五项提升领导能力的技术( 118)PPT课件
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提高个人领导能力PPT课件
7
领导才能对公司、对个人的重要性
保证公司实现它的目标 建立和主 导 个 人 发 展 方 向 驱动创造性和革新能力 提供个 人 能力 提 高 的 动 力 增强个人满足 感
8
领导与管理的区别
小 组 讨 论（10分钟）
9
3个主要区别
管 理 者 是 一 种 分 配 的 任 务， 领 导 是 一 种 技 巧 管 理 者 需 要 更 多 运 用 权 力， 领 导 者 需 要 更 多 运 用
18
练习
在笔记本上写下自己的个人使命，然后 三人一组交流一下自己的个人使命（敏人使命的感想？
20
态度
什么是态度？
个体对人、对事所持有的一种持久、而又一致的心理和行为的倾向.总 有具体对象及有持久性一致性；其组成包括： 情感成分 认知成分 行为成分
态度的影响力： 你的态度的体现将立即形成对象人对你的印象和看法从而产生对象 人对你实施相应的态度体现
. . . 除 非 我 能 象 邓小平、马 丁 路 德 金 或 约 翰 肯 尼 迪 那 样 能 干
， 否 则 我 怎 么 样 也 做 不 了 领 导 者”。 你 是 如 何 看 待 这 句 话, 你 对 领 导才能 的 定 义 是 什 么?
4
什么是领导才能?
领导才能与你是否被称为领导者并 没有直接 关 系。 领 导才 能 意 味 着采 取 主 动， 发 现 机 会， 身 先 士 卒 地 把 工 作 做 好。
14
今天我们将探讨以下个人领导能力
个人使命和态度 抓重点 原则指导决定 沟通 协作 提高标准
15
建立个人使命和人生阶段性目标
个人使命：
“我”的人生意义的具体体现：为啥活着？怎样才 算“我”不枉做了一世令我满意的人。
领导才能对公司、对个人的重要性
保证公司实现它的目标 建立和主 导 个 人 发 展 方 向 驱动创造性和革新能力 提供个 人 能力 提 高 的 动 力 增强个人满足 感
8
领导与管理的区别
小 组 讨 论（10分钟）
9
3个主要区别
管 理 者 是 一 种 分 配 的 任 务， 领 导 是 一 种 技 巧 管 理 者 需 要 更 多 运 用 权 力， 领 导 者 需 要 更 多 运 用
18
练习
在笔记本上写下自己的个人使命，然后 三人一组交流一下自己的个人使命（敏人使命的感想？
20
态度
什么是态度？
个体对人、对事所持有的一种持久、而又一致的心理和行为的倾向.总 有具体对象及有持久性一致性；其组成包括： 情感成分 认知成分 行为成分
态度的影响力： 你的态度的体现将立即形成对象人对你的印象和看法从而产生对象 人对你实施相应的态度体现
. . . 除 非 我 能 象 邓小平、马 丁 路 德 金 或 约 翰 肯 尼 迪 那 样 能 干
， 否 则 我 怎 么 样 也 做 不 了 领 导 者”。 你 是 如 何 看 待 这 句 话, 你 对 领 导才能 的 定 义 是 什 么?
4
什么是领导才能?
领导才能与你是否被称为领导者并 没有直接 关 系。 领 导才 能 意 味 着采 取 主 动， 发 现 机 会， 身 先 士 卒 地 把 工 作 做 好。
14
今天我们将探讨以下个人领导能力
个人使命和态度 抓重点 原则指导决定 沟通 协作 提高标准
15
建立个人使命和人生阶段性目标
个人使命：
“我”的人生意义的具体体现：为啥活着？怎样才 算“我”不枉做了一世令我满意的人。
领导力提升课程ppt课件
43
将要进行….
第四单元
认识EQ与沟通
44
百分之十五 依靠他的专业技能,
但百分之八十五 要依赖他待人處事的
人际关系能力!
--- 戴尔.卡内基
45
什么是情商?
• 情绪智商 Emotional Quotient (EQ) • 情绪管理是指一个人在情绪方面的管理能力,
相对的也对人的一生造成深远的影响.
