从校长领导谈学校愿景

從校長領導談學校願景
壹、前言
「國教法綁死，新手被迫撐大局」這斗大的標題出現在聯合報92、7、31日B8版，消息來自於台中縣國中新接任校長即將面臨的一項考驗，道出新手校長接任大校可能會產生校務上的隱憂和外界的期待。

（王如哲等，1999）學校校長經營一所學校，其領導方式、領導行為、領導風格，也深深的影響到學校的表現與發展。

校長是領導學校的靈魂人物，俗話說：「有怎樣的校長，就有怎樣的學校；有怎樣的學校，就有怎樣的學生」。

在今日急速變遷的時代，傳統權威式的領導已逐漸式微，學校校長也必須調整自身的角色與領導風格，化被動為主動、善於溝通、具有公共關係、行政能力、危機處理、建立同儕共同願景等能力。

貳、文獻探討
談及領導理論相關的文獻不勝枚舉，歸納起來，對校長校務領導有正面協助的相關理論大抵有下列五項：
一、特質論：此理論為最早領導理論的起源，就字面上解釋顧名思義此研究企
圖找出領導者與非領導者間的差異，但不可否認歷史上赫赫有名
的領袖級人物，如：拿破崙、甘地、武則天、國父等人，都是一
代領導者，剖析其人格特質，是否發現他們彼此都存有不同特質。

同時，特質論忽略情境因子的考量，因此不足以完全詮釋領導的
適切性，故遭受學者認為是一派「英雄造時勢」說法。

二、行為論：特質論的偏頗，取而代之的即為領導行為論，此理論區別領導者
與非領導者最大的差別，不在於領導特質與否，而加入某些領導
者的行為是否存在，較著名的有下列三項研究。

（一）俄亥俄州立大學的研究
行為論研究始於1940年代後期俄亥俄州立大學，研究主要探尋領導行為的獨立向度，從開始的一千多個行為，最後綜合為兩大向度，此裡大向度為主動結構和體恤。

主動結構（initiating structure）：是指領導者為了達成目標在界定或建構自己與部屬的角色時所做的行為。

體恤（consideration）：是指領導者願意和部屬建立互信任、尊重部屬構想，重視部屬感受的工作關係。

由上述定義可瞭解，高主動結構且高體恤的領導能使部屬有較佳的工作績效滿足感，在各自職務上有較佳發揮的空間。

（二）密西根大學研究
此研究和俄亥俄州大學研究目的相同，同為探討與工作績效有關的領導行為，並得到兩個領導行為的向度，分別為員工導向和生產導向。

員工導向：注重人際關係，瞭解部屬需求，接受員工間個別差異。

生產導向：領導者強調工作的技術或作業層面。

（三）管理座標
Blake 和Mouton 於1964年針對領導風格發展了一個向度的座標圖，稱
之為管理座標（managerial girid ）此研究綜合了俄亥俄州立大學體恤和主動結構向度和密西根大學員工導向與生產導向向度為基本向度建構出領導風格。

管理座標為一個9×9的矩陣，描繪出81種不同的領導風格，代表主控領導者處事思維的因素。

根據Blake 和Mouton 的研究發現，認為（9，9）位置的領導類型管理者的績效最好。

反之，（9，1）「權威型」（authority type ）或（1，9）「鄉村俱樂部」（country-club-type ）績效較差。

下圖為解讀類型的較佳概念架構：
對
員工的關切
低 1 2 3 4 5 6 7 8 9 高
對生產的關切 資料來源：李茂興（譯）（民91）。

組織行為
高9 8 7 6 5 4 3 2 1
低
三、權變理論
權變理論在目前領導有關的研究中佔有重要的地位，此種理論認為應視不同情境採取不同的領導行為，較著名的研究有：
（一）費德勒（Fiedler Contingency model）
費德勒（Fiedler Contingency model）於1967年發展的領導的權變模式（Contingency model）。

他的模式認為團體績效係受領導者與其部屬的互動類型與情境給領導者控制權或影響力是否適當之影響，並認為影響領導成敗的主要因素是個人的基本領導風格。

（二）赫塞-布蘭查德情境理論
此種權變理論主要焦點放在被領導者的成熟度上，就其定義：成熟度是指個體對自己行為負責的能力與意願，它包含兩個要素：工作成熟度與心理成熟度。

（三）領導者－互易領導（Transaction Leadership）
互易領導是指組織領導人透過折衝、協商的過程和組織成員彼此達成共識及滿足成員需求，促使組織中成員願意貢獻心力，達成團體目標。

（四）路徑-目標理論（Path-goal-theory）
當前最受推崇的領導理論即是路徑－目標理論，此理論認為領導者主要任務是幫助其部屬達到他們的目標，提供部屬必要的支持或指導，減少路途中的障礙與危險，以利目標達成。

House指示四種領導行為分別是：指導式
領導者、支持性領導者、參與式領導者、成就取向領導者等四種。

（五）領導者參與模式（leader-participation model）
由Victor Vroom和Ｐhillip Yetton在１９７３年所建的領導者參與模式是最新的權變理論之一，此模式認為例行性與非例行性活動，會有不同的工作結構，領導行為應針對工作結構加以調整。

Vroom和Yetton的模式是規範性的，提供一系列必須遵行的程序法則，以便決定決策中參與的形式與份量，此模式是由七種權變向度和五種不同的領導風格所組成的決策樹
（decision tree）。

四、領導新特質論
（一）轉型領導理論
「只要老闆一句話、赴湯蹈火、在所不辭」這句話最可代表領導者所激發出來的力量，領導者對其部屬有過人的影響力，轉化組織成員的觀念與態度，使部屬和上司上下同心，願意為組織的最大利益付出心力，進而促使追求組織的轉型與革新。

