(莆田学院 管理学院 人力资源管理)第九章 员工培训

如何分析培训需求
需求分析关系到培训的方向，对培训的质量起着决定性的作用。
①组织分析
判定组织的 培训目标
根据组织目标判定
②任务分析
判定岗位的 培训内容 进行职务分析，分析 完成任务所需的知识、 技能、行为和态度。
③人员分析
判定谁应该接受培训 和他们需要什么培训
通过绩效考核 ，分析
知识和技术需求 将组织效率和工作 质量与期望水平对比 制定人事持续计划 对员工进行知识审查 评价培训组织环境
第二天上午快下班时，刘开来接到生产部经 理马海打来的电话：“刘经理，你能不能重新派 一个培训员？那些参加的车间管理人员说，‘王 强出生之前我就在管理工人，可是突然间我们做 的都是不文明的了，我们倒是希望有机会教一下 这个乳臭未干的大学生怎么管理工人’。而且今 天上午我们的优秀车间主任蓝田基问他电脑方面 的问题时，他根本不屑于回答，扭头就走。” 王强去年刚从某名牌大学管理信息系统专业 本科毕业，进入公司人力资源部工作刚满一年， 今年22岁。因为工作表现不错，这次被刘开来派 到工厂独自培训车间管理人员。但是培训期间， 常常台上他在讲课，台下那些老工人在议论他。 这简直是一种精神折磨，他甚至怀疑这次培训是 否会真的提高员工素质，带来工作改进。 M公司的培训为什么会失败？
知识目标
行为目标
培训后受训者将知道什么
受训者将在工作中做什么
如何正确使用测量仪器
正确使用测量仪器进行 工作
结果目标
通过培训要获得什么最终结果
测量员全部可以正确 使用测量仪器
第九章 员工培训与发展
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3、培训方案的拟定
• 培训方案应主要包括下述内容：培训和发 展时间选择、培训的方式。
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培训内容设计的原则
• • • • 循序渐进，逐步深入 根据培训对象的接受能力设置培训内容 密切联系企业实际 理论方法与案例结合力求生动
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常用的培训形式
• 授 课 • 工作模拟
• 学 徒 制
• 讨 论 会
• 案
例
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5.培训效果评估
决定是否在公司内继续该项培训
作用
对培训内容或形式进行改进 反应
受训者对培训的印象如何 受训者对培训内容的掌握程度
学习效果
内容
行为 受训者接受培训后工作行为的变化
结果
问卷调查 回任小结 回任考核 培训导致的组织相关产出的变化
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二、员工培训和发展的作用
• 企业培训和发展的作用主要表现在： 1.提高工作绩效。 2.提高满足感和安全感。 3.建立优秀的企业文化和形象。
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三、员工培训和发展原则
• 为有效增进员工的知识、技能和能力，企 业的培训和发展需订立原则，确定合适的 训练，激励受训者，具体原则如下： 1.学以致用原则 2.专业知识技能和企业文化并重原则 3.全员培训和重点提高结合原则 4.严格考核和择优奖励原则
二、做好培训需求分析是成功培训的基础 随着现代科学技术的飞速发展及社会的广泛进步，现代培训活动的重要 性日益突出。作为培训活动的重要环节的培训需求分析也引起人们的普遍的 重视。过去那种只凭经验、想当然地决定培训需要，而不进行系统的培训需 求分析的做法和时代一去不复返了。案例中“二车间主任吕安福对培训的不 屑一顾”和“计算机基础知识课，很多人根本没来”的原因关键在于M公司 此次培训并没有做培训需求分析，导致员工不能充分认识到培训的重要性。 所谓培训需求分析，是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、 主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、 知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容 的一种活动或过程。培训需求分析必须在组织中的三个层次上进行，首先它 必须在工作人员个体层次上进行；第二个层次是培训需求的组织层次，培训 需求的第三个层次是战略分析。培训需求分析的个体层次主要分析工作人员 个体现有状况之间的差距，在此基础上确定谁需要和应该接受培训及培训的 内容。在案例中，M公司的员工并不知道计算机培训的目的是为了适应未来 企业信息化建设的要求，所以计算机课很多人根本没有来，因为他们不知道 这项技能会对他们未来的工作产生影响。培训需求的组织分析主要是指通过 对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，即现 有状况与应有状况之间的差距，并确定培训是否是解决这类问题的最有效的 方法。案例中“二车间主任吕安福”对培训的态度源于其对工作的认识纯粹 出于经验，并不知道组织对其的要求。传统上，人们习惯于把培训需求分析 集中在个体和组织需求方面，并以此作为设计培训规划的依据。实践表明， 一味集中过去和现在的需求将会引起资源的无效应用。因此，一个新的重点 被放置在围绕着未来需求的战略方法上，这些未来需求代表了与过去倾向的 显著分离。培训需求的未来分析，即战略分析，越来越受到人们的重视。
谢
