巨人集团的案例分析
巨人集团案例分析
巨人集团案例分析
---从中国“首负”踏上“征途”
一、案例描述
巨人集团的发展史，便是史玉柱的创业史，史玉柱其人：
1962年9月12日，史玉柱出生于安徽怀远。
1989年，史玉柱从深圳大学软科学管理学研究生毕业，随即下海创业。推出M-6401桌面排版印刷系统软件，赚进了经商生涯中的第一桶金，奠定了巨人集团发展的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立。巨人大厦设计方案出台，大厦设计一变再变，从最初的38层一直涨到70层，投资预算也从2亿元涨到12亿元。
1993年7月，巨人集团下属全资子公司38个，成为中国第二大民营高科技企业；
1994年年初，号称中国第一高楼的巨人大厦动土，计划三年内完工。同年史玉柱当选为“中国十大改革风云人物”；
1997年年初，巨人大厦未按期完工，国内购楼花者纷纷上门要求退款。大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工，老“巨人”的资金链断裂，负债2.5亿元的史玉柱黯然离开。
1999年注册建立生产保健类产品的生物医药企业——“上海健特生物科技有限公司”。
2000年，史玉柱自称和原班底人马在上海及江浙创业，做的是“脑白金”业务。表示：“老百姓的钱，我一定要还。”
2001年1月史玉柱通过“珠海市士安有限公司”收购巨人大厦楼花还债。同时新巨人在上海注册成立。
2004年11月18日，上海征途网络科技有限公司正式成立，史玉柱任董事长。
2005年11月15日，《征途》正式开启内测。
2007年11月1日，上海巨人网络科技有限公司在纽交所成功上市。上市首日融资10.5亿美元。这使得巨人网络一举成为中国最大
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二、多元化经营的陷阱何在？
(一)多元化生产经营的理论基础
多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用，于是，证券投资组合理论是多元化经营的理论基础。
证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。投资人可以通过持有多种不同证券的
方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。通过多角化投资来分散的
个别证券风险，称为可分散风险(或者非系统风险)。至于那些无法用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险(或者系统风险)。当这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多元化经营活动。
然而，证券组合投资具有其特定的条件，如果不加分析地盲目应用，必然陷入多元化经营的陷阶一丧失核心竞争能力、资金短缺和协调艰难、财务失控。
(二)多元化经营与核心竞争能力的矛盾
运用证券投资组合理论进行分散风险的要点之一在于，惟独非彻底相关的证券所构成的投资组合方可分散部份投资
风险。这项原理应用于生产经营活动时，就要求企业在一定程度上抛却部份原有业务(甚至可能是核心业务)的基础上
从事与原有业务不相关的目生业务。可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险，反而会把原来的竞争优势丧失殆尽。这与多元化经营的目的相矛盾。
在企业的发展过程中，利润、市场份额、竞争优势、核心能力等因素中，对企业影响最深远的是核。动竞争能力，
即企业面对市场变化作出反应的能力。企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。它可能表现
为先进的技术，或者一种服务理念，其实质就是一组先进技术和能力的集合体。尽管企业之间的竞争通常表现为核心能
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工商管理学院工业工程系1402孙宇琦
一、背景
