合景泰富地产集团授权手册
XX地产组织授权手册(签批版)
生 效 日 期2018年1月16日说 明一、权责体系说明：1.为了明确划分东投地产集团在房地产开发及运营管理中的权责关系，加强协作、控制内部风险、提高效率，特制定本手册；2.本表覆盖房地产开发及运营主要核心环节，未尽事项，应参照部门职责、岗位职责及业务流程描述执行；3.本表应根据公司战略、组织结构、岗位设置及业务流程的调整及时进行修订。
二、权责符号说明：1.①表示发起、提案，一般指审批事由的经办部门或牵头组织部门，负责相关文件、合同、公文、报告、方案的草拟，发起审批流转程序；2.②-⑨表示审核流转顺序，一般指审批事由的职能管理部门或高层岗位，负责在本部门/岗位职责管理范围内对审批事由最终成果的审查、核定；3.△表示参与协助，一般指审批事由的配合部门，负责在发起部门的组织协调下提供配合支持服务或与发起部门共同会审审批事项；4.★表示审批，一般指审批事由的最高管理岗位，负责对审批事由具体内容的审查批示，经审批后的事项即可按审批意见予以执行；5.□表示备案，一般指审批事由的监管、存档部门，负责审批事由的知悉，或相关文件的存档、备案备查等；6.决策栏中的“主管副总裁”指的是本表所属中心直管及分管副总裁。
三、重点权责变更说明：1.总裁和常务副总裁的职责划分：①组织架构调整由总裁终审。
②常务副总裁的直接下级入职、离职、升降职、薪资调整由总裁终审。
③投资决策由总裁终审。
④常务副总裁个人相关费用由总裁审批。
2.常务副总裁内权责的划分：①费用审批额度：生 效 日 期2018年1月16日招待类：项目总≤1万，分管副总裁≤2万，常务副总裁<预算内工程类：项目总≤10万，分管副总裁≤50万，常务副总裁<预算内②人才引进权限：直属领导面试，隔级领导面试审批③招标采购（工程类、行政类、营销类）全部归口招标采购中心合同审批：发起人-法务审计-成本-招采-分管副总裁-常务副总裁-（超1千万报总裁最终审批）④成本类：全部归口成本中心金额≤50万: 项目发起人-部门经理-项目总（副总）--成本中心--分管副总裁金额>50万: 项目发起人-部门经理-项目总（副总）--成本中心--分管副总裁--常务副总裁3. 其他①除以上要求外，以往到总裁的审批权限变更至常务副总裁；②东投地产集团组织架构由“公司制”转变成“中心制”后，总经理的部分权限变更至常务副总裁终审；③“中心制”工作事项更为详尽，让业务模块协作工作更为透明；④“中心制”后部分流程加长。
地产管理授权权责手册
经理 经理 经理 经理 主管 经理 经理 总 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监
总监
集团资金 总监
组织机构设置与调整
RS1 人力资源部发起→人力总监审核→主管副总审核（如有）→总经理审核→董事长审批
制度颁布及修订审批权
人力行政类制度的订立与修订
RS2 人力资源部发起→人力总监审核→主管副总审核（如有）→总经理审核→董事长审批
人员编制审批
年度人员编制计划
RS5 人力资源部发起→人力总监审核→主管副总审核（如有）→总经理审核→董事长审批
用人 申请 及审
批
区域、项目 职能中心
编制内 超编 编制内
● RS6
经办人发起→部门经理/总监审核→项目总审批→人力资源部备案 ○
RS7 经办人发起→部门经理/总监审核→项目总审核→主管副总审核→总经理/董事长审批→人力资源部备案
限
财务类、投资类、法务审计类、品牌类、营销类、客服类、物业类制度流程 的订立与修订
RS3
经办人发起→部门经理/总监审核→主管副总审核（如有）→总经理审核→董事长审批→人力资源部备案
其他经济类制度流程（设计、工程、成本、运营）的订立与修订
RS4 经办人发起→部门经理/总监审核→主管副总审核→总经理审核→董事长审批→人力资源部备案
人力资源部发起→项目总审核→主管副总审批
人员的录用/任免/转正/ 离职审批权限
其他员工
● RS12
人力资源部发起→部门经理/总监审核→项目总审批
公司职能部门
公司开发总（区域总）、各职能中心经理/总监、 项目总
RS13
人力资源部发起→主管副总审核（如有）→总经理审核→董事长审批
各职能中心经理级（不含）以下员工
集团授权委托书
集团授权委托书
尊敬的XX先生/女士：
我代表XX集团，特此授权您作为我们的全权代表，处理我们与贵公司之间的业务事宜。
本授权书自签发之日起生效，有效期为____年。
授权范围如下：
1. 您有权代表XX集团签署与贵公司之间的合同、协议和其他法律文件，并对其内容进行修改和补充。
2. 您有权代表XX集团处理与贵公司之间的商务谈判、协调和沟通工作。
3. 您有权代表XX集团接收贵公司支付的款项，并将其用于指定的用途。
4. 您有权代表XX集团处理与贵公司之间的纠纷和争议。
5. 您有权代表XX集团行使与贵公司之间的其他权利和义务。
