翰威特组织结构设计指导手册
翰威特职级体系-概述说明以及解释
翰威特职级体系-概述说明以及解释1.引言1.1 概述翰威特职级体系是一种用于组织内部人员职级划分和晋升的管理体系。
它起源于翰威特公司，经过多年的发展和实践，已经成为了被广泛应用的职级管理模式。
翰威特职级体系的核心目标是为了建立一个有序的、透明的晋升机制，使得每一位员工都有明确的职级规划和晋升路径。
通过这种体系，员工的晋升将不再仅仅取决于个人经验和能力，而是参考了一系列客观的标准和评估体系。
这不仅可以为员工提供公正公平的晋升机会，还可以激励员工不断提升自己的综合素质和能力。
翰威特职级体系的成功在于其科学的职级划分和详细的职级描述。
体系中的职级层级清晰，每个职级都有相应的职责和要求。
这使得员工能够清楚地了解自己当前的职级水平以及晋升的条件和要求，从而更好地规划自己的职业发展。
同时，翰威特职级体系还强调了员工发展和培训的重要性。
体系中提供了不同职级所需的技能和知识要求，员工可以通过不断学习和提升自己的能力来逐步晋升到更高的职级。
这种注重员工发展的文化也为公司的可持续发展打下了坚实的基础。
然而，翰威特职级体系也存在一些局限性。
首先，体系过于依赖于标准化的评估和考核，可能忽略了员工个体差异和特殊能力的发展。
其次，由于职级制度的存在，也可能导致员工在晋升过程中过分追求职级的提升而忽视实际能力的提升。
另外，随着公司发展和员工晋升，职级体系可能会变得僵化和复杂，需要不断调整和优化。
总的来说，翰威特职级体系在提供公正公平的晋升机会和促进员工发展方面起到了重要的作用。
但在实际应用过程中，需要根据实际情况进行灵活调整和优化，以更好地满足公司和员工的需求。
未来，随着技术和管理的不断发展，翰威特职级体系也将面临新的挑战和机遇，需要不断创新和进化。
文章结构部分的内容可以包括以下几个方面：1.2 文章结构本文按照以下结构进行组织和阐述翰威特职级体系：1. 引言：首先对翰威特职级体系进行简要概述，介绍其背景、起源和发展的背景。
翰威特-绩效管理体系设计与操作实务
绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进公司 战略实施的流程。在XX，绩效管理是一个包括“绩效与发展计 划”、“持续反馈与指导及定期评审”、以及“年终绩效评估” 的周期性循环过程。
就企业重点及 目标达成共识
奖励
业绩规划
通过有意义的工作和 奖励获得承诺
企业文化 （员工核心 胜任能力）
明确对个人及集体 贡献的期望
• 发挥技术中心功能，提升技术研发和管理，发挥对于销售网络的技 术支持的作用
• 提供研发符合目前和将来市场需求的产品和工艺
• 加强生产计划和生产现场管理，提升交货和作业效率 • 优化作业流程，提高作业品质和效率，降低消耗 • 提升自主管理 • 推广和完善ERP系统，提升运作效果
• 提高员工素质 • 构建人力资源管理平台，提升内部管理水平 • 降低企业运营成本，提升企业效益
绩效管理前言
绩效管理不是一个强调“科学”的过 程，而是一个强调“管理”的过程！
2
培训目标
了解绩效管理系统的目标 明确如何操作XX的绩效管理系统 掌握绩效管理的相关技能
设定绩效和发展计划 如何对员工进行反馈与指导 与员工进行年中进度评审 与员工进行年终绩效评估 成为绩效管理系统实施的宣导者
3
什么是绩效管理
发展目标：帮助员工实现绩效目标并满足其个人发展需求的一至二个需要 发展的技能、能力 或公司的核心能力。发展目标与公司的核心能力联系在 一起对于公司取得长期经营成功而言至关重要。。
绩效目标
支持公司部门目标 突出工作重点
4-5个发展目标
重点在于完成绩效目 标的实现
发展目标
提升技能、能力 参考企业核心能力
绩效管理
绩效管理体系设计与操作实务
翰威特
翰威特 - 组织结构设计方案——奠定前进的基础
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我们对您所面临挑战的理解(续)
吸引所需的人才 • 预计未来三年劳动力市场就业机会迅速膨胀 — 联想具有雇佣优势吗？ – 其文化如何增强雇主的品牌形象？ — 管理人才
– 聘雇优秀管理人员？或从内部提拔？
— 留住精英 – 或流失…而留住其余人才？
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成功要素 - 业务