案例陈述巨人集团的创始人史玉柱先生，毕业于浙江大学数学系，学士学位，深圳大学软科学管理系，硕士学位，有着相当专业背景，敢于在那时辞去公职单干创业，是件很不容易的决定。89年，史玉柱承包了深圳科技工贸公司电脑部，并利用买者信息不对称大打市场广告，很快就取得了成功，也为创业巨人集团奠定了基础。随后91年，他创业珠海巨人新技术公司，借用信息不对称的环境，大肆利用广告推销，利用买者缺乏选择性、判断性和比较性的环境，不断地推出新产品，到93年，巨人就很快成长起来成为“巨人”企业，年销售额近5亿元，引起了国家领导的关注和重视，随后史就成为中国改革的风云人物。93年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年，随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界著名电脑公司开始进入中国市场。94年史玉柱进行第二创业，跳出电脑行业，走多元化发展的扩张之路。四大方面：电脑、房地产、保健品、药品四个方向。95年，发动电脑、保健品、药品的三战役，大规模的闪电战术创造出了奇迹，30多个产品上市后15天内，订货量就突破了32亿元，成为媒体报道的焦点。96年，开始建造巨人大厦，同时伴随着保健品市场的普遍下滑，导致资金短缺，天灾原因，没有能按合同完成大厦20层，4000万楼花成为巨人集团财务危机的导火索，债主上门。同时巨人员工停薪两个月，一批骨干离开公司，整个公司人心惶惶。接着舆论哗然，巨人集团面临有史以来最大的经济危机。
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内部原因： 1、史玉柱管理不善，内部帐目混乱。 巨人集团出现了一些中层管理者和员工的贪污、挪 用公款和转卖公司的技术等现象 经营生物工程的康元公司内部帐目混乱，导致累计 债务达1亿元 史玉柱的思路：通过扩张来调动员工士气，以人气旺 来弥补管理机制的缺陷，同时以新兴产业取代发家 产业的衰落。 2、史玉柱个人决策，没有借助团队力量。 3、巨人大厦从38层—64层—70层，超出能力范围。 4、多元化经营，摊子铺得太大。 化妆品、服装、传销、房地产、生物工程等行业 5、平时没有在银行建立信用，关键时借不到款。
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巨人失败的原因
直接原因： 巨人大厦没有按期交房，国内买楼的债主 上门逼债。资金周转不灵的情况被新闻 界广泛报道，债主盈门，应收帐款没法 回收，导致陷入危机。
外部原因： 1、巨人大厦的地基处于珠海三条断裂带之上， 地基必须打入岩层30米，导致大厦多投入 3000万。 2、巨人大厦建造过程中，珠海发大水，地基 两次被淹，建设工期耽误了10个月。 3、巨人大厦建造后期，资金周转不灵时，史 玉柱求助银行，恰逢国家实行宏观紧缩政策， 银根收紧。 4、新闻界的过分渲染。
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我认为巨人集团的衰落，内外因素都起了作用，都导致了巨人集团的衰落。首先，外部因素是，巨人集团发展后期，许多外企都进入了中国的市场，特别是电子科技这个产业，巨人集团遭到很强大的竞争，在很多技术上都落后了。还有就是自然环境的因素，在巨人集团建设巨人大厦期间，遭到很多不利的因素，不仅导致工程的延误，还导致了一大部分资金的损失。这无疑给巨人集团财政方面带来了很大的困难。内部员工管理不善，很多谋取私利的，使公司很多盈利都无法真正实现，都被一些人私吞了。这是一项很大的困扰，公司资金周转不顺，大大的阻碍了集团以后的研发发展。其实，不管是内部因素，还是外部因素，都是在管理不当的情况下，才会加速导致公司的发展不利。巨人集团的创始人史玉柱是一个技工科出身的，在管理学方面的经验不足，虽然在公司起步的时候，没有什么影响，一切都能够顺利进行。但是，在公司规模不断壮大，公司员工不断扩大的情况下，如果管理制度得不到规范，一切的弊端就会暴露出来。所以，导致巨人集团衰落的总的原因就是，管理制度的不全面和不合理。
通过这个案例，我们深深地体会到了管理学的重要性。管理学是一门不断发展的学问，是很多成功人士的经验总结，不断积累下来，然后发展成一门具有哲学意义的社会学科。管理学不仅能够帮助我们有组织、有计划的处理各种问题，还能够融洽处理人与人之间复杂的关系，使得复杂的问题有理化。不管是领导者，还是被领导者，学习了管理学，会对自身有很大的启发。人与人的关系是很复杂的，很多不确定的主观因素都会发生，如果处理不当，就会造成混乱、场面失控，所以，我们需要用管理学来引导，促进人的交流。对于企业来说，一个企业拥有一套科学合理的管理方案是非常重要的。企业的最终目标是追求利润，需要企业上上下下的协调合作才能完成，所以，必先要制定一套科学合理的管理方案才能协调这种组织之间的合作，提高效率，争取利率。对于个人来说，管理学也是一门可以对自身发展前景有很好的辅助作用的一门学问，怎么样合理的规划自己的人生，提高自己的素养水平，为将来的事业和人生大好基础也是非常重要的。
巨人集团的案例分析
巨人集团的案例分析
巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。