在此授权范围内，您的一切行为均代表XX集团，并具有法律效力。
我们承诺对您的行为予以全力支持和配合。
同时，我们要求您在授权范围内行事，并遵守相关法律法规和商业道德。
如果您超出授权范围行事，一切后果将由您自行承担。
特此证明，授权书上的一切内容真实有效。
授权人：（签名）
授权日期：____年____月____日
附件：授权人身份证明文件
此授权书由XX集团盖章生效。
敬请予以认可。
XX集团
联系人：（姓名）
联系电话：（电话号码）
电子邮箱：（电子邮箱地址）
地址：（地址）
以上内容为示例，您可以根据实际情况进行修改和调整。
如果您需要进一步的帮助，请随时告诉我。
江苏××授权手册12.22修改稿
江苏××××有限公司授权手册编制日期审核日期批准日期发布日期：年月日生效日期：年月日目录说明 (2)一. 战略、投资及经营管理权责划分 (4)二. 流程体系建设及行政管理权责划分 (6)三. 人力资源管理权责划分 (10)四. 财务管理权责划分 (18)五. 项目发展与规划设计事务权责划分 (24)六. 招标采购及合同事务权责划分 (28)七. 项目成本管理事务权责划分 (31)八. 工程管理事务权责划分 (33)九. 营销策划事务权责划分 (35)十. 客户服务事务权责划分 (40)十一. 物业管理及经营事务权责划分 (41)说明为了明确划分（江苏×××××有限公司，以下简称“××地产”）总部各部门、项目公司在××地产日常经营管理中的权责关系，加强协作，提高效率，特制定本授权手册。
1.本授权手册权限的设计本着“权责对等，与现有管控模式相匹配，高效并兼顾风险”的原则设计；2.本授权手册仅是将人事、财务和业务方面的重要事项抽取出来，本表未尽的事项，应参照部门职责、岗位职责描述或相关文件规定执行；3.权限表中主要体现提议、审核、批准、经办四个关键权限，其它权限在相关管理文件中体现；4.合资公司在遵守本授权手册的基础上还应按合资公司章程的相关规定做相应调整，并报合资公司董事会/董事长批准或备案后执行。
5.本手册中的董事会/董事长指×××××有限公司的董事会/董事长。
6.术语说明：提议：一般情况下，不仅仅提出需要进行的某项工作事项，并需要同时提出初步解决方案；少数情况下只提出需要进行的工作事项，不需提出初步解决方案；原则上是提议者能够提出初步解决方案的就必须提出；审核：对提议进行的评审、复核，包含有两种类别：一类是从行政管理的层级的角度上级审核下属的工作；一类是部门之间（非上、下级关系）的审核，主要是从专业技术的角度进行的审核；经办：是对批准后的提议进行的执行工作，在不同情况下会包含以下含义：编制、组织、拟定、监督、主持、参与、汇总等；提议/经办：指某岗位提议的工作事项经过批准后，该岗位负责执行；提议和经办有先后顺序，“/”左边的在前；类似的还有“审核/批准”等；7.区域公司在与项目公司合一情况下，各部门行使项目公司部门职能，副总、总助、总监等行使区域公司分管领导职责；独立成立区域管理公司情况下，各业务管理部门负责人行使分管领导职责。
控股公司授权手册
NN控股有限公司管理授权手册NN控股有限公司管理授权手册第一条为规范公司内部管理工作，明确公司管理授权和职责分工，加强内部控制，提高管控效果和效率，依据国家有关法律法规和公司章程及各项管理制度，结合公司情况，制定《NN控股有限公司管理授权手册》（简称手册）。
第二条本手册是在授权范围内对公司职能的分解，是公司各机构和岗位履行管理职能和开展各项业务的依据。
本手册适用于公司本部层面的业务授权管理活动，仅限公司内部使用，有涉及第三方权利时，应按国家有关法规和协议执行。
本手册不涉及各子公司的内部授权管理。
第三条授权原则1、以实现企业使命、愿景和发展目标为根本，以满足企业经营管理为前提，实施授权。
2、授权范围全面、明确，授权线路清晰、连贯，授权分工合理、衔接，避免出现权利交叉、冲突或权利真空现象。
3、必须在授权范围内行使处理业务的权利，不得越级、越权。
4、责权利对等，制约制衡。
第四条权限划分1、提议：包括汇报相关工作，提出意见、建议，起草、拟订、制订相关文件，编制相关报告、规划等。
除非批准人另行指定或安排，提议人一般为承办或实施主体。
2、组织：对下级单位的相关事项，组织、安排和协调同级和/或下级单位开展相关工作等。
3、审查：通过听取汇报、组织讨论、检查、审核和考评等方式，提出相应的意见和建议，包括以会议方式进行审议。
4、上报：针对下级单位提交审查的事项，需要以自己名义提交上级单位批准的，负责将事项上报批准。
5、批准：在授权范围内，行使决定权。
6、备案：按照规定将有关文件、材料报送有关机构存档备查。
（一）基本规定1、公司各级员工必须遵守国家有关法律法规和公司各项规章制度，谨慎、认真、勤勉、忠实地履行管理职责，恪守管理权限，维护公司的利益与声誉。
2、各级授权是按业务需要，而不是按工龄长短、名望、职位或等级来定。