8
管理者与领导者
1960 1975 1985
计划
组织
命令
控制
管理
1990 1995 2000
持续改善
沟通
伙伴
授能
领导
9
领导的定义
领导能够激励， 并带领他人一起去实 现大家共同的目标。 领导鼓舞士气，领导 指引大家展望未来。
10
现代与传统管理者的区别
传统管理者的特点
说话的时间多 给予指示 补救 预设立场 控制 命令 和员工保持距离 要求解释
18
让“I”型的人更有效 率
阅读资料
1. 不要让他去做一些强调精准与精确的工作。 2. 不要让他一个人孤零零地工作，他是需要有人做伴的。 3. 即时地表达对他能力的肯定。 4. 不要在太严肃的气氛下谈事情，这会让他作如针毯。 5. 老实地落实时间管理的纪律。 6. 对人的评估要再务实些，避免落入主观的判断。 7. 用比较兴奋的语调和他们沟通，即使偶尔天马行空时，也
领导力提升 课程
姓名： 日期： 地點： 培訓师：
1
学习指南
请调整成愉快的心情(晴天)学习 ! 学习效果不只是决定在讲师 ! 别忘记了做上帝的权益 ! 谁 ? 虽然是上帝,但也别忽视他人权益 !
(请将 1.手机禁音. 2.勿开小会. 3.举手发言.) 当培训有趣时,培训才开始生效 ! 玩游戏喽 !
将要进行….
第四单元
认识EQ与沟通
44
百分之十五 依靠他的专业技能,
但百分之八十五 要依赖他待人處事的
人际关系能力!
--- 戴尔.卡内基
45
什么是情商?
• 情绪智商 Emotional Quotient (EQ) • 情绪管理是指一个人在情绪方面的管理能力,
相对的也对人的一生造成深远的影响.
8
管理者与领导者
1960 1975 1985
计划
组织
命令
控制
管理
1990 1995 2000
持续改善
沟通
伙伴
授能
领导
9
领导的定义
领导能够激励， 并带领他人一起去实 现大家共同的目标。 领导鼓舞士气，领导 指引大家展望未来。
10
现代与传统管理者的区别
传统管理者的特点
说话的时间多 给予指示 补救 预设立场 控制 命令 和员工保持距离 要求解释
18
让“I”型的人更有效 率
阅读资料
1. 不要让他去做一些强调精准与精确的工作。 2. 不要让他一个人孤零零地工作，他是需要有人做伴的。 3. 即时地表达对他能力的肯定。 4. 不要在太严肃的气氛下谈事情，这会让他作如针毯。 5. 老实地落实时间管理的纪律。 6. 对人的评估要再务实些，避免落入主观的判断。 7. 用比较兴奋的语调和他们沟通，即使偶尔天马行空时，也
领导力提升 课程
姓名： 日期： 地點： 培訓师：
1
学习指南
请调整成愉快的心情(晴天)学习 ! 学习效果不只是决定在讲师 ! 别忘记了做上帝的权益 ! 谁 ? 虽然是上帝,但也别忽视他人权益 !
(请将 1.手机禁音. 2.勿开小会. 3.举手发言.) 当培训有趣时,培训才开始生效 ! 玩游戏喽 !