（二）願景式領導（visionary leadership）
願景式領導：意指領導者為組織或組織單位，打造一個比現況更好且現實性、可靠性、吸引力，三者兼具之未來願景的能力。

領導者以價值為中心、可落實、且備超然意象與銜接力等能啟發人心之可能性，就是願景領導的關鍵特質。

（三）團體領導
團體（team）的領導有越來越重要的趨勢，但團體領導者卻有無力掌控之感，所以要成為有效能的團體領導者，必須兼負教導、促進、處理懲戒問題並檢視團隊與個人績效、訓練以及溝通。

參、現況探討
某校長是一位年輕又擁有高學歷的男性校長，擔任過督學、課長後轉任國中小型學校擔任校長，全校教職員二三十人而已大部分屬年輕人較多，該校長領導採民主自由方式，對學校處室主任充分授權，學校願景也是全校師生更同訂立，遵循施行，因此勝任愉快且表現不錯，第二任獲遴聘到三十多班的學校擔任校長，該校教職員年齡偏高，次級團體活躍，學校願景討論意見繁多，最後由校長草擬，校務會議通過實施，由於師生對於願景並未重視，學校沒有目標感，學校氣氛不和諧，開會經常意見繁雜，效率不高學校教師頗有怨言，尤其是校長領導經常採民主參與共同決策方式，例如教師提議上下學路口導護教師不須輪值，校務會議多數表決通過了，教師真的每天早晚就不須輪值導護，造成家長擔心學生路口交通安全，再則學校管理鬆散，學生表現欠佳，特別是升學率年年降低，家長紛紛轉戶籍，把孩子轉到鄰近學區的學校就讀，學校風評不佳、向下沉淪，因此年年減班，短短幾年減了十餘班，學校士氣更是低落。

肆、問題分析
就上述案例探討學校校長領導方式、其在小型學校尚能得心應手、勝任愉快，
轉到較大型學校，仍用同樣領導方式面對不同型的學校，以及不同年齡層的教師，未能善用領導要領，權變處置繁雜的次級團體，尤其家長對學校師去信心，這是很嚴重的問題，校長未能重視尋求解決之道，導致股牌效應，學生表現不好，教師服務的很沒有尊嚴，家長對學校又沒信心，造成如此現象，這很不應該，校長應該要負完全責任。

伍、改進建議
領導是一門藝術，是可以學習的，校長身為一校的領導者及首長，除需瞭解領導理論外，並需結合個人特質發展一套自己特色的領導風格，要成為一位成功的校長至少需要做到以下十點：
一、有目標意識並依行政三聯制來達成目標。

二、能之人善任。

三、注意激勵成員士氣。

四、在依法行事的基礎上以才德服人。

五、兼顧組織目標達成及成員需求滿足。

六、了解並善用非正式組織。

七、在尊重人性的基礎上酌情權變。

八、具有並發揮成功領導者的特質與行為。

九、善用溝通以協調成員的看法和行動。

十、體恤部屬、提昇個人修養。

六、學校願景之要素
Wellwer.Jr.Haartly和Brown（1994）指出願景包括價值觀、使命和目標三要素。

願景經由確認核心價值觀而產生；使命聚交於未來，在反映人員對學校的共同核心價值觀，並提供未來發展的圖象；目標係行動宣言，明確說明使命如何被達成的方式和情形，可做為策略性計畫的基礎，其是真實的、可達的和簡潔的。

所以學校願景需由領導者帶領部屬共同努力齊一心志、齊一信念前往。

國內學者葉連祺（民92）建構國民中小學學校願景之探析，談及學校願景之要素，統整國內外學者看法如下：
一、全員個人願景：指統整學校有關人員的個人願景，盡可能反映學校教職員
工和家長、甚至是社區人士對學校存在功能、教育（學）目的、價值、內容等看法，及未來學校發展預期景象和想法。

二、社會文化規範：乃學校願景應符應社會文化優良的價值觀和規範，如強調
勤勞、注重環保等，不應有所悖離道德、倫理的規範。

三、領導者經營理念：學校領導者係綜裡校務，負有學校經營成敗之責，故學
校願景中應能適度反映領導者經營學校時，對學生教育、教師教學、行政服務等某些重要理念或經營績效的期待。

四、教育價值和專業：係指願景要具有教育意義，符合學校教育宗旨，顯現教
育專業理念。

柒、結語
建構學校願景是個複雜有有系統的活動，學校要走向何方，端看校長領導能立即學校成員的信念。

彼得杜拉克（Peter.F.Druck）所言：「這是一個不連續的時代，不革新即死亡」，校長領導方式也隨時代更替而改變，領導是一門藝術，變才是唯一不變的道理，校長在從事教育行政工作之際，應考量諸多內外在因素。

內在方面：瞭解個人特質、體恤部屬、帶動組織氣氛等。

外在方面：考量校內外可享用之行政資源、並善於行政溝通。

適時的變通是必要的，切莫故步自封、墨守成規。

參考書目
聯合報（民92）。

聯合報。

92.7.31，B8版。

台北：聯合報社。

高強華（民86）。

學校教育革新專輯。

台北：國立台灣師範大學。

李茂興（譯）（民91）。

組織行為。

（原作者：StephenＰ.Robbins）。

台北：揚智。

郭添財（民83）。

教育研究與實務應用。

台北：台灣書店。

葉連祺（民91）。

建構國民中小學學校願景之探析。

蔡志鏗（民89）。

校長領導與學校效能。

郭木山（民92）。

談教育改革中校長教學領導的角色與做法。

教育研究，第五十三期，頁90-95。

戴帥（民91）。

教育行政。

台北：志光。

陳昆仁（民92）。

九年一貫的校長領導理念與藝術。

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