精益各项KPI指标(案例)
精益KPI指标范文
精益KPI指标范文精益生产是一种通过最小化浪费和提高效率的方法来实现持续改进的管理理念。
为了实现精益生产，企业需要明确的目标和指标来跟踪和评估其绩效。
这些指标通常被称为精益KPI指标。
1.生产效率生产效率是衡量企业生产能力的指标。
它可以通过计算生产总量与生产资源的关系来计算。
这可以帮助企业确定其生产过程的效率，并发现可能存在的浪费或瓶颈。
提高生产效率可以帮助企业提高产品质量和交付速度，从而增加客户满意度。
2.一次通过率一次通过率是指在生产过程中，产品或服务能够在第一次尝试时满足所有要求的能力。
一次通过率可以衡量生产过程的质量。
高一次通过率可以降低生产成本和不良品数量，提高产品质量和客户满意度。
3.库存周转率库存周转率是指企业在一定时间内销售或使用库存的次数。
它可以帮助企业了解库存的使用效率。
高库存周转率可以减少库存持有成本，并提高现金流。
4.工作站滞留时间工作站滞留时间是指产品在各个工作站停留的时间。
较长的滞留时间可能是由于瓶颈或浪费引起的。
减少工作站滞留时间可以提高生产效率并减少资源浪费。
5.产品质量指标产品质量指标可以帮助企业评估其产品的质量水平。
这包括产品的缺陷率、退货率和客户投诉率等。
通过监控产品质量指标，企业可以发现潜在的质量问题，并及时采取纠正措施。
6.客户满意度客户满意度是衡量企业产品或服务对客户满意程度的指标。
可以通过定期进行客户满意度调查来收集数据。
高客户满意度可以帮助企业保持现有客户并吸引新客户。
7.收益率收益率是衡量企业经营绩效的指标。
可以通过计算利润与销售额的比例来计算。
高收益率表示企业的盈利能力和效率较高。
8.员工参与度员工参与度是衡量员工积极参与企业持续改进活动的程度。
可以通过员工调查或反馈来评估。
提高员工参与度可以增强企业的创新能力和竞争力。
以上只是一些常见的精益KPI指标示例。
每个企业都可以根据其特定的业务和目标来选择适合自己的指标。
重要的是要确保这些指标与企业的长期战略和价值观保持一致，并用于持续改进和监控进展。
精益生产KPI指标
销售 √
√
供应链
（计划&采购）
√
生产（现场）
√
√
√
√
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√
√
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√
涉及部门 储运
√ √ √
√
√ √
工程技术 √ √
√ √ √
√ √
√ √
设备 √
质量
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
标准时间准确率 标准时间覆盖率 标准作业覆盖率
红牌作战不符率
整改达成率
多能工比率
平均换模时间
防呆整改达成率
防呆优化率
材料供给及时性
材料齐套率
供应商多元化占比
OEE
MTTR
MTBF
事故发生次数
库存周转率
月度回收率
生产常规物耗
单位时间改善数量 单位时间改善金额
问题闭环率
精益生产KP
精益生产KPI指标
标准作业执行率
精益生产项目
柔性生产 节拍时间 单件流 看板管理 在制品管理 目视管理 标准化工作 5S管理 多能工管理 缩短换模时间 防呆措施 停线管理 全员生产维持
EHS 浪费削减 持续改进
KPI
订单变更率
预测准确率
生产效率
节拍达成率
OEE
WIP
断点占比率
看板种类
数据更新率
数Hale Waihona Puke 准确性日平均在制品金额目视化标准达成率
精益六西格玛的改善案例
精益六西格玛的改善案例案例：汽车制造流程改善背景：汽车制造公司在生产过程中遇到了一些问题。
产品质量不稳定，交付时间延长，成本高涨，因此需要通过改善流程来提高生产效率和降低成本。
目标：-提高产品质量稳定性，降低缺陷率-缩短交付时间，提高客户满意度-降低制造成本，提高利润率方法：1.项目选择：选择一个关键的制造流程进行改善。
在该公司中，组装过程是最关键且容易出现问题的环节，因此选择组装流程作为改善项目。
2.流程分析：通过流程图和价值流图，对组装流程进行详细分析。
识别出每个环节中的瓶颈和浪费，如等待时间、运输时间、不必要的重复工作等。
3.数据收集：收集关于缺陷率、交付时间和成本的数据。
这些数据将成为决策的基础。