3、权限授予岗位，拥有该岗位的人员行使，代行岗位和固定岗位的人员拥有相同权限。
4、本手册规定的各级授权，各级执行人员应在其主管业务和批准的预算范围内行使职权。
集团授权管理手册
中心总监
子公司总经理
中心部门经 子公司副总
理
经理
批准（拓海）
批准
批准 审核（财总） 呈报（拓海）
呈报
审批 审核（财总）
呈报
批准 审批
审核（财总）
呈报
复审（财总） 呈报（拓海） 审批
复审（财总）
审核
呈报 呈报
呈报 呈报
备注
盘营盘亏 处理
≤ 2000 ＞2000
批准
批准 审批
复审（财总） 复审（财总）
权限层级：
授权管理手册
董事长：
批准日期： 2011 年月日
宁波拓泰集团授权权限分为以下四个层级： 第一级：总裁 第二级：副总裁 第三级：各中心总监、各子公司总经理 第四级：各中心经理、各子公司副总经理 说 明： 集团：宁波 XX集团 子公司： 7 家 标注：划“ -- ”表示无授权
一、 集团战略规划
第二级 副总裁
批准 批准 批准
第三级
第四级
中心总监
子公司总经 理
中心部门经理
子公司副总经理
批准（拓海）
批准
审核 / 呈报
呈报
审核（财总） 呈报
呈报
审核（财总） 呈报（拓海）
呈报
批准
审核
审核
备注
＞ 5000
招待费用 （均指单笔
费用）
≤ 500 ＞500≤2000
＞ 2000
集团内部借贷及资金调度审批
年度经营计划
年度经营计划 调整
批准 批准
批准事项
董事长
年度预算
批准
年度预算调整
批准
批准事项
审批
审核
会审（财总） 起草 / 复核
地产集团长租公寓授权手册权责手册
根据上述年度预算相应的预算类型及流程进行审批
3.2
项目开业关键时间节点审批
招商营运部
★①▲Fra bibliotek②③
④
3.3 3.4 3.5 1） 2） 4 4.1 4.2
项目运营目标书编制（定位完成后） 项目基础信息编制及调整 专项计划 设计专项计划 项目开业专项计划（含开业筹备、开办物资采购 等） 项目成本管理 项目目标成本制定及调整（建造阶段） 项目合约规划制定及调整（建造阶段）
项目拓展管理 项目获取方案 项目市场定位方案 开业阶段租赁定价方案 预算管理 项目开业前费用预算（含项目开办前首批次营运用品） 招商营运部 事业部年度预算（含项目开业后持续营运阶段年度预 算） 行政费用预算（含IT及固定资产） 人事费用预算 营销推广费用预算 项目开业后持续营运阶段营运费用预算 预算外申请 计划管理 事业部年度经营目标及调整 人力资源行 政部 ★ ◎ ① ② ③ ④ ⑤ 抄送运营管理部 1、关键节点审批通过后，报地产城市公司备案，地 产城市公司据此时间在项目全景计划中细化。 2、关键节点调整由地产项目部发起，参照全景计划 相关制度执行。 3、抄送运营管理部 抄送运营管理部 招商营运部 人力资源行 政部 人力资源行 政部 品牌推广部 招商营运部 ◎ ★ ★ ★ ① ② ◎ ① ◎ ◎ ★ ★ ★ ① ★ ◎ ② ① ② ③ ② ③ ④ ③ ④ ⑤ ③ ④ ⑤ 1、以年为单位每年报批 2、除人事费用单独报批外，其他所有费用在事业部 层面汇总后，集中报批。 3、本项预算包括的IT设备指项目营运所需的IT设备 采购，不包含建造阶段数据网络、语音网络、机房 基础架构采购。 ① △ ① △ ① △ ★ ① △ ② ③ ④ 主要指为项目筹备期间发生的人事、行政管理相关 费用、及开业前推广策划费用支付。以项目为单位 单项目报批。 招商营运部 招商营运部 ★ ① ◎ ◎ ★ ① ② ② ② ③ ④ ⑤ ③ ③ 长租公寓 上会标准 、模板 一般情况下，一个项目可合并审批一次，由招商营 运部组织集中汇报。
集团授权分权手册
集人
4） 事业部、子公司年度工资预算及调整
事、子
5） 集团部门月度工资额度审批
集人
6） 事业部、子公司月度工资额度审批
7） 特殊人员试用期工资审批
集团
集部
事业部、子公司
8） 集团部门员工薪资调整
副科级及以上
集部
主管级及以下
集部
9） 事业部、子公司员工薪资调整
副部级以上干部薪资调整
事、子
正、副科级干部薪资资调整
行总 事、子
本人 本人 本人
集部 集部 集部
事、子 集财 财总
集综
事、子 事、子
集财 财总
集行
集财 财总 总裁
事、子 财总 财总 总裁
事、子
事 子 事、子
事、子 事、子 事、子 事、子
事、子 财总 总裁
集人 集部 集人 集人 集人 集部 集部
集部
集综 集人
集人 集人
行总 集会
总裁 事、子
行总 事、子
总会 财总 财总 财总
总裁 总裁 事 子 集行 事 子 事 子
行总 总裁 行总 总裁 行总 总裁
总裁 总裁 总裁
总裁 总裁 事 子
总裁 总裁 总裁
总裁 财总
集工 集工
集行 集行
事、子
集投 集投
集投
事、子
财总 财总
行总 总裁
事、子 总裁
财总 总裁