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第一节 员工培训与发展概述
孟子曾说：“得天下英才而教育之。”
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一、员工培训和发展的概念
培训是通过教学或实验的方法，使员 工在知识、技术和工作态度方面有所改进， 达到企业工作要求，培训强调即时成效。 发展则是增进员工的知识和能力，以 满足企业目前和将来的工作需求，发展强 调企业长期的需要，利益也较为间接。
造成业绩差距的原因 收集和分析关键事件 对员工及其上级进行 培训需求调查
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简单分析培训需求的方法
培训需求可以从企业规划和日常管理工作中积累出来
企业发展规划
人力资源规划
日常对员工的观察
集中出现的错误或欠缺 普遍存在的能力不足
新项目的需要
绩效考核结果
业绩、能力、态度差距 员工绩效改善计划
三、拟定完善的培训方案是实施成功培训的保障 拟定培训方案就是培训目标的具体化与操作化，即根据既定 目标，具体确定培训项目的形式、学制、培训课程设置方案、培 训课程大纲、培训资料、培训者、培训方法、考核方式、辅助培 训器材与设施等，是实施成功培训的有效保障。培训方案应主要 包括以下内容：培训时间选择、培训者、培训的内容和培训的对 象、培训的地点和设施与培训的方法和费用。显然，案例中“生 产部经理马海”和公司员工要求撤换培训员王强的原因并不只是 由于他的年轻，而是M公司在培训师选择上出了问题，当然与王 强个人的素养也有关系。培训者的选择是培训实施的一项重要内 容，培训者选择的恰当与否对于整个培训活动的效果和质量有着 直接的影响，培训者必须有良好的品质、完备的知识、丰富的经 验，还要善于沟通，优秀的培训者往往能够使培训工作更加富有 成效。案例中讲到，“今天上午我们的优秀车间主任蓝田基问他 电脑方面的问题时，他根本不屑于回答，扭头就走。”这一点可 以看出培训员王强根本不具备一个培训师的基本素养，他不懂得 沟通在培训中的重要性。同时，王强的培训方法也存在着问题， 案例中王强采用的是“授课法”，结果是“常常台上他在讲课， 台下那些老工人在议论他”。授课法是最为普遍的也是最为基础 的一种培训方法。
• 企业培训由五个环节组成： (1)需要确定; (2)目标设置; (3)方案拟定; (4)活动进行; (5)总结评价。
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1.培训需要的确定
培训需要主要从以下三方面分析: (1)组织分析。 (2)工作分析。 (3)个人分析。
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诊断： 一、确认工作行为或绩效差异的存在是培训的前提 工作行为或绩效差异是指实际的工作行为或绩效与 企业所期望的工作行为或绩效的差异。当工作或绩效差异 对企业产生负面影响时，企业便要对这些差异进行分析， 以确定培训的需要。案例中M公司的人力资源部经理刘开 来和培训员王强并没有意识到这一点，甚至连分管人力资 源的副总陈信明也不清楚，只是把培训当成是一项具体的 “工作”，“来到公司下属的一家工厂，培训必须参加该 培训课程的所有车间管理人员”。培训开发是企业通过各 种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、 技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职 位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计 划性和连续性的活动。所以在实施培训之前，企业人力资 源培训部门应该明确培训的目的，通过收集相关资料获取 员工工作行为或绩效差异与企业所期望的工作行为或绩效 差异的具体内容。培训开发前，企业的人力资源培训部门 应获取如下资料：员工档案、工作描述、工作规范、工作 分析报告、工作过期记录、招聘测试、顾客投诉、管理报 告、顾问报告等。收集以上资料可以使用以下方法：个别 员工面谈、集体面谈、问卷调查、观察、工作分析、绩效 评估、测试、研究各种书面记录等。同时，在获取这些资 料的时候，应得到企业相关职能部门的支持。
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四、员工培训和发展的目的
• 企业培训的目的主要有四项：育道德、建 观点、传知识、培能力。前两者是软性的、 间接的，后两者是硬性的、直接的，都是 企业培训的重点。
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第二节 企业员工培训系统模型
• 一、企业员工培训系统模型
下午快下班时，刘开来接到王强打来的电话： “刘经理，那些车间管理人员根本不想参加培训， 当我利用上午课间休息与二车间主任吕安福谈话 时，他居然认为‘20多年来我在管理工人方面早 就有一套，根本不需要你们那些书呆子发明的方 法。’而且下午的计算机基础知识课，很多人根 本没来。刘经理，你看我应该怎么做？” 参加这次培训的所有车间管理人员的学历都 是中专及以下文化程度（高中、技校、职业中专、 职业高中），目前工作绩效不错，是工厂的中坚 力量，但是他们基本上不会操作计算机，大多数 人也不懂现代生产运作管理知识。公司马上要引 进信息化管理系统来提高生产管理效率，正好利 用这一周机器维修的时间进行生产管理基础知识 与计算机简单应用培训。如果此次培训不力，可 能会造成非常严重的后果，总不能把他们全都换 掉吧？