4.根本原因分析：使用工具如鱼骨图、五力模型、因果图等，找出导致问题的根本原因。
可能的原因包括不合理的工作流程、不合适的设备、员工技能不足等。
5.解决方案设计：根据根本原因分析的结果，设计出改进方案。
例如，通过优化工作流程、提高设备质量、加强员工培训等。
6.实施改进：在一定范围内进行试点实施改进方案，收集数据并评估效果。
根据数据的结果，对方案进行调整和改进，直到达到预期的效果。
7.控制改进：建立一套监控体系，确保改进效果能够持续。
通过设立关键绩效指标（KPI）和改进计划，对改进方案进行监控和调整。
结果：经过精益六西格玛方法学的改进，该汽车制造公司取得了显著的效果：-产品质量稳定性得到明显提高，缺陷率显著降低。
-交付时间缩短，客户满意度有了显著提升。
-制造成本明显降低，利润率得以提高。
结论：。
KPI绩效指标分解案例
KPI绩效指标分解案例绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）是用于衡量企业或个人业绩的指标，能够帮助各级管理者了解并优化企业的运营情况。
在实际操作中，将KPI绩效指标进行分解能够帮助企业更清晰地了解各个层面的业绩情况，更好地进行决策和管理。
下面将给出一个关于销售业绩的KPI绩效指标分解案例。
1.销售总额销售总额是一个企业销售业绩的总体指标，它反映了企业整体销售的情况。
2.不同产品销售额将销售总额按产品进行分解，可以得到各个产品的销售额。
通过对比各个产品的销售情况，可以了解到各个产品的市场需求状况，并作出针对性的营销决策。
3.不同渠道销售额将销售总额按不同销售渠道进行分解，比如直营店销售额和代理商销售额。
通过对比各个渠道的销售情况，可以了解到各个渠道的销售能力和市场覆盖情况，并作出适当的渠道管理决策。
4.不同地区销售额将销售总额按地区进行分解，可以得到各个地区的销售额。
通过对比各个地区的销售情况，可以了解到不同地区的市场潜力和市场开拓的重点，并作出区域性营销决策。
5.客户满意度客户满意度是一个重要的绩效指标，可以通过调查问卷等方式进行评估。
通过分析客户满意度，可以了解到客户对产品和服务的评价情况，从而改进产品和服务，并提高客户黏性和忠诚度。
6.销售额增长率销售额增长率是衡量企业销售业绩增长速度的指标，能够反映出企业的市场竞争力和发展潜力。
通过对比不同时间段的销售额增长率，可以了解到企业的销售增长趋势，并作出针对性的市场拓展决策。
7.客单价客单价指的是每个客户平均消费金额，通过计算销售总额除以客户数量得到。
客单价能够反映出客户的购买力和忠诚度。
通过提高客单价，可以增加销售额和利润。
在实际操作中，企业还可以根据自身情况，进一步细化和分解KPI绩效指标，如按照不同销售人员的业绩、不同销售区域的业绩等。
通过KPI 绩效指标的分解，企业能够更加全面地了解各个层面的业绩情况，有针对性地制定和调整营销策略，从而提高整体业绩水平。
精益生产各绩效指标计算公式汇总教程文件
6
QR---Quality Rate合格率
生產/收到的總双（片）數-不合格品 合格率=
生產/收到的總双（片）數
裁断合格率 = 生產的總片數-（瑕疵+反修數） 生產的總片數
生产计划 #9
#10
#11
进度
20
30
50
实60
5
数量达成率= 实际生产数量 计划生产数量
例：实际生产数量 = 95, 计划生产数量 = 100
数量达成率= 95/100 = 0.95 =95%
BTS ---Build To Schedule 準交率（三）
SIZE达成率=依实計际划 生尺产码尺码实数际生量产
注：總片數=每日目標X每雙片數
面部，半成品&底部的合格率：以半双計算
合格率= 半雙總數-（不合格品+反修品）
半雙的總數
不良品率计算方式：
1 – 合格率 = 不良品率
FTT ---First Time Through 直通率
定义：衡量在第一時間里生產出不用反修的無瑕疵产品的能力。
核心价值流FTT： = 合格率 (裁断）X 合格率（半成品）X 合格率（周边）
依计划尺码实际生產=5+30+50=85,实际生产尺码数量=95 SIZE達成率= 85/95 =0.89
BTS准交率 =(数量达成率)X(SIZE达成率) 数量达成率=0.95 SIZE达成率=0.89
BTS = 0.95 x 0.89 = 0.85 = 85%