联想电脑公司成为中国信息产业领头羊 • 财务收入增长，争取成为全球财富500强 • 发展：三年内增长四到七倍 在保持现有核心业务增长的同时，逐步拓展业务范围，实现多 元化经营。新兴业务有： • 信息产业服务 • 信息服务 • 服务器 • 手持设备 建立多元化经营管理模式，以最大限度地实现增长、增值，并 降低风险 通过并购(或合资企业、合作伙伴、联盟等形式)逐步发展壮大 • 对新兴业务机会进行评估和确认，并能够快速有效地融入联 想的业务体系
• 善于接受新思想的文化氛围
以事实为依据、高透明度的决策环境 • 雇佣、提拔、营运决策 允许公司不同单位存在不同的政策体系、结构模式、奖励机制和管理风格
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定量分析 - 现有文化和期望文化比较
现行文化Existing Culture 期望文化Desired Culture
程序 工作 公司
2.18
威胁、危险和 挑战
• IT服务业务 中国是否具备了规模化的IT服务产业 竞争对手都是全球市场大玩家 • 信息服务业务 - 中国的网络政策和法律约束 • 在开发自己不熟悉的业务时，容易淡化对现 金流量状况良好的业务的重视程度 • 人才缺口 -特别是领导层和管理层 • 正确的投资组合 - 在不同的发展阶段增加和 扩大不同的业务范围 • 日趋激烈的市场竞争 - 渗透于联想各个业务 领域 • 将并购企业融入联想文化…或者他们只是投 资战略公司 • 企业不断的调整和适应所导致的精英流失 • 顽固的现有文化可能阻碍适应不同业务领域 的多元组织文化需求
翰威特绩效管理手册
步骤2：公司管理会议
高层管理人员进一步向部门负责人沟通、解释公司目标、战略和衡量标准，讨论实施公司战略目标对各个部门的影响及期望，确定下一个财政年度的财务预算。各部门开始考虑如何根据公司的经营发展制定部门目标以及行动计划。
步骤3：制定部门目标并审核跨部门的影响
各部门根据1).公司目标、经营重点、策略;2).本部门的职责;3).内、外部客户的要求等制定部门的工作目标、侧重和衡量标准，同时明确每个目标的行动计划以及完成时间等。
每年，在设定部门和个人目标之前，公司高层先设定公司目标及工作重点。这是连接各项经营活动与经营目标的第一步。公司目标确定之后，高层应指导部门经理将公司的目标分解到各个部门。
公司目标(包括部门目标)一旦确定，在高层充分地与员工沟通后，员工将从个人工作出发来思考如何为公司和部门目标的实现作出自己的贡献，明确自己在其中所扮演的角色，并制定详细的行动计划以实现期望的结果。
公司目标的分解流程Error! Bookmark not defined.
第二部分：个人绩效与发展计划阶段Error! Bookmark not defined.
什么是个人绩效目标？Error! Bookmark not defined.
制定绩效目标的原则Error! Bookmark not defined.
持续不断的反馈，辅导及定期跟踪评审会议的目的在于：确保员工按正确的轨道有效地实现预期目标,督促员工提高能力。在跟踪评审时可根据需要(如：公司经营目标调整或经营环境改变，如：国家有关政策的改变等)对年初制定的目标进行相应的调整。
2013 Aon Hewitt Job Matching Guidebook - CHN - Light Version
事业部是一个较大组织一定程度上自我包含的，但不完全自立的机构。在非营利单位中有自己的 盈亏损益表或者预算/开支表。通常根据产品品类或者地理位置来满足一个特定的市场。可能包含 自己的市场和财务部门。出于会计目的常作为一个单独实体。 坚持遵循其母机构批准的商业计 划。
公司：
亦称为“企业”，公司是一定的自然人（比 如股东）依法设立的法律实体。 该组织以达到预设目 标为目的，同时也依法享有个体公民的法律权利，如诉讼和被诉讼，拥有财产，聘用雇员或借钱、 贷款。
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怡安翰威特 Aon Hewitt
全面薪酬调研指导手册
步骤二 – 职位匹配会议
怡安翰威特顾问与一家或一组参与公司的人力资源经理或业务部门经理召开的职位匹配会议。会 议的目的包括：
• 介绍怡安翰威特全面薪酬调研的职位匹配方法论 • 了解参与公司的组织结构 • 了解参与公司的职位等级结构 • 了解每个职位的详细职责 • 了解公司的薪酬福利政策以帮助数据的收集 • 了解每个职位的工作汇报关系、员工管理和区域职责 我们以怡安翰威特职位匹配方法论为基础对每家公司的职位进行匹配。