事、子 总裁
15万元以下 15万元及以上 9 生产经营性固定资产集团内配置变更审批 10万元以下 10万元（含）至50万元 50万元及以上 10 非生产经营性固定资产集团内配置变更审批 5万元以下
5万元以下 5万元及以上 2） 事业部、子公司 5万元以下 5万元及以上 3） 购买机器设备、模具付款报销 5万元以下 5万元及以上 3 资金管理 1） 集团年度贷款规模与融资计划 2） 集团年度资金计划 3） 业务银行的建立与终止 4） 贷款成本的确定 5） 借款、抵押、担保合同的签订 6） 抵押、担保权的设定与变更 7） 资金借入审批 8） 偿还贷款本、息审批 9） 内部借贷及资金调度审批 4 资产管理 1） 资产保险 集团 事业部、子公司 2） 不良债权处理 集团 10万元以内 10万元及以上 事业部、子公司 1万元以内 1万元至10万元 10万元及以上 5 五项费用及其它
公司总部-子公司授权手册
①
○
②
③
1.5 子公司3-5年战略规划报告编制与调整
①
○
②
③
1.6 子公司战略行动计划的编制与调整
①
○
②
③
2 子公司年度经营计划管理
2.1 子公司年度经营目标的制定与调整
①
○
②
③
2.2 子公司年度经营计划的制定与调整
①②③█
2.3 子公司年度经营计划总结报告
①②③█
2.4 子公司董事会报告
①②③
2.5 子公司季度经营分析报告
6.4 律师、会计师事务所的选择 6.5 子公司年度审计工作计划 6.6 对子公司审计执行方案
①
①█
○
○
①
█
1
公司总部-子公司授权手册
关键事项 6.7 审计报告
子公司
新发展投资
经理层
董事会/ 监事会
经理层
董事会
○
○
①
②
备注
6.8 审计整改结果
①
○
②
█
7 人力资源管理
7.1
子公司董事、非职工监事人员委派与任 命
①②③
8.2 固定资产采购和统筹管理
○
①
9 财务管理
9.1 子公司年度财务预算方案
①
○
②
③
孔健岷个人详细介绍
个人简介姓名：孔健岷出生地：广东毕业院校：暨南大学主修课程：计算机专业公司：合景泰富职位：集团主席兼执行董事总部：广东孔健岷，男，1969年出生于广东，广州民营企业家。
于1995年孔建岷三兄弟一起创建合景泰富地产，主要从事高端的优质精品住宅物业开发，经过十余年的发展，已经成为广州市超级亿万富翁的行列。
2007年7月，合景泰富在香港上市。
截至2016年6月底，集团土地储备权益面积合计约1040万平方米，足以维持其未来四至五年的发展所需。
孔健岷家族在2007胡润百富榜已经排名第33名。
家族简介合景泰富的创办人兼大股东，是广州民营企业家孔健岷三兄弟，合景泰富上市之后，三兄弟将合共持有约67.5%的股权，当中排行第二的孔健岷持有约52.25%股权，是合景泰富的最大股东。
孔健岷的哥哥孔健楠41岁，负责行政管理；三弟孔健涛只有36岁，却有12年的房产发展的经验，年纪轻轻早已与兄长们一同打江山。
尽管在广州房地产界打拼多年，但孔氏三兄弟为人却都极为低调，创办人孔健岷更是神龙不见首，本次合景泰富筹备上市前，孔健岷从未正式出现在媒体面前，报纸和网络也从未见过其相片或专访。
此次合景上市，也是其三兄弟首次集体在媒体前曝光，而接受媒体采访的也仅是创办人孔健岷。
与“广州系”地产集团老板低调的作风一脉相承，孔家三兄弟的低调在业界中也是早就出了名。
低调的同时，孔健岷在业界中人缘也极佳，从这次多位房地产同行都成为合景泰富的投资者就可见端倪。
在创立合景之前，曾任职于工商银行广州分行白云路支行，担任信贷部主任。
1994年11月与合伙人联合成立新恒昌公司。
1995年6月成立合景房地产公司，进军房地产开发市场，首个楼盘是位于天河北的御晖园，随后相继开发了御华苑、叠彩园、盈彩美居、国际金融广场等商住项目，从位于广州大道南的精品楼盘叠彩园开始为广州市民熟悉。
2003年，合景房地产公司更名为合景泰富集团。
孔健岷在创立合景之前，是任职于内地的工商银行（1398）的信贷部，1994年下海从商，从事房地产开发，首个楼盘是广州御晖园。
房地产集团授权手册
房地产集团授权手册第一章介绍房地产集团授权手册是为了规范公司内部授权流程，确保授权过程的透明、高效和合规性而编写的。
本手册旨在明确授权的范围、权限和责任，并提供必要的指导以确保所有授权行为的合法性和一致性。
第二章授权程序2.1 授权申请2.1.1 任何员工可以向授权部门提交授权申请，申请应包括必要的信息和文件，以便授权部门进行审查。
2.1.2 授权申请应明确提出需要被授权的范围、权限和期限，以及申请的理由和目的。
2.1.3 授权申请应附有相关文件和证明材料，包括但不限于合同、身份证明、企业营业执照等。
2.2 审批流程2.2.1 授权部门应在收到授权申请后及时进行审查，并根据公司制定的审批流程进行处理。
2.2.2 审批流程包括初审、复审和最终审批。