1989年8月，史玉柱用先打广告后付款的方式，将其研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场，赚进了经商生涯中的第一桶金，奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司成立；
1993年7月，巨人集团下属全资子公司38个，成为中国第二大民营高科技企业；1994年年初，号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土，同年史玉柱当选为“中国改革风云人物”；
但是，1997年年初，巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工，各方债主纷纷上门，老“巨人”的资金链断裂，负债2.5亿元的史玉柱黯然离开，巨人集团破产。
老“巨人”的衰弱：内部控制的紊乱
1.内部环境
巨人集团有董事会，但形同虚设。史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策。因此，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。另一方面，权利都集中在史玉柱一人手中，因此，监事会实质上也无法起到任何监督和制衡的作用。集团的快速扩张，资产规模的快速膨胀，也是的内部的管理变
得浮躁而混乱。同时，巨人集团从几个人发展到上千人，人员素质、组织结构以及企业文化都在不断磨合；由于缺乏规范的基础性内部控制，各类违规、违纪、违法案件，诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题屡见不鲜；最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面,甚至在危急时刻，“巨不肥”带来的利润还被一些人私分,如此可见，巨人集团的内部环境存在着多大的漏洞。
案例分析(巨人集团)
失败的原因
The reasons of failure
1.投资的失误：做企业就要投资，巨人集团的投资过于
草率，做了大量无用的投资，形成巨大的窟窿，最终因 资金周转不周而陷入停滞状态；
2.资金结构的失误：1）.资金流动性太差；2）.债券过
大，抗风险能力特别弱；
3.管理的失误（突出问题）：1).权、责、利不配套；
3. 资金短缺与协调困难的矛盾问题 ； 4. 集团化管理与财务失控的矛盾问题
经验与教训（ 经验与教训（一）
公司的多元化发展必须与其 核心竞争能力紧密联系， 核心竞争能力紧密联系，并以培 植公司新的核心竞争能力为中心 ，从而有助于维持和发展公司的 竞争优势， 竞争优势，确保公司的长期稳定 发展。 发展。
The reasons of failure
战术性失误： 战术性失误：
企业实施各种战略都是经过深思熟虑的，巨 人战略上本质是没有错误的，只是在实施战略 的过程中战术上出现了失误，过高估计了自己 的能力，错误估计当时的形势。当时巨人大厦 的根基建在了断裂带上，也因此浪费了大量的 资金，延误了完工时间，这也是当时最主要的 失误，是巨人集团的战术性失误。
总结教训
从失败的案例中分析总结
学会思考
1.多元化经营与核心竞争能力的矛盾问题 多元化经营与核心竞争能力的矛盾问题
近年来，我国不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻 企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。然而，现实却让人们看 到多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路。
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汉卡 【Chinese character card】 一种将汉字输入方法及其驱动程序固化 为一个只读存储器的扩展卡。一种汉卡 是为一种汉字系统专门设计的。早期的 计算机使用中，因为计算机的处理能力 有限，为了提高计算机的效率，减少在 汉字输入过程中对存储器的频繁访问， 研制了汉卡。使用汉卡可以有效的提高 计算机的速度，尽可能的减少占用计算 机内存空间。
经过研究他的大量案例，提炼出“史玉柱 3条广告法则”，探索“史氏广告”背后 的秘密。
1、测试法则 2、721法则 3、强势落地法则
Fra Baidu bibliotek
脑白金在江阴和常州，进行了长达一年的试 销。期间，尝试各种推广、广告、销售手法。 为广告创意提供了足够的依据。“保健礼品 营销”的方式和10年不变的广告语就来自这 些试销活动。黄金搭档更是经过了三轮试销， 才确定营销策略、广告策略。
成功因素：
个人能力 强大的广告促销 环境因素 拥有核心资源和技术 多元化发展