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怡安翰威特 Aon Hewitt
全面薪酬调研指导手册
步骤六 – 报告制作
为保证公司数据的保密性，我们只对至少有三家公司参与匹配的职位进行分析，并采用以下原则： • 不提供少于 3 家公司参与匹配的职位信息 • 对于只有 3 家公司参与的职位只提供平均值 • 对于只有 4 家公司参与的职位提供中位值 • 对于至少有 5 家公司参与的职位才提供 25 分位和 75 分位值
调研流程：
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怡安翰威特 Aon Hewitt
全面薪酬调研指导手册
步骤一 – 调研报名
您可以通过以下途径了解怡安翰威特全面薪酬评估所有相关的服务和产品， 并确认参与。 • 浏览怡安翰威特全面薪酬的网站: / • 拨打怡安翰威特全面薪酬评估客服热线电话 +86 800 988 0667 • 联系怡安翰威特当地的薪酬顾问
翰威特-组织结构设计指导手册(doc 11页)
翰威特-组织结构设计指导手册(doc 11页)
定义部门关键职能
把每一个关键角色填入下表。
目的进行全面分析，并搜集信息来联系和协调这些角色活动及作出决定。
Hewitt Associates
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[DocID]
确定活动和关系: 工作流程分析
(用此图有助于分析部门的关键关系
)
• • • •
外部
• 供应商
内部
• 其它部门
• 部门内的各职能间
供应商 部门
客户
外部
• 政府部门 • ARP
内部
• 其它部门及部门内的各职能间
深度和跨度分析
•每一层级经理/主管的角色和职责是什么?
•他/她有多少直接报告人员?
•这个分析将会对公司组织结构设计和人员配置产生什幺影响？
步骤一：设计公司职位
组成因素/职位/目标表格
针对上一页组织结构图中列出的各个组成因素，写出为实现经营部门、职能部门和整个公司战略目标，需要建立的职位和职位目标。
步骤二：职位文本描述。
组织结构设计指导手册1.DOC
组织结构设计指导手册1.DOC组织结构设计-指导手册（之一）联想电脑公司2001年1月关于这份指导手册这份文件包括一套工具.模版和基础构想，用来指导联想电脑公司部门组织结构设计的讨论。
组织结构设计绝非只是在现有的组织结构图上改变一些线框，实际上，它是一个很重要的管理工具，恰当的组织结构设计可以使各部门为联想电脑公司的关键能力作出有意义的贡献，是联想贏得竞争优势的关键所在！目录部门描述：目前状况1平衡记分卡3联想电脑公司的关键能力4价值准则分析6确定部门的关键角色-关键角色矩阵9定义部门的关键角色11工作流程分析13确定并描绘部门目前的角色应收帐款帐期和存货周转率•卓有成效的成本控制劳动生产率客户价值理念客户眼屮的联想？•质量.有竞争力的价格•方便的购买流程•方便.周到的服务•值得信赖•比其他任何公司更了解屮国客户的需求，因此能够提供独具特色的产品和服务•卓越的客户管理体系基本属性收入增长财务状况股东眼屮的联想？•安全•同政府部门建立良好的关系，以对IT和互联网政策和规定施加一定的影响•供货渠道管理•高效的营运，以降低成本.提高质量.缩短周期• IT解决方案以便于消费者上网•完整的IT解决方案，以建立企业和大客户的良好关系，并增强其忠诚度•开发IT和信息服务业务•新产品开发：服务器.手持设备.集中技术•合资企业/合作伙伴/战略联盟内部流程为实现目标，我们必须在哪些方面胜人一筹？学习为实现目标，我们必须加强哪些方面的能力？•领导才能•管理才能•技术优势•核心能力关键能力捕获学识和知识共享•由顾客至研发部门的信息流（想法. 建议）•好想法的再利用•不同业务单位之间共享知识高效的运营方式•杠杆作用•利用标准.有效的操作流程•管理生产能力：保证足够和持续的产量•与供应商和分销商之间建立顺畅. 