
集团业务 组合
集团战略 重点
集团经营 目标
三年内定位在本省内发展，形成3+3+3的业务组合格局。
在集团内形成以房地产开发为主，以汽车贸易和酒店经营为辅的经营模式。
在2006年实现地产售销收入6亿人民币，2007年实现地产销售收入8亿人民币，2008 年实现地产销售收入10亿人民币；汽车贸易每年4亿人民币的销售收入；酒店业务每 年0.2亿销售收入。物业管理定位为实力地产品牌服务，维持收入和支出平衡的目标。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
实力的战略 思想
战略思想对 组织结构的
要求
新组织 须解决的 主要问题
实力集团 组织现状
战略思想对 管控体系的
要求
设计组织结 构的基本原
则
组织设计的 基本原理及 案例分析
管控模式及管理体系
管控体系方案
要求考核和激励支持监 管系统的运作和高效
明确监 管职能
要求考核和激励支 持部门职能的履行
组织结构方案
决定执行流程 的主体和程序
@2006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用
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实际应用中，集团的管控模式往往是采用混合模式，以管控 各类不同特点的下属业务
一般而言，集团公司的管控模式是 混合模式
• 集团的下属公司有多种控股 比例
• 下属公司在集团公司战略中 的定位不同
• 集团总部对不同业务板块的 管理能力有高有低
战略导向型
对下属公司核心人才进 行考核、激励、任免等 方面的管理
指导下属进行人才规划
人才管理中心
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品牌管理中心
赛普-计划运营组织管理体系优化设计及案例分享(SAP-GL-82)
计划运营组织管理体系优化设计及案例分享文章看点：1.分析了计划运营管理职能分工的3种常见模式及优劣势。
2.以龙湖、万科为例进行案例讲解。
3.结合赛普的实战经验，总结出了新的计划运营组织管理体系优化设计思路。
文/赛普华东区王爱民何芸前言计划运营管理是企业经营生产组织管理的基本职能，也是重要职能之一。
对于房地产开发来说，重要性同样不言而喻。
房地产开发计划运营管理范围根据企业所处不同阶段，可以涵盖不同的内容，如PTQC等，并进行不同程度的差异化管控，以配合企业发展需要。
本文将以计划管理作为讨论的基础，其他诸如运营目标管理、成果管理、决策管理、信息报表管理等，限于篇幅，并不深入展开。
一、计划运营管理职能分工的三种模式及分析计划运营管理职能的分工，常见的有三种。
①模式A：一并归口管理。
项目计划管理和职能计划管理由一个部门统筹负责。
②模式B：双分协同管理。
项目计划管理和职能计划管理分别由不同的部门负责。
③模式C：三线齐抓共管。
在项目计划管理、职能计划管理之外，强化财务运营管理，通常由三大专业，或三个部门负责。
其中，对于第二种模式，项目计划管理根据归口部门不同，则又可细分为两种。
一种是由各项目部分别主导本项目的项目计划管理，称为B1模式。
另一种则由公司层面的工程管理部门统一负责各项目的项目计划管理，称为B2模式。
以上各种计划管理职能分工的优劣对比。
以上各种计划管理职能分工，虽然各有优缺点，但是存在共性上的不足。
不管是一个部门统筹管理，两个部门分别管理，还是三个部门共同管理，因为缺少必要深度的分层分级管理，不利于重大事项的快速协调管理，包括项目计划的统筹协调推进。
虽然，有的公司明确了，通过总经理办公会对年度经营计划进行评审的要求。
但是，因为以上不足，存在责任不够细化，响应不够及时的情况。
二、案例分析-----龙湖、万科房地产计划管理是个重点，也是难点。
而进度管理又是计划管理的重中之重，对计划管理的时效性要求高。
赛普咨询：中建地产管控模式及组织结构方案设计