一、个人能力
史玉柱的传奇经历证明了他： 拥有扎实的知识背景 敢于拼搏 大胆创新
1980年，不负父母厚望的史玉柱以浙江省怀远县数 千名考生中最优异的成绩考上了浙江大学数学系，史 玉柱成为了当年他那个县的理科状元。在大学三年级 的时候，当时数学系可以选两个方向，一个是纯数学， 一个是计算数学。史玉柱心想，纯数学太枯燥了，计 算数学或许还能应用到其他的地方，就选择了计算数 学方向，第一次接触计算机，并开始学习编程。 1984年，史玉柱从浙江大学毕业，分配回安徽省统 计局,分到单位没几天，史玉柱就被通知去西安统计 学院进修，一去就是几个月。这次进修对史玉柱后来 接触计算机影响很大，进修的老师是一个美国的教授， 号称抽样调查之父，他就介绍了最新的国外抽样调查 的方法，统计的方法、抽样的方法，没有一样能够离 开计算机。之后，又被保送到深圳大学软科学管理系， 攻读研究生。正是有这些扎实的知识背景，才为其成 功打下了一个良好的基础，并与IT网络结下了不解之 缘。
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第二小组
成员：董新兰 胡翠翠 王佳宁 袁月 黄 琴 况业连 谭红珍 肖 霞 罗 敏 冯 璟 王淼霞
背景材料——“巨人”沉浮
• 成立于1989年8月的巨人集团至1993年12月就已经发展到 290人，在全国各地成立了38家全资子公司，推出中文手 写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收 款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等 产品，实现年销售额300亿元，年利税4600万元，成为中 国极具实力的计算机企业。 • 1994年2月，巨人大厦动土，计划3年完工，史玉柱(史玉 柱博客,史玉柱新闻,史玉柱说吧)当选中国十大改革风云人 物。 • 1994年8月，史玉柱突然召开员工大会，提出了“巨人集 团第二次创业的总体构想”，总目标是：跳出电脑产业， 走向产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。 • 1995年，巨人集团在全国以集中轰炸的方式，一次性推 出电脑、保健品、药品三大系列30个产品，投放广告1个 亿，子公司从38个发展到228个，人员也从290人发展到 2000人。史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。
海市标志性建筑，这得到了当地政府的大力支持并给予其两大优 惠政策：首先，地皮的价格从1600元每平方米降到了350元每平 方米，而且允许1500万元的地价款等到售楼后再补；其次，巨 人集团在报批和成立房地产公司时得到了有关部门的一律绿灯。 这两个不小的诱惑，使巨人集团忘记了自我，为以后的财务危机 埋下了深深的伏笔。
巨人集团案例分析 终稿
• 三、运用科学的现代人力资源战略。明确 目标人才定位 ,建设一支金字塔型、多层次， 复合性、高效能的团队。从“子弟兵式” 原始和简单的培训转变到建立现代的人力 资源制度。 • 四、确立互动、高效的领导体制。一方面 加强各职能部门之间的沟通，尤其是领导 与下属的沟通，保证其渠道通畅，这有利 于整个组织的政策执行。另一方面建立相 应的权利制约制度，且令行禁止，严格执 行，防止出现“别人讨论，我自专权”的 现象。
领导不力
• 一百度文库零负债理论的“杯具”后果
史玉柱崇尚零负债理论，坚决不贷款，对于巨人大 厦资金的缺口光凭着卖楼花和自有资金支撑，本来以为这 是一招妙棋，却不知道房地产行业需要金融资本做后盾的 定理，且其卖楼花赚到的甜头更是把预期利益当成实际利 益，以此为基数开展计划，却没想到巨人大厦的预算不断 上升，后来终至不堪重负，无法继续。 盲目扩张经营， 跳出电脑产业，走产业多元化的 扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路，但整个扩张过程 都只是在规模方面，其亟待完善的经营管理制度和企业组 织结构却严重滞后。
结束语
• 一句话，巨人就仿佛一朵美丽的昙 花，傲然绽放，还没来得及细细品味，便 迅速凋谢，泯灭在历史潮流中。我们不得 不感慨：成功的经营管理确实是企业生存 的关键。愿我们在此次策划的过程中，真 正能领悟到这一点，在以后的创业中不再 重蹈老“巨人”的覆辙！
谢谢观看！
二、成功秘诀
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（4）过分依赖广告效应 无论是当时的脑黄金还是史玉柱东山再起后的脑白金，史玉柱无一例外的将用广告狂轰滥炸作为其营销 手段。1995年，巨人集团在生物工程方面投入广告费1个亿。高额的广告费必将阻碍利润上升，况且， 从财务角度分析，广告费是一项固定成本，广告费过高会加大企业的经营风险。