初审环节由授权部门负责，复审和最终审批由授权委员会负责。
2.2.3 授权委员会由公司高层管理人员组成，负责审批重大和复杂的授权事项。
2.3 授权通知2.3.1 授权部门在完成审批程序后，应向申请人发出授权通知。
2.3.2 授权通知应明确规定被授权人的权限和责任，并提醒其履行授权义务。
2.3.3 被授权人应在收到授权通知后，认真履行授权职责，并在授权期限内完成授权事项。
第三章授权管理3.1 授权记录3.1.1 授权部门应对每一次授权行为进行记录，并建立授权档案。
3.1.2 授权档案应包括授权申请、审批意见、授权通知和相关证明材料等。
3.1.3 授权档案应妥善保存，并按照公司规定的期限进行归档。
3.2 授权变更3.2.1 若授权事项发生变更，被授权人应及时向授权部门报告，并申请变更授权。
3.2.2 变更授权申请应包括必要的变更理由和证明材料，以便授权部门进行审查。
3.2.3 授权部门在完成审查程序后，及时向申请人发出授权变更通知。
3.3 授权监督3.3.1 授权部门应定期对授权行为进行监督和检查，确保授权的合法性和有效性。
3.3.2 授权部门有权要求被授权人提供授权事项的进展情况和相关文件。
地产公司授权书
兹有我司（以下简称“授权方”），根据《中华人民共和国公司法》及相关法律法规的规定，特授权以下人员（以下简称“受权人”）代表我司在授权范围内，行使相应的权利和义务。
一、授权范围1. 代表授权方与第三方进行房地产项目的洽谈、签约、合同签订、履约监督等工作。
2. 代表授权方进行房地产项目的开发、建设、销售、租赁、物业管理等工作。
3. 代表授权方进行房地产项目的融资、投资、并购、重组等工作。
4. 代表授权方处理房地产项目的相关法律、税务、保险、金融等事宜。
5. 代表授权方处理房地产项目的客户服务、投诉处理、售后保障等工作。
6. 代表授权方处理房地产项目的市场营销、品牌推广、广告宣传等工作。
二、授权期限本授权书自签署之日起生效，有效期为三年。
授权期限届满前，授权方有权终止本授权书，但需提前一个月书面通知受权人。
三、授权权限1. 受权人有权以授权方的名义与第三方签订各类合同、协议等法律文件。
2. 受权人有权代表授权方参加各类会议、活动、谈判等。
3. 受权人有权处理授权范围内的事宜，包括但不限于审批、决定、签署、执行等。
4. 受权人有权在授权范围内，以授权方的名义进行融资、投资、并购、重组等活动。
5. 受权人有权处理授权范围内的客户关系，包括但不限于客户咨询、投诉处理、售后保障等。
四、受权人义务1. 受权人须遵守国家法律法规，遵守授权方的规章制度，维护授权方的合法权益。
2. 受权人须恪守职业道德，保守授权方的商业秘密，不得泄露授权方的商业机密。
3. 受权人须勤勉尽责，认真履行职责，确保授权方利益的最大化。
4. 受权人须在授权范围内行使权利，不得超越授权范围。
5. 受权人须在授权期限届满后，将授权范围内的相关资料、文件、印章等归还授权方。
五、授权终止1. 本授权书因授权期限届满而自动终止。
2. 因授权方终止授权、受权人辞职、退休、死亡、丧失民事行为能力等原因导致本授权书终止。
3. 因授权方与受权人协商一致，经双方签署书面协议终止本授权书。
某房地产集团职责与授权房产制度
** 集团
职责与授权（试行）
1、集团总部与下属公司职责界定
2、各管理中心人事行政财务权责界定
3、工作授权界定
注：本“职责与授权”适用于集团房地产业，包括项目开发建设、营销（招商）、物业管理等；商业、酒店业、游乐业、信息产业、工业等产业的职责与授权另行制定。
二00七年九月
集团总部与下属公司职责界定
各管理中心“人事、行政、财务”权责界定
工作授权界定
备注：1、本表为计划内或已获批准事项和费用的授权，不在计划内的事项或费用均须经过总裁或常务副总裁批准；2、金额指单笔或单项费用；3、以上、以下均包含本数，如100万以上包含100万。
4、未在本授权界定中列出的业务授权将在制度流程中明确。
《收楼温馨提示》
收楼温馨提示尊敬的小区栋单元先生/女士：您好！首先感谢阁下对合景泰富地产的信赖与支持！阁下购买的小区栋单元物业已经符合交付使用条件，我们正热切期待看为阁下提供最优质的物业服务。