[课件]优秀领导必备的5项能力PPT
![[课件]优秀领导必备的5项能力PPT](https://img.taocdn.com/s3/m/a3ed460d453610661ed9f4f6.png)
新思维创造新模式
静态优势观 ——理念 速度决定成败 ——模式 急起直追，改变劣势 ——资源充裕型企业 动态优势观 ——理念 方向决定成败 ——模式 改变规则，创造优势 ——资源短缺型企业
• 只有思考力还不行，还要有行动力和执行力。 • 有的人想法很多，说得头头是道，还是执行 不了也不行，还要有行动力 。
• 前进的方向 • 发展的方向
领导的价值—— 在于把追随者培养成领导者
• 从巨人汉卡到巨人大厦，从脑 白金到黄金搭档，史玉柱是具 有传奇色彩的创业者之一。 他 曾经是莘莘学子万分敬仰的创 业天才，5年时间内跻身财富榜 第8位；也曾是无数企业家引以 为戒的失败典型，一夜之间负 债2.5亿；而如今他又是一个著 名的东山再起者，再次创业成 为一个保健巨鳄、网游新锐， 身家数十亿的资本家。史玉柱 再次崛起的故事，突显出“执 著与毅力”的魅力与价值。事 业的跌宕起伏、世间的是非议 论，唯有敢与苦难作伴的人， 才能从跌倒的阴影中爬起来， 迈向成功。
优秀领导必备的5项能力
五力模型
思考力
学习力
领导力
行动力
沟通力
领导力
• 领导力——是获得追随者的能力
四 渡 赤 水 出 奇 兵
四渡赤水出奇兵
——肖华
横断山，路难行。天如火，水似银。
亲人送水来解渴，军民鱼水一家人。
横断山，路难行。敌重兵，压黔境。
战士双脚走天下，四渡赤水出奇兵。
乌江天险重飞渡，兵临贵阳逼昆明。
——毛泽东主席
③生命能量要强
精力就是权力 要精满、气足、神旺
领导=领袖+导师
不但要指引方向，而且要传道、授业、解惑
• 卓越领导人的特征
领导人要会破冰 你走到哪里 像春风解冻，坚冰消融 而不是你走到哪里就结冰
提升领导力的5件事44页PPT
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
提升领导力的5件事
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
J共赢领导力提升领导力五种技术课件
引言【本讲重点】员工心目中的领导领导角色的变迁新型领导角色的变迁第1讲领导透视：理想领导者的特质【本讲重点】员工心目中的领导领导角色的变迁新型领导角色的变迁员工心目中的领导下属对于拙劣领导的负面反映美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进行调查，无论你针对的是什么样的行业，60%～75%的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。
”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例占到了60%～75%；德国人在过去的10年中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。
以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。
有一项关于国内一家的航空公司的调查，发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。
调查报告显示最普遍的两类抱怨是：◆基层管理者不愿意履行他们的权威，他们不愿意面对问题和冲突，缺乏自信，这个比例占到了20%；◆管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。
从这些调查中，可以得出一个结论：下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑。
从企业寿命看领导功过1.企业的平均寿命只有12.5岁企业是一个生命体，像人一样有自己的生命周期。
企业的寿命大概是多久呢？对于世界500强这些世界上最优秀的企业来说，其寿命大约是40年。
但这仅仅是一些优秀的企业，如果把在西欧、日本、北美所有的企业综合在一起，它们的平均寿命大约也只有12.5岁。
那么国内企业的寿命大概有多长呢？据统计，结果是8年的时间。
这个8年其实还是要打折扣的，为什么？因为国内企业一直是在计划经济的体制下运行的，国外很多企业还没有进入到中国来，还没有形成竞争。
在加入ＷＴＯ以后，中国的市场开放以后，各行各业都面临着国外同行的竞争和挑战。
在没有多少外来竞争和压力的情形之下，国内的企业寿命是8年的时间，那么未来情况又会如何呢？对于ＩＴ行业，企业的寿命更短。
两年前对于中关村电子一条街的调查结果显示：中关村电子一条街中，企业的寿命只有2年零10个月，仅仅1年的时间就有30家企业倒闭，50家企业再注册。
提升领导能力的五种技术
2010-11-23 2
员工需要激励的行为表现
员工的工作绩效不高，往往是因为员工没有工作的动力或缺乏激励导致的。
当员工表现如下表中所列举出种种症状时，作为领导者，你的直接反映是什么？
员工表现 症状1 症状2 症状3 症状4 症状5 症状6 症状7 症状8