●
（5）没有保持主业的核心竞争力 巨人集团没有把主业电脑软件开发业务的技术创新放重要位置，只看到电脑业的危机而没有看到其危机 之下孕育的商机，忽略巨人电脑行业的发展，将巨人的起家行业放在次要位置，导致这一产业连续两年 反应平平，失去了优势和市场。
的行业----房地产，以生物工程的利润来填补到巨人大厦的建设中。由于管理的混乱，投资决策 的失误，巨人终究没有完成他的雄心壮志。巨人新技术公司诞生时，史玉柱宣布“巨人要成为
中国的IBM, 成为东方的巨人”然而，仅仅六年之久，巨人集团的产量全面萎缩，员工停薪两个
月，大批骨干陆续离开，巨人集团陷入困境。
案例思考问题：
• ①结合其他背景资料分析造成巨人集团财务危机的因素有哪些？ • ②此案例给予我们什么启示？
1. 造成巨人集团财务危机的因素:
（1）资源配置过于分散 企业进行多元化经营的三个前提是“资金、技术、管理”,而巨人集团发展 趋势虽一路看好 但其仍属于成长型企业，由于资金不够，不具备多元经营的诸多实力与条件，但其决策层却一 味追求 “遍地开花”,投资于电脑、药品、保健品、房地 产等诸多行业。 ●（2）产业选择误导 巨人盲目的依据政策导向，将资金投入本身风险就很高，而且需用资金量大的房地产行业， 投资期较长，加大了企业的经营杠杆，同时加大了企业的经营风险。 ●（3）资金管理不当 巨人集团过高估计自己的能力，将短期资金当作长期资金用，不适度负债经营，甚至在建 造巨人大厦是也只用自有资金盖楼，使巨人大厦和巨人集团主业很难做到泾渭分明，以至造成 “拆东墙补西墙”的恶性循环。而且企业不注重与银行建立良好的关系，危机时没能通过负债 经营取得资金，获得财务杠杆作用。
巨人集团案例分析
巨人集团案例分析
巨人集团是一家知名的跨国企业，总部位于美国，业务涉及电子产品、通讯设备、互联网服务等多个领域。作为一家拥有悠久历史和丰富经验的企业，巨人集团在全球范围内拥有着广泛的影响力和良好的声誉。本文将对巨人集团进行深入分析，探讨其成功的原因以及面临的挑战。
首先，巨人集团在产品研发方面投入巨大，不断推出具有创新性和竞争力的产品。例如，该集团在智能手机领域推出了多款备受好评的产品，赢得了消费者的青睐。同时，巨人集团还注重技术创新，不断引进先进的生产技术和设备，提高产品质量和生产效率。这些举措使得巨人集团在市场竞争中始终保持领先地位，成为行业的佼佼者。
其次，巨人集团在全球范围内建立了完善的销售网络和服务体系。无论是在发
达国家还是发展中国家，巨人集团都能够提供高效的销售渠道和周到的售后服务，满足消费者的需求。与此同时，巨人集团还注重与合作伙伴的合作，与各国的经销商、代理商建立了稳固的合作关系，共同推动业务的发展。
然而，巨人集团也面临着一些挑战。首先，市场竞争日益激烈，来自国内外的
竞争对手不断涌现，给巨人集团带来了压力。其次，全球经济环境的不确定性增加了企业经营的风险，巨人集团需要不断调整战略，应对外部环境的变化。同时，消费者对产品质量和服务质量的要求不断提高，这也对巨人集团提出了更高的要求。
总的来说，巨人集团作为一家知名的跨国企业，取得了显著的成绩。在未来，
巨人集团需要继续加强技术创新，提升产品质量和服务质量，不断开拓新的市场，应对外部环境的变化，保持竞争优势，实现可持续发展。
通过对巨人集团的案例分析，我们可以看到，成功的企业不仅需要具备雄厚的
高级财务管理重点综合案例分析题3―巨人集团的兴衰史案例答案
高级财务管理重点综合案例分析题—巨人集团的兴衰史案例1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。巨人事业由此起步。到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。1991年11月，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。1992年12月底。巨人集团主推的M一6401汉卡年销售额1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500％。1993年，在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额300亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