为了让阁下能顺利完成物业的交接，敬请阁下参照以下指引带备有关资料及费用，按照《收楼通知书》或您的客服专员与您相约的时间前来领峰花园物业服务中心办理收楼手续：一、收楼时须带备以下资料：1、家庭户（个人或联名购房）应带资料:1）专项维修资金缴费凭证；2）《商品房买卖合同》、补充协议原件及复印件一份；3）发展商发出的《收楼通知书》原件；4）经发展商财务部盖章确认的收楼凭证及已缴款的发票（收据）原件；5）业主身份证明原件及复印件（联名业主必须一同亲自办理手续）；6）家庭成员身份证明复印件；7）业主及家庭成员近期1寸免冠彩色照片各1张；8）指定广州工商银行储蓄卡（开户人身份证）用于划扣物业服务费及其他相关等费用；2、公司户应带资料：1）专项维修资金缴费凭证；2）《商品房买卖合同》、补充协议原件及复印件一份；3）发展商发出的《收楼通知书》原件；4）经发展商财务部盖章确认的收楼凭证及已缴款的发票（收据）原件；5）公司法人代表身份证复印件及授权书原件；6）受托人身份证原件及复印件；7）营业执照复印件（加盖公章）；8）指定工商银行储蓄卡（开户人身份证）用于划扣物业服务费及其他相关等费用；3、业主委托他人接收物业时还应带的资料:1）业主授权委托公证书原件；2）被委托人身份证原件及委托人身份证复印件；4、若业主为未成年人应带资料：1）业主的户口簿及代理人的身份证原件；2）按照家庭户（个人或联名购房）应带资料准备。
二、缴交费用：1、应向发展商缴交而未缴的购房款及其他费用（发展商通知应缴款为准）；2、物业管理公司收取的款项：* 预收首“三个月”管理费：小区栋单元平方米（《商品房买卖合同》所载建筑面积）， 物业管理费、□预收车位管理服务费、□单元室内水电费（未过户的）、□预收公摊水电费（请“√”勾选费用）合计：¥元；计算明细如下：①物业管理费共:人民币¥元（计算公式：住宅建筑面积㎡×6元/平方米×3个月）；②预收公摊水费：人民币¥元（公摊水费约30元/月×3个月，当月公摊水费需次月收取，按实际产生的费用来收取公摊费，预收公摊水费到时需多除少补）；③预收公摊电费：人民币¥元，公摊电费约30元/月×3个月，当月公摊水费需次月收取，按实际产生的费用来收取公摊费，预收公摊水费到时需多除少补）；3、物业管理有限公司银行资料：户名：开户银行：银行帐号：（备注：转账时请备注好业主名及房号及费项）4、交费指引：为了方便业主收楼，保障安全，建议阁下将上述款项提前存入我司指定银行帐号，并携带银行收款凭证前往现场收楼地点办理收楼手续。
地产组织授权手册
本手册中关键事项的具体执行过程，在公司流程文件及制度中予以规定，并根据实际情况进行适当调整。
苏州公司
组织授权手册 （标准模板）
00说明 为明确划分公司在日常经营管理中的授权关系，加强协作，提供效率，特制订本手册（标准模板）。
本手册（标准模板）对公司在授权方面的关键事项进行了规划和设置。针对实际开发项目，公司可根据项目情况， 参照本手册（标准模板）确定实际权限，形成授权手册（项目实施版）。
手册中主要体现组织、协助、编制、提出、参与、审查、备案、审核、审批等关键权限。 组织、协助、编制、提出责任由该事项的主要责任人/部门承担，其组织人为主要责任人； 参与主要指其他部门/人员的配合，也包括责任部门的其他人员； 编制主要应用于需要形成文件性成果的情况，提出主要针对需要； 审查指企管部法务审查和财务部财的财务审查。
本手册中未尽的事项，应参照公司流程文件及制度的具体规定，根据公司战略、组织结构、权责分配及管理运作情况及时进行修订。
注: 手册中①②③④⑤标示审核顺序，蓝色字体表示活动发起，红色字体表示最终审批或确定。
d
文件编号： 版本/修订:
行使； 况及时进行修订。来自
合景中心策划方案
·创意思路目录·创意亮点·活动落地创意思路开门见山，合景中心产品发布会应如何做？确定活动调性的两大因素品牌基因产品特性合景泰富——艺术生活的倡导者合景泰富，素来以打造艺术品的极致态度来打造产品，创造出多个受到业界好评的精品项目。
2002年起，合景泰富旗下，合景誉峰、时尚界谈资的W酒店、叠彩园、国际金融广场（IFP）、天湖峰境等与艺术结合的项目频出。
作为艺术地产的“领头羊”，合景泰富除却对建筑本身的思考以外，合景艺述节、艺术馆、各种艺术刊物等各种艺术产物亦是层出不穷合景中心——铸就运河CBD艺术地标典范揉和了建筑生活和艺术，以天堂梦、欲望城、名利场为精神载体重塑圈层的精英文化，打造一座世界大都会生活体验，致敬伟大的时代棱角，为同样对艺术和生活有极致追求的精英人群打造完美滨河生活场运河CBD艺术地标时尚动态主题园林雅致商务生活主场独创艺术商业街区“竹简”理念艺述合景区域中唯一一个以高端艺术商务综合体艺术是概念，是调性，如何落地品牌即IP什么是IP？IP=Intellectural Property版权，独立的知识产权它是具有独立的品牌与个性、不可复制的将自身推广转化为公共传播事件IP实现方式1.有公信力的公共事件2.独立的艺术、文化、生活理念主张创意亮点联合【凤凰艺术】【清华美院】从前期传播到活动引爆到后期价值落地，形成系列化品牌宣传，让发布会不只局限于一个活动，从而形成立体化、系统化的整体传播效果凤凰艺术全媒体_以凤凰卫视传媒集团为依托, 是集团实现第三步战略转型的旗舰媒体。
它使用最新的科技手段，创新性地参与文化领域的创造与传播，向全球华语受众提供高端文化资讯。