密切的关系确定并选定潜在的商业机会，通过•合作伙伴•并购和快速融合•组成联盟确定市场的变化和客户的需求，并快速作出反应；致力于建立长期的合作关系•屮国的三个主要客户群体（有选择地参与国际市场）•强大并具优势的分销渠道•双贏关系有助于收集和共享客户信息以及有效的应收帐款和存货管理•销售队伍应真正了解他们所服务的客户和他们所销售的产品•销售和市场活动应有效并有力地收集和共享客户信息新产品/ 服务的开发和商业化•建立新业务•促进核心业务的增长•赋予现有产品以新的特征，以使其能利用集屮优势，促进网上访问以及对其他业务的杠杆作用团结并激发员工队伍•选定和培养可领导新业务的带头人…有时可能是不熟悉的业务领域•（好的）劳资关系将吸引并留住能够使业务良性发展所需的合适人才，并在所有业务领域，营造一种文化氛围以最大限度地达到劳资双方的满意价值准则分析准则运营高效型产品领先型客户紧密型核心业务流程注重执行，这样一来分销渠道将非常有效，能够提供至善至美的服务，同时可以实现低成本/价格鼓励创新意识的发展，它将能够迅速转化成能有效投入市场的产品…用以代替老产品系列能够为不同的客户提供独一无二的服务和产品组织/治理结构实现集权控制，使决策权局限在特定的范围内工作小组能够根据需要随时组成或解散，这样公司的组织机构不断变化权利下放到同客户接触紧密的员工身上管理体系有利于实现标准运营程序的持续改进奖励个人及团队的创新性及成功的产品开发能够合理地衡量提供一流的服务保持客户的忠诚度所需的成本综合考虑客户满意度，效率及快速执行程序等因素注重衡量新产品的销售额和利润注重衡量留住老客户的有效性能够实现并管理规模经济能够管理高风险-在回答这个问题Z前，您们或许应该对主要内.外部客户群体达成共识•我们在哪些方面的工作有助于建立客户.员工及股东眼中联想电脑公司的形彖？•我们所做的哪些工作是对联想的成功至关重要的？•我们所做的哪些工作是对其它部门提供了必要的支持？•我们做了哪些合法运营所要求的事情？•为了使我们部门不断适应快速变化的市场和外部环境，我们应该或必须做些什么？完成讨论后，认真彻底地评估每个角色恰当与否.可从如下角度考虑：•若无此角色，该部门的业务是否会垮掉？如果答案为“是”，则它是关键角色。
变革管理指导手册翰威特
变革管理指导手册翰威特介绍变革管理是指组织在面临重大变革时，为了确保变革的顺利进行而采取的管理措施和方法。
翰威特变革管理指导手册旨在提供一个全面的指导，帮助组织顺利实施和管理变革，确保变革的成功。
变革管理的意义在当前快速发展的商业环境中，组织不可避免地会面临各种变革，如战略调整、组织重组、技术更新等。
良好的变革管理可以帮助组织减少变革带来的不确定性和风险，提高变革的成功率。
变革管理的意义主要体现在以下几个方面：1. 提高组织适应性变革意味着组织需要适应新的环境和要求。
通过变革管理，组织可以及时调整和改进自身的结构、流程和策略，提高组织的适应性和灵活性。
2. 增强员工满意度和参与度变革通常会对员工的工作内容和方式产生影响。
良好的变革管理可以提前向员工传达变革信息，明确变革目标和方向，从而增强员工的满意度和参与度。
3. 提高变革效率通过规范和优化变革管理流程，可以减少变革实施过程中的重复劳动和资源浪费，提高变革效率。
4. 降低变革风险变革管理可以帮助组织及时发现和解决变革过程中的问题和风险，降低变革的失败率。
翰威特的变革管理方法翰威特基于多年的变革管理经验，总结出了一套灵活实用、适应性强的变革管理方法。
1. 变革准备阶段变革准备阶段是变革管理的关键阶段，需要对变革的目标、范围、资源等进行全面的分析和准备。
在这个阶段，翰威特建议采取以下步骤：•确定变革目标和范围：明确变革的目标和范围，明确变革的关键驱动因素。
•分析变革影响：评估变革对组织各方面的影响，包括人员、流程、技术等。
•制定变革计划：制定详细的变革计划，包括目标确定、资源安排、时间表制定等。
2. 变革执行阶段在变革执行阶段，翰威特建议采取以下步骤：•引导沟通和参与：建立良好的沟通渠道，引导员工参与变革过程。
•识别和解决问题：及时识别和解决变革过程中的问题和挑战，确保变革的顺利进行。
•监控变革进展：定期对变革进展进行监控和评估，及时调整和改进变革策略。
组织结构设计指导手册2
组织结构设计指导手册2 组织结构设计-ﻫ指导手册（之二)
联想电脑公司
２001 年1月
组织结构设计指导手册2
关于这份材料
这份文件包括一套工具、模版和基础构想，用来指导联想电脑公司部门组织结构设计的讨论。
ﻫﻫ组织结构设计绝非只是在现有的组织结构图上改变一些线框，实际上，它是一个很重要的管理工具,恰当的组织结构设计可以使各部门为联想电脑公司的关键能力作出有意义的贡献,是联想赢得竞争优势的关键所在!