赛普咨询：中建地产管控模式及组织结构方案设计中建地产管控模式及组织结构方案设计（讨论初稿）赛普管理咨询有限公司2009年12月2009赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用尊重·专业·责任·分享组织管理模式设计管控及架构设计的基本思路1企业形式/组织形态业务单元层次划分/运作模式管控体系设计2责权体系界面划分集团化管控方式各业务单元组织结构设计3事业部部门设置及职能概述一线公司部门设置及职能概述（事业部制，无需论证）（通常6>4种方式）（比较成熟，差异性不大）中建地产管控及架构设计的重点内容1个基本原则战略决定管控架构,管控架构支持战略意图发展方针：1快、2联、3统一近期关注点管理幅度与速度要求3统一人力资源限制长期发展需要的精细化、专业化储备关键风险控制快速补强短板实施策略在职能和管理模式上的具体落实3个关键问题业务单元层次划分/运作模式管控体系设计（管控边界划分及控制方式）组织架构设置中建地产管控架构设计方案业务单元层次划分/运作模式管控边界划分及控制方式组织架构设置问题的引出：中建地产是“1+N”的模式吗？房地产事业部中建股份二级集团局院独资项目公司股份与局院合资项目公司股份公司独资项目公司与外单位合作项目公司1个事业部+ N个项目公司N>30答案显然是否定的实例研究：万科的几个数字173，控股子公司（含实际控股6家）32，一线公司3+2，二级管理中心深圳、惠州、广州、佛山、东莞、珠海、中山、厦门、长沙、福州、海南上海、南京、无锡、苏州、昆山、杭州、宁波、镇江、南昌北京、天津、沈阳、大连、鞍山、长春、青岛实例研究：龙湖城市公司国内集团企业普遍实践经验：管理结构≠公司结构管理结构公司结构是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位任免机制等实现的是由各个公司的投资结构所决定的公司之间的股权关系和法律关系公司结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的母公司子公司1子公司2子公司3经营单元经营单元经营单元孙公司孙公司孙公司国内集团企业普遍实践经验：在管理结构和公司结构之间寻求“合理合法”平衡管理需求：管理一致性，管理精细化、规范化、专业化协同需求：以集团整体利益最大化为根本出发点——长期性和整体性表现形式：必要的职能划分，公司职能和权限会统一整合管理结构公司结构集团化管理相对封闭系统（董事会-经营层）——资源、活动、权力公司制管理中国集团化企业的普遍实践经验：“集团化管理”是基于股权结构对“公司制管理”的升级完善，即集团内的成员业务公司不是封闭和完全“独立”运行的，其职能由中心业务单元（总部）所定义。
房地产集团组织管控模式_87PPT_赛普咨询
项目规模 －多项目大规模 －小项目小规模
子公司核心能力 －专业能力强弱 －管理能力强弱
产业相关性 －不相关产业 －相关产业 －单一产业
组织发展阶段 －创业阶段 －成长阶段 －成熟阶段
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项目管理模式：三种常见模式
类型 职责分工
优点 缺点 实施条件
3.1 职能管理型
开 设 工销 发 计 程售
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集团管控模式分为三种类型
分权
P
投资管控型
（管尾）
PP
战略管控型
（管头和尾）
总部与下属分 公司的关系
以财务指标进行管理和考 核，总部无业务管理部门。
以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部
门。
管理目标
投资回报；
公司业务组合的协调发展；
通过投资业务组合的结构优 投资业务的战略优化与协调； 化来追求公司价值最大化。 战略协同效应的培育。
• 风险管理目标
• ……
评价指标
客户视角
学习视角
• 人员培养 • 知识管理
• ……
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集团管控：管控什么？ 管控:人 财 物 ?
管理的三要素：3P 绩效-绩效管理体系(Performance－绩效管控) 人- 授权（权责）体系 (People－组织管控) 流程-流程管理体系(Process－流程管控)
总部的核心 职能
财务控制； 法律； 企业并购。
财务控制； 战略规划与控制； 人力资源。
适用范围
多种不相关产业的投资 运作
相关型或单一产业领域 内的发展
PPP
运营管控型
（管头尾和中间）
集权
通过总部业务管理部门对下 属企业的日常经营运作进
SAP房地产行业解决方案项目管理p