凤凰艺术全媒体整合了众多专业媒体机构生产的内容、用户生成的内容、以及自身生产的专业内容，提供含图文音视频的全方位综合艺术新闻资讯、深度专题报道、观点评论、互动应用、分享社区等服务，满足受众人群浏览、表达、交流、分享等多元化与个性化的诉求，为艺术家，设计师以及艺术时尚机构提供全面，专业的展示平台，展露其文化消费产品最核心、最宝贵的力量。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
① ① ① ① ② ① ① ① ①
② ② ② ②
③
① ③ ② ② ② ② ③ ③ ③
区域营销策划部
①
销售准备资料 重要销售资料确定（楼书、销售 手册等） 价格方案和折扣方案 销售价格明细表 特别折扣1% 特别折扣2% 特别折扣3% 延期付款≤7天、预留房≤7天 延期付款＞7天、预留房＞7天 退订、换房 更名、退房 销售均价上调≤3% 销售均价上调3-5% 销售均价上调＞5% 销售均价下调 销售代理结算 11 客服管理
区域设计部 区域设计部 区域设计部 区域设计部
① ① ① ①
② ② ◎ ◎
集团运营管理部 区域造价采购部 区域造价采购部 区域造价采购部 区域工程部 区域造价采购部 区域造价采购部 区域造价采购部 ① ① ① ① ② ◎ ◎ ① ① ② ② ① ② ③
区域项目部 区域项目部 区域项目部 区域项目部 区域项目部 区域项目部 区域项目部 区域项目部 区域项目部
⑤ ⑤ ⑤ ④ ④
▲ ⑥ ⑥ ⑤ ⑤ ⑦ ▲ ⑥ ▲ ① ◎ ① ▲ ② ② ③ ③ ⑦ ⑧ ⑨ ⑧ ⑨ ⑩
② ② ④ ⑤
③ ③ ⑥ ▲
①
②
③
④
① ① ② ③ ① ① ① ② ② ③ ③ ④ ④ ⑤ ▲ ② ▲ ③ ④ ⑥
②
③
⑤ ⑦ ⑧
① ①
① ①
② ②
① ①
③ ③
④ ④
⑤ ⑤
▲ ⑥
①
①
③
④
⑤
⑥
⑦
⑧
区域营销策划部 区域工程部 区域工程部 区域造价采购部 区域造价采购部 集团运营管理部 集团运营管理部 区域造价采购部 区域造价采购部 区域营销策划部
① ① ①
② ② ② ① ① ◎
◎
① ①
①
②
③
集团财务资金部
集团风险控制部 区域行政公共事务 部 集团人力资源部 区域行政公共事务 部 区域行政公共事务 部
区域营销策划部 区域营销策划部 区域营销策划部 区域营销策划部 区域营销策划部 区域营销策划部 区域营销策划部 区域营销策划部 区域营销策划部 区域营销策划部 区域营销策划部 区域营销策划部 区域营销策划部 区域营销策划部 区域营销策划部 区域营销策划部
① ① ① ① ① ① ① ① ① ①
◎
◎
① ① ① ① ① ②
合景泰富集团本部-区域公司
业务管理授权
区域公司 业务管理
主导部门 本地 营销 造价 客户 运营 开发 设计 工程 核算 项目 策划 采购 服务 管理 部 部 部 部 部 部 部 部 部
1
项目投资决策 项目初评 项目可行性研究 项目投资决策 项目谈判或竞标方案编制 集团战略规划及品 牌部 集团战略规划及品 牌部 集团战略规划及品 牌部 集团战略规划及品 牌部 ◎ ◎ ◎ ◎
4
项目成本管理 造价咨询公司选择 拓展阶段目标成本编制 拓展阶段项目经济测算编制 项目成本测算编制（概念设计完 成后） 项目成本匡算编制（方案设计完 成后） 项目初步目标成本编制（方案设 计完成后） 方案阶段项目经济测算编制（方 案设计完成后） 设计限额成本指标编制（初步设 计与施工图设计前） 设计概算（初步设计完成后） 项目正式目标成本及责任成本编 制（主体预算完成后） 项目目标成本控制书调整（三级 成本科目调整） 项目目标成本控制书调整（四级 成本科目及以下） 动态成本分析报告 工程结算报告＞100万 工程结算报告≤ 100万 区域造价采购部 集团运营管理部 集团财务资金部 区域造价采购部 区域造价采购部 区域造价采购部 区域财务部 区域造价采购部 区域造价采购部 区域造价采购部 区域造价采购部 区域造价采购部 区域造价采购部 区域造价采购部 区域造价采购部 ◎ ◎ ◎ ① ① ① ◎ ① ① ① ① ① ① ① ① ①
区域营销策划部 区域营销策划部 区域营销策划部
① ① ① ◎
区域营销策划部 区域营销策划部 区域营销策划部 区域营销策划部 区域营销策划部 区域营销策划部 区域营销策划部
① ① ① ① ① ① ①
②
区域设计部 区域设计部 区域设计部 区域设计部 区域设计部 区域设计部 区域设计部 区域设计部 区域设计部 集团产品研发策划 部 区域设计部 区域设计部 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎
11.1 客户投诉 客户一级投诉处理方案（10人以 上群诉事件，投诉赔偿费用＞5 万） 客户二级投诉处理（3-10人以上 群诉事件，投诉赔偿费用1-5万） 客户三级投诉处理费用（3-10人 以上群诉事件，投诉赔偿费用≤1 万） 11.2 赔付与保修 零星维修施工单位选择≤1万 零星维修施工单位选择（1万元10万） 区域工程部 区域工程部 ① ① ② ② ③ 区域客户服务部 ①