企业精益管理 例子
企业精益管理例子
1. 前期准备阶段：
在推行精益管理之前，该汽车制造公司首先进行了一系列的前期准备工作，包括梳理流程、建立KPI指标体系和制定改进计划等。
2. 建立价值流图：
该公司针对汽车生产的全过程制定了一张价值流图，从原材料采购到最终交付给客户的每一个环节都进行了详细的分析和描述。
3. 流程改进：
根据价值流图，该公司识别出了一些浪费和非价值增加的环节，并通过精益工具，如价值流映射（VSM）和5S等，对这些环节进行了改进。
4. 设定KPI指标：
该公司建立了一套完整的KPI指标体系，包括生产效率、质量指标、交付准时率等。
这些指标可以帮助管理层及时发现问题并进行改进。
5. 引入持续改进文化：
该公司注重持续改进的实践，引入了员工参与和改进的文化。
通过举办改进培训班、开展改进竞赛等活动，提高员工的改进意识和能力。
6. 实施精益供应链管理：
该公司与供应商建立了紧密的合作关系，共同推行精益供应链管理。
通过共享信息、协同规划和减少库存等手段，实现了供应链的优化和效率提升。
7. 持续监控和改进：
为了确保精益管理的持续有效，该公司建立了一套监控和反馈机制。
定期进行绩效评估和内部审查，及时发现问题并采取相应的改进措施。
通过以上的精益管理措施，该汽车制造公司在生产过程中的效率得到了显著提升，产品质量得到了有效控制，生产成本得到了降低，同时还提升了员工的工作满意度和参与度。
精益管理KPI考核
得分=(实际改善件数/指令改善件数)*10
相关标准
《现场稽查表》 《现场稽查不符合项汇总表
》
《现场稽查不符合项汇总表 》
数据来源 精益推进办 精益推进办
2 精益改善率
3
改善提案完成 率
4
推委、推干管 理活动参与率
现场辅导记录内容完成情况 40%
每月辅导作业完成情况
自主改善（小组活动自主发现改善事 项，4项/月）完成率，权重8% 以部门为单位，按部门提交的改善提 20% 案件数的多少来衡量精益活动开展的 氛围，并进行评价(1件/月/人）
《自主改善汇总表》 《改善提案汇总表》
《培训签到表》 《出勤记保留存档，以便后期查阅
xxxxxx有限公司精益现场KPI考核标准（办公室）
序号 KPI考核项目
1
日常检查维持 率
权重
定义
计算公式
30%
推进部对车间、部门区域进行定期/不 定期检查，根据检查标准对现场的维 持情况进行打分评价
得分=30-现场稽核不符合项数 （一个不符合项扣一分）
指令性改善（推进办检查时指令改善 事项）完成率，权重10%
对精益活动中的会议、培训、活动开 10% 展、现场辅导、作业提交是否积极参
与进行考核
得分=(实际改善件数/辅导要求改善件数)*10 得分=辅导后作业老师打分（按部门内项数平 均）*10 得分=(实际完成数/目标完成数)*10
得分=(部门提案件数/部门在编人数)*20
精益相关培训、会议、辅导活动、作业未出席 （或未提交）每次扣3分/人、迟到扣2分/人、 早退扣2分/人 得分=(10-以上内容扣分值）
KPI运用中的10个典型案例与深度剖析
KPI运用中的10个典型案例与深度剖析案例分析：KPI运用中的10个典型案例与深度剖析虽然说企业不做绩效管理，就等于没有管理。
但是，当前不少企业正在使用的KPI模式，却不能帮助企业实现高价值的绩效管理。
因为KPI绩效评价，并不等于绩效管理。
真正能推动绩效增长的，不是KPI而是KSF。
案例一：提高目标的绩效考核某工厂去年实现产值6000万元左右，比上年下滑1000多万，而今年老板却定下8000万的目标，列入KPI的K1考核指标。
各项指标同比去年均有不同程度的提高。
点评：老板想做高目标、实现高绩效，这是老板的经营需求。
但是，如果老板的目标不能转化成为员工的目标，对员工而言，这只是自己不得不接受的工作任务。
员工只有被动任务，而没有主动目标，所以，员工的工作状态是被动的，由于内心不认可这个“目标”，自然也不会为目标倾尽全力。
案例二：奖少罚多的绩效考核某大型制造企业做了三年多的KPI，8项考核指标中有多达6项属于负指标。
所谓负指标，就是大家常说的负激励或压力管理。
这家企业的员工在一年12个月的时间里，只有一两个月能拿到奖励，其余的月份都是扣罚。
这3年下来，员工对KPI怨声载道，不少能人志士离职而去。
点评：扣罚出效益的时代已经过去，社会在发展，人性也已得到更多的尊重。