项目经理 区域专业管理人员 项目计划管理
SAP 项目管理 各专业部套制造公司
制造项目经理/计划员
项目采购员/成本管理员
项目操作层管理 & 资源
资源管理人员
项目/执行 运作层
© SAP 2008 / Page 8
集团多项目的集中监控
管理层对不同项目组（例如：住宅、商业、工业、区域和城市等维度）
定义清晰的目标并加以监控和调整,以符合集团和业务的总体发展的目 标和方向
项目组定义
指标体系
项目组执 行监控
反馈与调整
© SAP 2008 / Page 9
集团多项目的集中监控-指标定义
项目组定义
多项目/项目组的集中监控
预算 进度 动态成本 收益 风险 优先级 完工百分比 资源需求 （人、财、物） 资源利用率 跨项目资源优化 ……
–满足多层次房地产开发项目管理的需要
土地获取
产品设计
工程施工
产品销售
交付及售后
集团战略和规划 管理层
区域项目 管理层
战略系计&划多&项项目目K组PI定分义析&&多跨项项目目多组的合项资K源目P优I 分（化析项体 目组集 集合团 团）管/板理管块人项理员目管理部门
SAP 协同项目管理
全面的项目计划，预算管理. 项目相关的采购分包 管理，项目的成本核算，资源管理
房地产企业对项目 的控制重点在项目 交付相关的重要节 点。 例如: 基础设计、施 工图设计、开工许 可证、主体架构封 顶、预售许可证等 重要节点管控。
房地产由暴利行业 进入调整阶段，逐 渐变为社会平均利 润行业，成本控制 也逐渐成为关注的 重点。
房地产项目开发主 要通过采购服务来 完成产品的交付， 通过对合同全面管 理的方式达到控制 成本、管理进度的 目标。
房地产行业 SAP
近年以来，中国房地产行业在投资额、开发面积、竣工面积和销售面积等方面都处于高速发展的状态。
随着国家宏观调控政策陆续出台，地产企业拿地门槛和融资门槛不断提高，产品同质化导致的竞争压力、以及日益成熟的客户群体，使得房地产开发企业的生存和发展面临着严峻的考验。
另一方面，大批地产企业纷纷加快区域化、全国化战略的实施步骤。
目前，除了中海、万科等传统房地产企业仍旧继续领跑全国的版图布局外，一些原本立足于本地化经营的房地产企业也抓住了土地挂牌招标政策的机会，通过独资、合资、合作等各种投资方式在全国开展紧锣密鼓的争夺性扩张，快速形成了一批跨区域的专业房地产集团。
在此过程中，企业内部经营管理中存在的许多问题逐渐暴露出来，变得尤为突出和棘手，比如集团缺乏明确的发展战略、集团对分子公司缺乏行之有效的管理和控制，组织结构不清晰，业务流程部缺乏规范性、科学性和先进性，管理制度体系薄弱，项目管理混乱、资源难以跨项目协调，项目采购成本居高不下等问题普遍存在。
如何突破企业发展瓶颈、增强核心竞争优势已成为房地产行业发展的焦点。
随着信息化管理系统的风靡，通过信息化建设提升企业管理水平已经成为行业共识，各个公司都或多或少地建立几个系统来支持业务运作。
但是由于前期市场和软件的不成熟、缺乏统一规划等因素，目前整个行业都面临着已经建设的诸多信息孤岛的突出问题。
根据之前对于国内近百家房地产企业的实际应用调查，概括出目前国内房地产企业管理信息化的应用现状有以下几个问题：企业的信息流通不畅、信息对称性不够；电子协作和资源共享不够；应用系统之间缺乏统一平台、接口不统一；企业领导的监控、资源调配、任务分配、执行情况的管理不够完善；缺少必要的决策分析和商业智能支持；等等。
而且，房地产行业由于其企业管理层级多、专业分工复杂、区域分散等管理特点，对于信息化有其特殊的需求和要求。
比如，针对区域分散，如何在信息系统支持分子公司业务运作时，又能到集团的统一集中管理；对于各个项目之间如何定义一个统一的管理标准并落实下去，每个项目都需要多个专业部门以至外部人员的参与，如何进行资源的调度平衡、人员的沟通协调，专业计划之间如何衔接？为此，整体规划、一体化建设逐渐成为业内信息化最热门的话题。
赛普-商业地产公司管理体系优化要点 (SAP-GL-90)
商业地产公司管理体系优化要点文章看点：1. 商业项目与住宅项目在开发价值链上的核心差异分析。
2. 商业项目开发管理体系优化的三个方面（组织管控、业务流程、绩效管理）。
文/赛普雷宏商业项目与住宅项目最核心的差异在于整个项目利益链条（利益主体及利益传递和实现的渠道）的不同，并由此导致开发价值链出现显著的差异：一方面，住宅项目利益链条短，项目开发具有“短平快”的特征。