1993--1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。1994年2月，拟投资12亿元的巨人科技大厦破土动工。对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项基建浩大的工程。1994年8月，史上柱提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。1995年巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。1995年9月，巨人的发展形势急转直下，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，菜务状况进一步恶化。1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。而此时更让史玉柱焦急的是预计投资向亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。1996年底，巨人科技大厦因未能如期完工，无法兑现业主1亿元楼花的合同，导致巨人集团雪上加霜，陷入严重的破产危机境地。
“巨人集团兴衰”案例分析
走向悬崖的第二步险棋4/4
错误的循环连——东墙与西墙的应用——将所筹来的1亿多元 的资金投资于寄予厚望新兴产业，缺乏明显的市场化能力， 缺乏对市场环境和过去成功的认识，毕竟一业务领域，要获 得利润需要一定的生命周期——投入期、成长期、成熟期、 衰退期或重新成长期。任何一项业务，若要成功，都会或长 或短经过生命周期，只是我们尽量压缩投入、衰退期，延长 成长、成熟期，获得更多的现金流和利润。这样的险棋进一 步加重了巨人的危险呀。
第一步的险棋 2/3
单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大 的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从 1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申 请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花 的钱支撑。房地产必须有金融资本作后盾，可 史玉柱竟将银行搁置一边。而一个企业的生存 与发展需要现金和利润来支持，结果就开始可 想而知，当企业频繁出现现金流的短缺和利润 的缺乏，后果就更加可想而知。
走向悬崖的第二步险棋3/4
在决定进入房地产和生物工程领域之前，史玉 柱曾设想了一个绝纱的财务运作机制：先用开 发巨人大厦卖楼花的钱投入生物工程，再用生 物工程产生的利润后过来支持巨人大厦。但是， 实际的运作出现了偏差，由于巨人大厦预算的 不断上升，史玉柱不能去为生物工程注资，反 而不断从生物工程中抽资去支撑巨人大厦，活 钱变成了死钱，结果是巨人大厦没能撑起，反 倒赔进了生物工程。1996年 巨人大厦资金告 急。史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往 巨人大厦。保健品业务因“抽血”过量，迅速 盛极而衰。
管理学巨人集团案例分析
经济学原理分析巨人集团的兴衰多元化是一般民营企业在第二次创业时所喜欢采用的战略，他们往往认为这样可以降低风险，在短期内扩大企业规模。但他们忘记了他们涉入的是自己完全不熟悉的行业，基本上没有经验、人才，只拥有一定的资金。而把资金投入一个未知的黑洞，最直接的后果便是带来财务危机，而使时髦的"多元化"成为成功的企业家的"滑铁卢"。巨人集团在短短几年中的兴衰为中国民营企业提供了一个最典型的事例。本案例适用于"战略管理"课程中，用于考察和培训学生对战略选择、相关多元化战略及不相关多元化战略的认识和运用。也可用于企业管理学课程中，考察和培训学生对"民营企业的第二次创业"的理解。
如何用“计划”方面的知识去分析此案例
最佳答案
一、扩张战略的选择
选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾
巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾
多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
案例分析-巨人集团
其次，根据分析的结果，具体 的战略目标。 最后，以已确定的战略目标为 核心，制定出一系列营销策略，包 括产品策略，价格策略，渠道策略 和促销策略。
战略过程的控制和管理
由于各种原因，企业战略的实施结果 并不一定与预定的战略目标相一致，所以， 在战略实施的过程中，必须进行有效的管 理和控制。 1、密切关注企业内外ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ境的变化，并根据 变化调整营销战略，力求原定企业战略尽 快适应新的环境条件。