5
合同及付款管理
5.1 项目合同管理 战略采购协议 标准合同编制 设计合同 ＞50万 设计合同 ＞5万，且≤ 50万 设计合同 ≤ 5万 营销合同 ＞30万 营销合同 ≤ 30万 集团运营管理部 集团风险控制部 区域设计部 区域设计部 区域设计部 区域营销策划部 区域营销策划部 ① ① ◎ ◎ ◎ ① ① ① ◎ ◎ ② ② ② ② ② ◎
业务管理授权
区域公司
备
注
① ① ① ◎ ◎ ① ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎
②
③
② ② ③
① ◎ ◎ ② ① ▲
② ②
③ ③
② ② ② ② ③ ② ② ② ② ②
③ ③ ③ ③ ④ ③ ③ ③ ③ ③
▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
② ◎
▲ ① ① ② ② ⑤ ⑤ ⑤ ③ ▲ ▲ ④ ④ ▲ ▲ ④ ▲ ⑤ ⑥ ⑤ ⑤ ⑥ ⑥ ④ ③ ③ ⑥ ⑥ ⑥ ⑤
区域客户服务部
①
区域客户服务部
①
零星维修施工单位选择＞10万元 公司赔付≤1万 公司赔付（1万元-5万） 公司赔付＞5万元 12 商业地产管理 商业地产定位（选址、定性、定 量、可行性论证） 商业地产产品策划（确定产品形 式、功能规划方案） 确定商业地产营销策划方案（项 目案名、招商媒体宣传方案、推 广方案） 商业顾问公司选定与合同签订 招商推广计划制定
集团相关部门 集团相关部门
区域相关部门
①
①
①
①
①
②
①
区域相关部门
①
①
①
①
①
②
①
定位策划单位选择 销售代理公司选择 招标选择（包括邀标或议标）： ＞20万营销承包商（包括媒体、 广告设计和制作、活动促销等） 直接委托单位选择：≤20万营销 承包商（包括媒体、广告设计和 制作、活动促销等） 项目定位策划计划 项目定位建议书 项目定位报告评审 项目营销计划与预算编制 营销策划方案（含价格、推广等 策略） 重要宣传资料确定（媒体广告、 VI系统、平面广告） 7 设计管理 招标（包括邀标和议标，下 同）：20万设计单位选择 直接委托：≤20万元设计单位选 择 概念设计任务书评审 概念方案评审 方案设计任务书（含建筑、景观 、装饰等，下同）评审 方案评审 初步设计任务书评审 初步设计图纸评审 施工图设计任务书评审 施工图设计图纸外部评审 施工图设计图纸内部评审 重大设计变更（＞50万，或进度 延迟＞15天，或涉及结构、功能 、外立面、交楼标准等）
直接委托≤10万元营销合同 重大工程合同（包括土建、水电 、装修、外水、外电、园林、消 防、铝窗） 一般工程合同 甲供材设合同＞50万 甲供材设合同≤50万 甲定乙供（认质认价）材料清单 集团认质认价材料 区域认质认价材料 成本造价咨询合同 商品房销售合同及补充协议标准 文本 5.2 投融资合同 公司股权（非银行融资）合同 5.3 行政与管理合同 集团本部法律合同 区域公司法律合同 集团本部行政与管理合同 区域公司：行政与管理合同＞10 万 区域公司：行政与管理合同≤10 万 5.4 付款管理 集团本部：资金计划内付款 集团本部：资金计划外付款 区域公司：资金计划内，合同审 批权限外（见4.1-4.3）付款；资 金计划外＞10%付款 区域公司：资金计划内，合同审 批权限内（见4.1-4.3）付款；资 金计划外≤10%付款 6 项目定位策划与营销策划
② ② ◎ ◎ ① ② ② ② ② ② ② ② ② ②
③ ③ ③ ② ③ ③ ③ ③ ③ ▲ ③ ③
④ ④ ④
① ◎ ③ ③ ③ ③ ③ ◎ ◎ ④ ④ ④ ④ ④ ◎ ⑤ ⑤ ⑤ ⑤ ⑤ ⑥ ⑥ ▲ ⑥ ⑥ ⑦ ▲ ⑦ ▲
②
③ ①
④ ② ⑧
⑤ ③ ⑨
⑥ ④ ⑩
⑧
⑨
⑩
③ ③ ③ ② ②
④ ④ ④ ③ ③
④ ③ ③ ③ ▲
④ ④ ④ ⑤ ⑤ ▲ ⑥ ⑦ ⑧
②
③
▲
② ② ③ ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ③ ▲ ③ ③ ▲ ③ ▲ ③ ▲ ③ ③ ③ ④ ▲ ▲ ▲ ④ ④ ▲ ⑤ ⑤ ⑥ ⑥ ▲ ④ ⑤ ▲ ③ ▲ ④ ▲ ⑤ ⑥
②
③
④
⑤
⑥
②
③
▲
②
④
④
⑤
▲
② ② ③ ▲
① ①
② ②
③
①
②
① ①
②
③ ②
⑨
①
①
③
④
⑤
பைடு நூலகம்
▲
② ② ② ③
③ ③
▲ ▲ ▲
③ ② ② ◎ ② ② ② ③
▲ ③ ③ ◎ ③ ③ ④ ◎ ◎ ④ ④ ▲
▲
◎
② ⑤ ⑤
③ ⑥ ⑥
② ③ ◎ ◎ ◎ ◎ ② ② ②
③ ④ ◎ ◎ ◎ ◎ ③ ③ ◎ ◎
④ ⑤ ◎ ◎ ◎ ◎ ▲ ▲ ▲ ① ◎ ◎ ◎ ◎
⑤ ⑥ ② ② ② ②
⑥
③ ③ ③ ③
②