2010-11-23
需要激励的信号 需要付出额外努力的时候表现不合作 不愿意做额外的工作 产品经常出现品质问题 不服从组长的工作安排 达不到工作要求效率
◆指挥型员工的特点 以自我为中心，对管理他人感兴趣，敢于承担责任，办事客观，重事不重 人，务实并讲效率，喜欢奖赏，重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻 视人际关系。 针对以上指挥型员工的激励方法： 针对以上指挥型员工的激励方法： ☆ 支持他们的目标，赞扬他们的效率。 ☆ 帮忙他们通融人际关系。巧妙地安排他们的工作，使他们她们的后腿。 的工作有一定的自主性。 ☆ 让她们在工作中自已弥补不足，而不要过份指责她们。 ☆ 避免让效率低下和优柔寡断的人去拖 ◆关系型员工的特点 重人不重事，善于处理人际关系，为人随和乐观，很少盛气凌人，不喜欢竞 争和冲突，做决定时有些优柔寡断，有时不愿意承担压力和责任，他们希望 能够受到别人的关注，没有观众，她不太情愿工作的。
2010-11-23
7
◆工兵型员工的特点
她们是天生的执行者乐于从事单调的重复性的工作，缺乏创意，在旧的环境 中做熟悉的工作会让他们感到稳定和踏实；她们忠诚可靠，守纪律，清楚自 已的职责，绝不会越线；她们只做分内之事，不愿指挥她人。。
针对以上工兵型员工的激励方法： 针对以上工兵型员工的激励方法：
☆ 对持她们的工作，对她们的认真态度和敬业精神给予肯定和鼓励。 ☆ 多给她们出主意，想办法。
激励的策略
员工需要激励的行为表现
员工的工作绩效不高，往往是因为员工没有工作的动力或缺乏激励导致的。
当员工表现如下表中所列举出种种症状时，作为领导者，你的直接反映是什么？
员工表现 症状1 症状2 症状3 症状4 症状5 症状6 症状7 症状8
2010-11-23
需要激励的信号 需要付出额外努力的时候表现不合作 不愿意做额外的工作 产品经常出现品质问题 不服从组长的工作安排 达不到工作要求效率
◆指挥型员工的特点 以自我为中心，对管理他人感兴趣，敢于承担责任，办事客观，重事不重 人，务实并讲效率，喜欢奖赏，重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻 视人际关系。 针对以上指挥型员工的激励方法： 针对以上指挥型员工的激励方法： ☆ 支持他们的目标，赞扬他们的效率。 ☆ 帮忙他们通融人际关系。巧妙地安排他们的工作，使他们她们的后腿。 的工作有一定的自主性。 ☆ 让她们在工作中自已弥补不足，而不要过份指责她们。 ☆ 避免让效率低下和优柔寡断的人去拖 ◆关系型员工的特点 重人不重事，善于处理人际关系，为人随和乐观，很少盛气凌人，不喜欢竞 争和冲突，做决定时有些优柔寡断，有时不愿意承担压力和责任，他们希望 能够受到别人的关注，没有观众，她不太情愿工作的。
2010-11-23
7
◆工兵型员工的特点
她们是天生的执行者乐于从事单调的重复性的工作，缺乏创意，在旧的环境 中做熟悉的工作会让他们感到稳定和踏实；她们忠诚可靠，守纪律，清楚自 已的职责，绝不会越线；她们只做分内之事，不愿指挥她人。。
针对以上工兵型员工的激励方法： 针对以上工兵型员工的激励方法：
☆ 对持她们的工作，对她们的认真态度和敬业精神给予肯定和鼓励。 ☆ 多给她们出主意，想办法。
激励的策略
提升领导能力的五项技术(ppt 50页)PPT文档52页
提升领导能力的五项技术(ppt Байду номын сангаас0页)
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
相关主题
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时间管理、授权、沟通、目标管理、 绩效管理、激励、教练、管理变革、 主持会议、领导风格、团队管理 难怪我们的领导者缺乏自信和勇气
9
如何扩大影响力？
10
领导者的三种技能
组织中的每个人，不管他的地位和职能如何， 都需要一些关键的执行能力以保证效率。组织 对于不同层级的领导者在能力上的要求也有所 区别。
协助下属发现问题 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 明确指导下属并产生行动计划 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈
31
领导风格—教练型
领导行为方式是命令与支持并重 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下
属对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈
26
Directive Behavior Key Words
Structure Organize Teach Supervise
建立结构 组织 教 监督
27
支持性行为
对下属的努力表示支持 下属自动自发地达成目标 鼓励和赞美下属，提高自信心 扩展下属思维，鼓励冒险
28
Supportive Behavior Key Words
32
教练型领导如何做？