巨人集团失败的必然性
1、多元化发展欠缺对 各行业市场的研究。 2、发展速度与企业规 模及竞争能力相矛盾。 3、企业内部管理制度 和人才运用问题的长 期存在。
战略决策中的主要错误
1、1993年，史玉柱斥巨资兴建巨人大厦 。 2、第二次创业期间，实施的竞争上岗政策。 3、史玉柱利用巨人集团的大部分流动资金， 去支撑巨人大厦的建设资金，活钱变死钱。
2、知识和技术的支持 “（史玉柱）在浙江大学数学系读书， 以及在深圳大学读软科学管理研究生…研 制出来的M-6401桌面排版印刷系统。” （摘自案例） 通过具有专利权的技术和软件，史玉 柱才能在竞争的市场上立足，从而为之后 的巨人集团的建立储存原始资本。
3、民营企业家的创业精神 “史玉柱一头扎进深圳大学两间学生 公寓…他在计算机前待了整整150个日日夜 夜。” “于是他决定‘赌’一把，利用《计 算机世界》先打广告后收钱的时间差，用 全部4000元做一个8400元的广告。”（摘 自案例） 这种创业精神包括了艰苦的奋斗精神， 还包括了善于抓住机遇、敢于冒险的精神。
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• 混合多元化战略：保健品行业&网游产业
衰落因素分析
导致巨人集团衰落的因素很多，既有主观上的，也有客观上的， 但主观上的诸多因素是导致巨人集团衰落的主要原因。 • 总的来看有两个因素：一是决策失误，摊子铺得太大；另一 个就是管理不善，经营失控。 巨人大厦是史玉柱第一个重大的投资决策失误，他根本没有实 力盖一座全国最高的大厦。而且史玉柱从未申请过一分钱的银 行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支持。房地产必须有金融 资本作后盾，可史玉柱竟将银行搁置一边。 巨人集团的第二大败笔是进军生物工程，也是酿成集团危机的 另一决定因素。生物工程对史玉柱来说，是一个完全陌生的领 域。巨人集团不仅是一步跨进，而且陷得很深。 • 巨人集团衰落的又一因素就是权力高度集中，一人说了算。 巨人缺乏集团决策的机制，且干预一个人的错误决策乏力。 虽然它也设了董事会，但那是空的。决策权集中在总裁史玉柱 手中，基本上他决定的事就这么定了。
战略管百度文库案例分析
——巨人集团的衰落
巨人集团发展历程
巨人的诞生
• 1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，注册资金200 万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万开发出M— 6401汉卡上市。11月,M—6401汉卡销量跃居全国同类产品 之首，获纯利达1000万元。 • 1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基 地由深圳迁至珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团 公司，注册资金1.19亿元，史玉柱任总裁。12月底，巨人集 团主推的M—6401汉卡年销量2.8万套，销售产量共1.6亿元， 实现纯利3500万元，年发展速度达500%。 • 1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、 武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。 同年，巨人实现销售额3.6亿元，利税4600万元，成为中国 极具实力的计算机企业。
巨人集团发展历程
巨人的衰落
• 1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。伴随着 10月发动的“秋季战役”的黯然落幕，1995年底，巨人集团 面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化，随后陷入 巨大的危机中。 • 1996月下半年，出现财务危机。 • 1997年1月，危机总爆发。巨人集团名存实亡，但没有申请 破产。
巨人集团的发展战略
总体战略
1、明确使命 使命：科技成就人类美好生活 核心价值： 科技以人为本 2、明确远景 远景：50年后成为世界五百强的高科技企业集 团
主要战略
• 成长型战略 （一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展
的战略）
巨人集团要利用自身具有的诸多优势，采取一种成长型的战略。 即抓住机遇，利用自己的王牌产品的竞争力、强大的市场占有 率、营销能力和雄厚资金，打造自己的核心竞争力。
巨人集团发展历程
巨人的复兴