一个成功的组织结构设计会考虑到公司的文化和非正式的报告关系，即一种事实上存在的非正式结构。
新设计绝不能脱离这些特征。
这些工具侧重于分析新组织结构实施的潜在影响,员工应具备的核心技能、对组织的承诺以及领导层应如何推动组织变革。
翰威特 组织设计与变革
翰威特组织设计与变革翰威特组织设计与变革是指翰威特公司在组织层面上进行的一系列设计和变革活动。
组织设计是指对组织结构、职责分工、权力关系等方面进行调整和优化，以适应外部环境的变化和内部目标的实现。
变革是指组织内部的重大改变，包括战略调整、文化转变、流程优化等。
翰威特组织设计与变革的具体步骤和方法可以包括以下几个方面：1. 分析外部环境：翰威特公司首先需要对外部环境进行全面的分析，包括市场竞争、行业趋势、政策法规等因素。
这可以帮助公司确定变革的动力和方向。
2. 明确目标：翰威特公司需要明确组织设计与变革的目标，例如提高竞争力、优化资源配置、提高效率等。
目标的明确可以指导后续的设计和变革活动。
3. 诊断现状：翰威特公司需要对当前组织结构、流程、文化等进行诊断，找出存在的问题和瓶颈。
这可以通过员工调研、流程分析、组织文化评估等方法来实施。
4. 设计新的组织结构：基于对现状的诊断和目标的明确，翰威特公司可以设计新的组织结构。
这包括确定部门设置、职责分工、权力关系等方面的调整。
设计新的组织结构时需要考虑到公司的战略方向、市场需求、人才配置等因素。
5. 优化流程：翰威特公司可以对现有的流程进行优化，以提高效率和质量。
优化流程可以包括简化流程、引入新的技术工具、优化沟通和协作等方面。
6. 文化转变：翰威特公司可以通过培训、沟通、激励等手段来推动文化转变。
文化转变是组织变革的重要一环，可以帮助员工适应新的组织设计和方式。
7. 实施变革：翰威特公司需要制定变革计划，并逐步实施。
变革的实施需要管理层的领导和员工的积极参与，同时需要进行监控和评估，及时调整和纠正。
总之，翰威特组织设计与变革是一个复杂的过程，需要综合考虑外部环境、内部目标和员工需求等因素。
通过明确目标、诊断现状、设计新的组织结构、优化流程和推动文化转变等步骤，可以帮助翰威特公司实现组织的优化和变革。
组织结构设计手册模板
组织结构设计手册模板逸马国际顾问集团出品编制说明【编制目的】标准化是连锁企业大规模快速扩张的基础，标准的工具包含流程、规范、表单，而其重点表现方式就是规范化手册。
为此，逸马国际顾问集团总结10多年来服务各类型连锁企业的经验，推出了涵盖连锁企业运营各个方面的手册工具，以便各连锁企业能够据此快速领悟、创造、实践适合企业自身的手册工具，推动自身连锁平台的快速发展。
《连锁总部组织结构设计手册模板》是逸马国际顾问集团在10年专业积累和企业实践的基础上总结而成，旨在为连锁企业编制《总部组织结构设计手册》提供范例和方法。
【使用说明】1.本手册模板包括组织架构、关键部门、岗位说明、企业文化等方面。
其中涉及很多的工作程序及规范标准，是工作执行的基础标准指导，是连锁成功的操作经验。
2.请企业根据自身的经营特色和个性需要进行相应的调整、补充。
3.为正常阅读和修改模板里的流程图，建议您安装Microsoft Office Visio软件，软件安装和使用说明请见软件光盘。
Visio软件可以在网上下载，您可以下载自行安装。
【版权声明】本手册仅供购买产品的企业内部使用，其版权归深圳市逸马管理顾问有限公司所有。
未经本公司书面许可，任何单位及个人不得以任何理由，通过网络、媒体以及其他任何方式向第三方传播或公开发布。
如侵犯本公司版权等知识产权，本公司将依法追究其法律责任。
版权所有侵权必究目录编制说明 (1)目录 (1)1组织架构 (5)1.1总部 (7)1.2分部 (8)1.3门店 (8)2总经办 (9)2.1总经办职能设置 (9)2.2总经办关键岗位职责说明 (10)2.2.1总经理岗位说明书 (10)2.2.2稽查经理岗位说明书 (11)3品牌中心 (12)3.1品牌中心职能设置 (12)3.2品牌中心门关键岗位职责说明 (13)3.2.1品牌总监岗位说明书 (13)3.3品牌推广部关键岗位职责说明 (15)3.3.1品牌推广部经理岗位说明书 (15)3.4企划部关键岗位职责说明 (16)3.4.1企划部经理岗位说明书 (16)3.5工程部关键岗位职责说明 (17)3.5.1工程部经理岗位说明书 (17)4拓展中心 (19)4.1拓展中心职能设置 (19)4.2拓展中心关键岗位职责说明 (20)4.2.1拓展总监岗位说明书 (20)4.3拓展部关键岗位职责说明 (22)4.3.1拓展经理岗位说明书 (22)4.4加盟部关键岗位职责说明 (23)4.4.1加盟经理岗位说明书 (23)4.5拓展服务部关键岗位职责说明 (24)4.5.1拓展服务经理岗位说明书 (24)5运营中心 (25)5.1运营中心职能设置 (25)5.2运营中心关键岗位职责说明 (26)5.3.1开店部经理岗位说明书 (28)5.3.2开店主管岗位说明书 (30)5.3.3职业店长岗位说明书 (31)5.4直营部关键岗位职责说明 (33)5.4.1直营部经理岗位说明书 (33)5.4.2直营助理岗位说明书 (35)5.4.3区域经理岗位说明书 (36)5.4.4区域主管岗位说明书 (37)5.5督导部关键岗位职责说明 (39)5.5.1督导部经理岗位说明书 (40)5.6客服部关键岗位职责说明 (41)5.6.1客服部经理岗位说明书 (41)5.6.2客户关系岗位说明书 (43)5.6.3会员数据分析岗位说明书 (44)6商品中心 (45)6.1商品中心职能设置 (45)6.2商品中心关键岗位职责说明 (46)6.2.1商品总监岗位说明书 (46)6.3商品开发关键岗位职责说明 (48)6.3.1商品开发经理岗位说明书 (48)6.4商品设计 (50)6.4.1商品设计岗位说明书 (50)6.5商品监控关键岗位职责说明 (51)6.5.1商品监控经理岗位说明书 (51)6.5.2品类组长岗位说明书 (53)6.6储运部关键岗位职责说明 (54)6.6.1储运部经理岗位说明书 (54)7人力资源中心 (56)7.1人力资源中心职能设置 (56)7.2人力资源中心关键岗位职责说明 (57)7.2.1人力资源总监岗位说明书 (57)7.3招聘部 (59)7.3.1招聘专员岗位说明书 (59)7.4人事管理 (60)7.4.3薪酬福利专员岗位说明书 (63)7.5企业文化 (64)7.5.1企业文化专员岗位说明书 (64)7.5.2企业内刊编辑 (65)8财务中心 (66)8.1财务中心职能设置 (66)8.2财务中心关键岗位职责说明 (67)8.2.1财务总监岗位说明书 (67)8.3财务部 (69)8.3.1财务主管岗位说明书 (69)8.3.2总账会计岗位说明书 (71)8.3.3门店会计岗位说明书 (73)8.3.4出纳员岗位说明书 (74)8.4审计部 (75)8.4.1审计主管岗位说明书 (75)8.4.2审计员岗位说明书 (77)8.5结算部 (78)8.5.1结算主管岗位说明书 (78)8.5.2自营店结算专员岗位说明书 (80)8.5.3加盟结算专员岗位说明书 (81)9行政部 (82)9.1行政部职能设置 (82)9.2行政部关键岗位职责说明 (83)9.2.1行政部经理岗位说明书 (83)9.3信息管理 (85)9.3.1信息管理岗位说明书 (85)9.4行政管理 (86)9.4.1前台接待岗位说明书 (86)9.4.2行政专员岗位说明书 (88)9.5后勤 (90)9.5.1行政采购岗位说明书 (90)9.5.2司机岗位说明书 (92)9.5.3保洁员岗位说明书 (93)9.5.4厨师岗位说明书 (94)10网络运营中心 (98)10.1网络运营中心职能设置 (98)10.2网络运营中心关键岗位职责说明 (99)10.2.1网络运营中心经理岗位说明书 (99)10.2.2网络运营中心经理助理岗位说明书 (101)10.3产品开发 (102)10.3.1产品开发人员岗位说明书 (102)10.4网络营销部 (103)10.4.1网络营销部主管岗位说明书 (103)10.4.2美工岗位说明书 (104)10.4.3网络策划专员岗位说明书 (105)10.4.4数据分析师岗位说明书 (106)10.5网络客服 (107)10.5.1大客户维护专员岗位说明书 (107)10.5.2客服专员岗位说明书 (108)10.6网络仓储 (109)10.6.1物流主管岗位说明书 (109)10.6.2储运员岗位说明书 (111)10.6.3调配员岗位说明书 (112)10.6.4售后服务专员岗位说明书 (113)10.7网络财务 (114)10.7.1财务岗位说明书 (114)1组织架构系统组织架构，分为三个层次。