另一方面，商业项目利益链条长，项目利益主体增多，开发和管理难度倍增。
从住宅项目开发1-2层利益链，到商业项目开发经营3-4层的利益链，开发商在整个开发价值实现过程中所做的工作明显不同，从而导致开发价值链VCM的差异。
与住宅项目相比，商业项目具有以下几个特点：（1）横向（开发阶段）加长，主要体现在招商推广和商业营运环节。
（2）纵向（开发专业/职能）加深，主要体现在招商推广和物业服务专业。
（3）内部衔接复杂，管理的复杂程度远远超过住宅项目。
因此，所以对近年来涌入商业地产开发领域的原来以住宅开发为主的房地产企业而言，必须及时进行内部管理体系的优化，以适应商业项目开发的需要。
本文主要从组织管控、各阶段业务流程、绩效管理三个方面，探讨如何进行商业项目开发管理体系的优化。
一、组织管控的优化1.总部层面商业管理资源的整合和专业平台的搭建企业应根据商业项目开发盈利模式的需要，及时梳理和明确项目开发板块、商业经营板块和其他业务板块的战略协同关系；并随着企业开发和持有商业物业体量的增加，适时在总部层面成立商业经营管理平台总部。
某深圳民营企业集团，经过近二十年的发展，集团旗下逐渐形成了房地产开发、商业经营、酒店管理、物业服务等专业公司。
近年来，随着商业地产开发体量的增加和持有商业物业资产的增大，该集团原来独立分散、各自为战的商业管理模式存在以下主要问题：该集团通过在总部要建立商业管理中心，充分整合商业管理资源，可以有效发挥四个方面的重要作用：（1）集团层面——与住宅开发业务、金融业务横向经营协同能力（2）商业经营板块总部层面——产业园区、商业综合体业态开发等盈利模式创新能力（3）商业经营板块内部——综合体业态开发全价值链横向各专业运营协同、保值增值能力（包括招商策划、商业运营、物业管理、酒店管理等）（4）商业经营各专业系统内部——支撑盈利模式复制、多项目/异地项目开发运营需要的专业系统内部纵向专业管控能力2.商业经营管理平台的建设按照一般发展规律，商业管理平台的组织建设可分为履行基本的招商策划职能的招商部门、独立的商业管理公司和专业化品牌商业管理公司三个主要阶段。
SAP房地产行业白皮书
SAP房地产行业白皮书卷首语SAP将30多年在全球工程建筑行业业务管理经验融入到SAP工程建筑与施工（EC&O）行业解决方案中,提供了一套完整集成的覆盖各业务环节的应用方案，帮助您在预算范围内利用尽可能少的资源按时完成更多的工程项目，最终实现企业利润最大化和业务的快速增长。
SAP房地产行业是SAP EC&O行业的一个子行业，其解决方案也是EC&O行业解决方案的的一部分。
当今的房地产行业可以用一个词“更加”来概括：竞争更加激烈；项目更加复杂；进度更加急迫；客户更加挑剔；在这种环境下，为了最大化企业利润，你需要更加精确的利用和优化企业的人力和资产，不幸的是很多中层管理人员并不能总是按照企业管理层的期望来执行，因此尽管您的企业项目越来越多，但是企业的管理目标缺越来越难于实现。
房地产经营者必须要处理大量不同的增加收入和消减成本的工作，企业不断的发展和成功取决于企业各个层级及部门信息的共享和透明，SAP房地产解决方案能够帮助您实现，应用SAP ERP系统，SAP房地产解决方案提供了完整集成的解决方案来管理不同类型的房地产业务需求，通过SAP房地产解决方案确保你能够更好的控制和洞察房地产业务状况，以较低的成本和简单的方式提供一种可视化管理您的众多项目。
概述作为房地产企业的管理者，您的主要任务包括购买及租赁地产、管理众多的工程项目、管理各种合同和采购业务、销售地产、市场营销以及监控地产物业管理，由于当前的经济环境的发展趋势-不断增长的市场全球化、更加面向资本市场等，迫使您在执行这些任务时必须面对巨大的挑战。
房地产行业的业务主要包括市场营销及分析、获取土地、产品研发及设计、工程施工、地产销售以及物业与租赁管理等，此外企业的财务管理、人力资源管理及企业战略管理等，SAP提供了完整的集成解决方案：从上图可以发现，SAP房地产解决方案覆盖了整个项目的生命周期和业务价值链，从业务计划和开发开始，到产品设计、工程施工、市场营销和销售交付、售后服务和物业管理以及客户与供应商的管理，SAP可以帮助您提供完整可视化的业务信息用于决策分析，此外端到端的业务集成的可以帮助业务部门实现信息的共享和实时，优化了资源利用率和最大化企业利润，同时，对供应商、承包商及员工的有效管理也提高了工作绩效。