很多老板的管理思维还停留在扣罚、打骂这种粗糙的传统方法上。
把优秀的人才赶跑，绝对不是考核的目的。
案例三：追求全面的绩效考核某电子生产企业，为了追求管理精细化、提升人才的综合素质，实行所谓全面的绩效管理，从“德勤绩能”四个综合维度进行考核，每个月和每个季度，都要做大量的考核、调研、数据，管理者都成了“表哥、表妹”。
但是，业绩并没有改善，企业成本反而大幅上升，因为工作量大、岗位需求多。
点评：精兵简政、关键有效才是中小企业的经营重点。
不要盲目追求大而全，而应是恰当的精与细、人和效。
绩效考核与行为考核、绩效评估不是一回事，绩效考核强调的是目标、指标和结果，逐月考核，而行为考核、绩效评估可以在季度和年度进行操作，而且不要与绩效考核混淆使用。
KPI指标示例
取得监管部认可 市场形象
学 习 与 成 长
信托部门人员的满意度
团队士气 能力成长 留才率 - 关键人才
-
6
全方位 KPI 指标举例 - 个险销售协理
职位名称 个险销售协理 日期
2001年11月1日
职位的主要目的 三至五项重要的工作职责
1.规划短、中、长期个险业务的策略 方向 2.创建及规划个险销售团队及组织策 略并确保有效运行 3.订定销售团队的管理制度 4.创建销售团队培训制度，以提升人 员素质
高阶领导对财务信 息的满意度 - 信息完整性 - 信息适用性 - 及时警示信息的 潜在问全方位 KPI 指标举例 -个险财务部副总经理
职位名称
个险财务部副总经理
日期
2001年11月1日
职位的主要目的 三至五项重要的工作职责
1.规划部门组织及落实工作内容
2.确保部门人员的培训及质量 3.规划及实施资金管理以发挥资金 运作的最大效果 4.规划及确保公司预算能有效支持 各单位 5.检视重要财务状况及趋势，以及 时将关键营运信息反映至寿险高 层领导及首席财务运行官
规划策略及确保其有效运行，以达寿险业务之中、长期营运目标
工作表现衡量指标 <KPI>
保费收入
策略新产品开发速度 理赔及时性 赔付率
财 务 营 运 顾 客
利润 新保费收入成长率
内 部 流 程 管 理
人均产能
市场占有率 继续率 策略顾客满意度 市场形象
学 习 与 成 长
销售主管的满意度 - 团队士气 - 能力成长 - 薪酬 寿险部门人员的满意度 - 能力成长 - 工作环境 - 薪酬 - 团队合作 留才率 - 绩效表现前1/3 - 绩效表现中等1/3
KPI指标举例示范
利润总额增加率
（本期利润总额—上期利润总额）/上期利润总额
检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平，追求利润最大化
5
集团利润贡献率
某分（子）公司利润总额/集团公司利润总额
检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度
6
资金沉淀率
一定周期内流动资金用于固定投资和弥补亏损的资金占用额占全部流动资金总和的比例
KPI
财务会计指标
序号
指标
指标定义
功能
考核依据
1
万元工资销售收入比例
财政年度内的全部销售收入与当期全部工资成本的万元数的比值。
检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体素质和能力
2
产品毛利率
产品毛利/产品销售收入
检测分（子）公司当前经营模式的效率
3
利润总额
一定周期内完成的利润总额
检测分（子）公司的经营效果
检测制造费用在主营业务成本中的比例
3
制造成本与主营业务成本比率
制造成本/主营业务成本
检测制造成本在主营业务成本中的比例
4
管理费用
在生产销售产品中所发生的管理费用
检测分（子）公司的管理费用比例
5
营业费用
在产品销售过程中发生的费用
检测分（子）公司的产品销售费用
6
7
8
9
10
市场营销指标
序号
指标
指标定义
功能
检测公司关键人才的流失情况
4
工资增加率
（本期员工平均工资—上期员工平均工资）/上期员工平均工资
检测工资增加情况
5
人力资源培训完成率
周期内人力资源培训次数/计划总次数
深入浅出的KPI实操实例
确保每个KPI都有明确的业务目标 和期望结果，以便员工理解和执 行。
培训与沟通
加强员工对KPI的理解和执行能力， 通过培训和沟通提高员工的绩效水 平。
激励与奖励