翰威特深圳九星人力资源项目全案N绩效管理手册
Hewitt Associates LLC绩效管理體系方案及管理手册(草稿)九星印刷包裝中心2003年2月关于本管理手册此文件为九星績效管理的建議方案及實施的指導手冊，旨在向九星的各級管理人員以及人力資源部門的專業人士提供績效管理的系統指導。
整個文件包括三部分:•九星绩效管理概览•九星绩效管理操作指南•九星绩效管理工具项目后期培训将对下文中的材料加以说明和补充。
理解绩效管理的目的、运作方式及員工在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保九星绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。
目录关于本管理手册............................................. 错误!未定义书签。
绩效管理系统概览 (5)什麼是绩效管理？ ................................................. 错误!未定义书签。
績效管理的目的 ................................................... 错误!未定义书签。
绩效管理体系的适用范围 ........................................... 错误!未定义书签。
绩效管理体系的角色 ............................................... 错误!未定义书签。
绩效管理系统如何运行？ ........................................... 错误!未定义书签。
第一部分：公司目标的制定和分解 ............................. 错误!未定义书签。
公司确定和沟通目标 ............................................... 错误!未定义书签。
公司目标的分解流程 ............................................... 错误!未定义书签。
组织结构设计指导手册1.DOC
组织结构设计指导手册1.DOC组织结构设计- 指导手册(之一)联想电脑公司2001年1月关于这份指导手册这份文件包括一套工具.模版和基础构想，用来指导联想电脑公司部门组织结构设计的讨论。
组织结构设计绝非只是在现有的组织结构图上改变一些线框，实际上，它是一个很重要的管理工具，恰当的组织结构设计可以使各部门为联想电脑公司的关键能力作出有意义的贡献，是联想赢得竞争优势的关键所在！目录部门描述：目前状况1 平衡记分卡3 联想电脑公司的关键能力4 价值准则分析6 确定部门的关键角色–关键角色矩阵9 定义部门的关键角色11 工作流程分析13 确定并描绘部门目前的角色应收帐款帐期和存货周转率· 卓有成效的成本控制劳动生产率客户价值理念客户眼中的联想？· 质量.有竞争力的价格.方便的购买流程· 方便.周到的服务.值得信赖· 比其他任何公司更了解中国客户的需求，因此能够提供独具特色的产品和服务· 卓越的客户管理体系基本属性收入增长财务状况股东眼中的联想？· 安全· 同政府部门建立良好的关系，以对IT和互联网政策和规定施加一定的影响· 供货渠道管理· 高效的营运，以降低成本.提高质量.缩短周期· IT解决方案以便于消费者上网· 完整的IT解决方案，以建立企业和大客户的良好关系，并增强其忠诚度· 开发IT和信息服务业务· 新产品开发：服务器.手持设备.集中技术· 合资企业/合作伙伴/战略联盟内部流程为实现目标，我们必须在哪些方面胜人一筹？学习为实现目标，我们必须加强哪些方面的能力？· 领导才能· 管理才能· 技术优势· 核心能力关键能力捕获学识和知识共享• 由顾客至研发部门的信息流(想法.建议)• 好想法的再利用• 不同业务单位之间共享知识高效的运营方式• 杠杆作用• 利用标准.有效的操作流程• 管理生产能力：保证足够和持续的产量• 与供应商和分销商之间建立顺畅.