• 1999年注册建立生产保健类产品的生物医药企业——“上海健特生物科技有限公 司”。 • 2000年12月21日注册成立“珠海市士安有限公司”。在珠海收购巨人大厦楼花。 • 2000年，史玉柱自称和原班底人马在上海及江浙创业，做的是“脑白金”业务。 表示：“老百姓的钱，我一定要还。”并定下了2000年年底还钱的时间表。 • 2001年，史玉柱在上海申请注册一个巨人公司，谋求上市。 • 2004年11月18日，上海征途网络科技有限公司正式成立，史玉柱任董事长。 • 2005年11月15日，《征途》正式开启内测 。 • 2006年7月26日，史玉柱和其18位公司高管在开曼群岛正式注册“Giant Network Technology Limited”，此公司通过一家在英属维尔京群岛注册名 为“Eddia International Group Limited”的公司控制上海征途网络科技有限 公司的100%股权。 • 2007年6月11日，“Giant Network Technology Limited”正式改名为 Giant Interactive Group Inc.，同时上海征途网络科技有限公司正式更名为 上海巨人网络科技有限公司。 • 2007年11月1日，在纽交所成功上市。挂牌代号：GA；营业务： 网络游戏
衰落因素分析
• • 从战略管理的角度分析，巨人的衰落，是由于战略的严重失误导致的：在没有有 效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。 1. 多元化战略与市场覆盖的矛盾 巨人的发展想走混合多元化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充 足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，巨人想做市 场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。因为没有做到细分 市场的取舍，巨人无法在每个细分市场达到行业平均利润。 2. 多元化战略与巨人大厦的矛盾 多元化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不 相符的。一个行业的发展往往要经过 “问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人 大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理层没有理智的判定生物 保健的所处阶段。 3. 短期利润与长期稳定的矛盾 巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由 都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高 利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而 巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发。没有长远 的诉求，难以协调各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控。
巨人集团发展历程
转折：多元化之路
• 1993年随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出 口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等知名电脑公司开 始进军中国市场，国内电脑业步入低谷。巨人集团迫切需要寻找新的产业 支柱从而踏进房地产业。其实，早在1992年史玉柱便已决定建造巨人大 厦，但当时的概念只是一幢18层的自用办公楼。此时在房地产业中大展宏 图的欲望使他一改初衷，设计一变再变，楼层节节拔高，一直涨到70层， 投资从2亿涨到12亿。 • 1994年8月，提出了“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是： 跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路。史玉柱第二次创业的规模是非 常宏大的：在房地产方面，投资12亿兴建巨大人大厦，投资4.8亿在黄山 兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修巨人总部大楼。在上海浦东买 下了3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部；在保健品方面，准备 斥资5个亿，在一年内推出上百个产品。