建立与KPI绩效挂钩的激励和奖励机 制，激发员工的积极性和创造力。
KPI与其他管理工具的结合
平衡计分卡
将KPI与平衡计分卡相结合， 实现财务和非财务指标的 平衡。
OKR
将KPI与OKR（目标与关键 成果）相结合，确保团队 和个人目标的一致性。
项目管理
在项目管理中运用KPI，确 保项目进度和成果符合预 期目标。
05
KPI的未来发展
KPI与其他绩效指标的整合
KPI与平衡计分卡
将KPI与平衡计分卡中的其他绩效指标相结合，如客户满意度、内 部业务流程等，以实现全面的绩效评估。
培训与发展
关注员工培训和职业发展，提 高员工综合素质和专业技能。
案例三：生产部门的KPI设定
目标设定
提高生产效率、降低生产成本、保证产品质 量。
生产成本
控制原材料、人工等成本，提高产品竞争力。
生产效率
衡量生产部门产出与投入的比例，提高生产 效率可以降低生产成本。
产品质量
确保产品符合相关标准和客户要求，是生产 部门的核心职责。
KPI不仅关注结果，也关注达成 目标的过程和行为。
KPI的重要性
KPI有助于明确组织目标，使员 工清楚了解自己的工作方向和重
点。
通过设定合理的KPI，组织能够 激励员工努力达成目标，提高整
体绩效。
KPI有助于管理层对员工绩效进 行客观、公正的评价，为员工晋
升、奖励等提供依据。
KPI的分类
按照来源
精益KPI指标
1 效率（P） 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
% % % %
元/万元 考核 元/万元 考核 % 件 条 % 条 % % 万元 人 观察 考核 考核 考核 考核 考核 观察 考核 考核 _ _
12月
全员劳动生产率 设备完好率 质量（Q） 良品率 在制品降低 成本（C） 万元产值能耗 万元产值低值易耗费 交付（D） 生产计划完成率 安全（S） 轻伤及以上件数 合理化建议提案条数 合理化建议参与率 合理化建议骨干人员提 案条数 士气（M） 合理化建议采纳率 合理化建议实施率 合理化建议节创效益 内部精益人才培养
精益改善项目案例：生产效率提升(
1、”三天不变”刚性计划； 2、当天作业实物配套率提升；
（重点为恰时供货物料改善） 3、作业尾数快速补货流程； 4、自制件在制品库存降低；
工作 思路
月度意向计划准确率提升； 规范各类订单下周频率、周期； 紧急订单关键资源评审机制；
月意向计划准确率 月度订单下达次数 月度订单接单率
➢建立长物料储备订单完成率监控 ➢长线物料当天作业配套率提升； ➢总装物料异常损失时间降低 ➢供方异常停产追溯；
1. 仓储区域规划； 2. 配送器具“轮子
化” ； 3. 配送模式变革； 4. 减少无效配送；
7
Y1-生产组织模式变革
“生产组织模式变革”改善路径图
订单计划体系优化
供应保障体系改善
制造模式变革
推进 方向
1、订单评审机制建议； 2、订单下达规范性提升； 3、月度意向计划准确性改善；
1、长线物料储备机制； 2、长线物料当天配套率改善； 3、物料异常停产时间改善；
8
9
工作内容 长线计划营销系统录入 “长线计划引入ERP”请求提交 机型压缩机型号及数量匹配 机型模块型号及数量匹配 长线计划生产码转换 “长线物料计划分解”请求提交 供货比例导入
“长线物料计划分解”请求再提交
长线物料计划确认相应供应商及数量
三月 滚动 计划
序号 1 2 3 4 5 6
7
8
工作内容 长线计划营销系统录入 “长线计划引入ERP”请求提交 机型压缩机型号及数量匹配 机型模块型号及数量匹配 长线计划生产码转换 “长线物料计划分解”请求提交
产品了解美的品牌的较多
T HREATS
产品利润率较低，格力同类产 品售价高于我们1-2百元
原材料成本上升，铜等大宗材 料行情波动大，成本压力大
精益指标
WIP
All fabric, semi-products and sewing-finished garments in between would be considered as WIP (Work In Process). Including embroidery and printing. Fabric in length will need to be converted into pieces when counting WIP.