密切的关系确定并选定潜在的商业机会, 通过• 合作伙伴• 并购和快速融合• 组成联盟确定市场的变化和客户的需求，并快速作出反应；致力于建立长期的合作关系• 中国的三个主要客户群体 (有选择地参与国际市场)• 强大并具优势的分销渠道• 双赢关系有助于收集和共享客户信息以及有效的应收帐款和存货管理• 销售队伍应真正了解他们所服务的客户和他们所销售的产品• 销售和市场活动应有效并有力地收集和共享客户信息新产品/服务的开发和商业化• 建立新业务• 促进核心业务的增长• 赋予现有产品以新的特征，以使其能利用集中优势，促进网上访问以及对其他业务的杠杆作用团结并激发员工队伍• 选定和培养可领导新业务的带头人… 有时可能是不熟悉的业务领域• (好的)劳资关系将吸引并留住能够使业务良性发展所需的合适人才，并在所有业务领域，营造一种文化氛围以最大限度地达到劳资双方的满意价值准则分析准则运营高效型产品领先型客户紧密型核心业务流程注重执行，这样一来分销渠道将非常有效，能够提供至善至美的服务，同时可以实现低成本/价格鼓励创新意识的发展，它将能够迅速转化成能有效投入市场的产品…用以代替老产品系列能够为不同的客户提供独一无二的服务和产品组织 / 治理结构实现集权控制，使决策权局限在特定的范围内工作小组能够根据需要随时组成或解散，这样公司的组织机构不断变化权利下放到同客户接触紧密的员工身上管理体系有利于实现标准运营程序的持续改进奖励个人及团队的创新性及成功的产品开发能够合理地衡量提供一流的服务保持客户的忠诚度所需的成本综合考虑客户满意度，效率及快速执行程序等因素注重衡量新产品的销售额和利润注重衡量留住老客户的有效性能够实现并管理规模经济能够管理高风险- 在回答这个问题之前，您们或许应该对主要内.外部客户群体达成共识· 我们在哪些方面的工作有助于建立客户.员工及股东眼中联想电脑公司的形象？· 我们所做的哪些工作是对联想的成功至关重要的？· 我们所做的哪些工作是对其它部门提供了必要的支持? · 我们做了哪些合法运营所要求的事情? · 为了使我们部门不断适应快速变化的市场和外部环境，我们应该或必须做些什么? 完成讨论后，认真彻底地评估每个角色恰当与否. 可从如下角度考虑：· 若无此角色，该部门的业务是否会垮掉？如果答案为“是”，则它是关键角色。
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组织结构设计-指导手册
材料简介
这份文件中包括了一套工具、模版和框架结构，我们设计它们的目的是为了帮助XX
•评估公司实现战略远景所需的职能部门的组织结构及其职责；•确定公司组织结构下需要的职位及职位要求；
确定部门关键角色–关键角色矩阵关系
该部门必须履行的关键角色有哪些?关键角色是指该部门为XX的关键能力所做的巨大贡献。
这些关键角色可以是战略性的，亦可为有关运营策略的。
其中有些与客户相关，有些与该部门所提供的产品或服务相关。
以下问题将有助于思考：
•我们做的哪些事情以增加对客户的价值(包括内部和外部客户)？ -- 在回答这个问题之前，您们或许应该对主要内、外部客户群体达成共识
•我们在哪些方面的工作有助于建立客户、员工及股东眼中XX的形象？
•我们所做的哪些工作是对XX的成功至关重要的？
•我们所做的哪些工作是对其它部门提供了必要的支持?
•我们做了哪些正常运营要求必须做的事情?
•为了使我们部门不断适应快速变化的市场环境，我们应该或必须做些什么?
完成讨论后，认真彻底地评估每个角色恰当与否. 可从如下角度考虑：
•若无此角色，该部门的业务是否会垮掉？如果答案为“是”，则它是关键角色。
否则，则相反。
•这一角色对XX近期、中期、长期经营目标的实现是否很关键？
讨论的结果将得出您所属部门的关键角色。
接着更详细地确定第二个部门的关键角色。
定义部门关键职能
把每一个关键角色填入下表。
目的进行全面分析，并搜集信息来联系和协调这些角色活动及作出决定。
确定活动和关系: 工作流程分析
(用此图有助于分析部门的关键关系
)
• •
•
•
外部
• 供应商
内部
• 其它部门
• 部门内的各职能
间
供应商
部门 客户
外部
• 政府部门 • ARP
内部
• 其它部门及部门内的各职能
间
深度和跨度分析
•每一层级经理/主管的角色和职责是什么?
•他/她有多少直接报告人员?
•这个分析将会对公司组织结构设计和人员配置产生什幺影响？
步骤一：设计公司职位
组成因素/职位/目标表格
针对上一页组织结构图中列出的各个组成因素，写出为实现经营部门、职能部门和整个公司战略目标，需要建立的职位和职位目标。
步骤二：职位文本描述。