*** 部分加班时，日工作小时的计算方法: 车缝人数 工作小时 14 条线正常工作 700 8 2 条线加班 100 10 8.25 日工作小时 = (700x8 + 100x10)/(700 + 100) =
在制品总数(WIP) (b) 领料 (件) (c) 入库 (件) (d)=(a)+(b)-(c) WIP (件) (f) 日工作小时 (hrs)***
adidas-Salomon Continuous Improvement
Lean Programs
MLT 的计算
定义
MLT 从仓库将控制件的材料发给裁床的那一 刻算起，直到成衣通过扫描包装（S&P）的那 一刻为止。
在制品WIP
处于上述区间的所有布料、半成品和完成车缝 的成衣，包括绣花和印花都是在制品。 计算在制品时，以长度度量的布料将需要转换 为件数。
adidas-Salomon Continuous Improvement
Lean Programs
关注的范围
该四项精益指标都是全厂性的，但计 算只限于爱迪达的产品。 为了简化数据的收集，我们将只关注 数量占每月订单中80％的那些款式， 但最多不超过数量最大的前三款。
常用的KPI举例
产品2比例
销售退货比例
滞销产品比例
不合格销售记录数
（三）
售后服务流程
成果度量
对帐单签回率
收货确认单签回率
技术服务比例
技术服务满意率
退货速度
商务处理成本
四、学习与成长：
1ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ员工能力
绩效驱动
员工满意度
员工离职率
员工流动率
行政管理员工培训率
生产技术员工培训率
业务人员培训率
事故发生率
员工生产率
2.信息系统
速动比率
营运现金流量
净现金流量
4、衡量发展能力指标
绩效驱动
营业额增长率
新产品百分比
高档产品比率
5、成本费用指标
成果度量
吨产品可控销售费用
吨产品可控管理费用
吨产品制造费用
6、其他财务指标
成果度量
产销率
分部门费用明细
二、顾客方面：
（一）
顾客核心成果量度
1、市场占有率
成果度量
产品1市场占有率
产品2市场占有率
市场覆盖率
2、客户维系力
成果度量
客户流失数
客户维系率
3、顾客取得力
成果度量
新客户数
新客户销售量
新客户开发成本
4、顾客满意度
成果度量
顾客满意率
客户投诉率
5、企业获利率
成果度量
净毛利率
新产品获利率
新客户获利率
（二）
顾客价值主张
1、产品和服务特征
绩效驱动
功能：产品的使用定位
一般需求
特定使用需求
质量：售出产品不良率
3、形象和商誉
精益KPI指标
序号 分类
指标名称
单位
管理 2011年
2012年目标值
月度完成情况
方式 基线值 上半年 下半年 年综合 改善度 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月
1
全员劳动生产率
效率（P）
2
设备完好率
% 观察 % 观察
3 质量（Q） 良品率
% 考核
4
在制品降低
% 观察
5内部精益人才培养
人 考核 _
12月
元/万元 考核
6
万元产值低值易耗费 元/万元 考核
7 交付（D） 生产计划完成率
% 观察
8 安全（S） 轻伤及以上件数
件 考核
9
合理化建议提案条数
条 考核
10
合理化建议参与率
% 考核
11
合理化建议骨干人员提 案条数
条
考核 _
12 士气（M） 合理化建议采纳率
% 考核
13
合理化建议实施率
% 观察
14
合理化建议节创效益 万元 考核
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成品零件成套率报表（2010年）
填报部门：生产部受表部门：总经理办公室
填报时间：2010年 月 日
说明：
1、每月25日以电子版和书面版报送受表部门，节假日顺延。
2、由生产专职统计负责，每月以21日-下月20日为统计周期。
3、成品零件成套率以总装计划成套单数为统计基准,成品零件成套率＝当月总装计划成套单数/当月总装计划总单数。
4、总装计划每单是否成套以计划所需轴、齿轮、棘轮三大件套数与成品零件三大件入库的最小值为统计基准。
最小制大于或等于计划所需套数即为此单计划成套,最小值小于计划所需套数为不成套
5、制表为具体填报表责任人，审核为报表部门领导，批准为公司分管领导。
保存部门：总经理办公室保存期限：三年。