担心自信心过强，甚至言过其实 D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的
训练刚刚开始
22
D2阶段
动机和自信心呈降低趋势 学然后知不足 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣
比预期的低 幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）
23
D3阶段
下属已具备较强的工作能力，并在熟 悉的工作范围内有效完成任务
遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工 作之信心
呈现出变动的工作意愿
24
D4阶段
下属在工作能力上已能独挡一面， 有强烈的动机和自信独立完成工作
唯一需要知道的是工作目标 主管们总是抱怨英才难觅
25
指挥性行为
是一种单向沟通 明确告知下属工作过程及步骤 （What Why When Where Who How） 严格监督 领导是决定者，解决问题的人
——提升领导能力的五项技术
培训师：章义伍
1
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总体概述
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培训师介绍
章义伍，男，MBA.曾在麦当劳、联想电脑、普尔 斯马特中国企业担任中高层管理职务，现任愿望置业 有限公司执行副总裁，兼清华大学职业经理训练中心 教授会成员，英国剑桥大学授证的在华培训师导师, 中国人力资源开发网特聘专家。
霍根的企业调查结果表明：无论在哪里或在什 么时候进行调查，也无论什么职业，60%至75% 的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自于他 们的直接上司。
霍根提出，在美国不称职的经营管理者的基本 比率占到60%至75%，德国人估计过去10年里至 少50%的高级主管是失败的。
5
员工心目中的领导
我们在对一家航空公司进行调查时发现：不称 职的管理者占到50%，报告显示。最普遍的两 类抱怨是： ——低层管理者不愿履行权威（20%），不愿 面对问题和冲突，缺乏自信； ——管理者甚至欺压下属（60%）例如：严密 监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。
2001年度被中国青年报《京萃周刊》评为十佳培 训师，2002年度被《中国经营报》评为十大企业培训 师，2003年度中国最具影响力的培训师之一。
3
课程目标
技巧一：诊断下属的发展层次 技巧二：弹性运用四种不同的领导方法 技巧三：如何培育下属 技巧四：激励下属的方法 技巧五：授权的步骤
4
员工心目中的领导
13
人员是资产还是负债？
60 50 40 30 20 10
0 第一类
第二类
第三类
14
权力的关键：依赖
如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替代 的，那么人们对于你的依赖将会增加
重要性。同一种资源在不同的企业其重要性是 不一样的
稀缺性/不可替代性
15
权力的基础
强制性权力 奖赏性权力 法定性权力 专家性权力 参照性权力
16
领导者，你的绩效从哪来？
= 领导者绩效
f
17
下属能完成任务吗？
任务或目标
18
人才识别的两个尺度
工作能力（知识、技能和经验） 工作意愿（动机和信心）
19
工作能力
个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备 的知识、技能和经验
能力反映了一个人的工作成熟度 能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支
领导技能可以分成三个层面，即技术技能、人 际关系技能和概念技能。这是任何层级的领导 者都必须具备的，只是程度上有所不同。
11
领导是一个影响的过程
领导是一个影响的过程。它是一种影 响他人或群体实现目标的能Purpose） 热情(Passion) 人才经营(People) 流程优化(Procedure) 自我定位(Place) 领导权力（Power）
Ask Listen Encourage Explain
问 听 鼓励 解释
29
领导风格—命令型
领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见) 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么
和怎样去完成各种任务。 决策由领导者自己决定 交流是单向(自上而下)的 监督 规则和纪律约束
30
命令型领导如何做？
持所发展出来的
20
工作意愿
个人或团队为达成某项特定目标或任务 而表现出来的信心、动机和专心度
信心：人们在无监督状况下能达到目标 的那种自我信念。
动机：一个人圆满达成目标所展现的兴 趣和热忱。
工作意愿反映了人的心理成熟度
21
D1阶段
大多数人面临新工作时都表现得非常热心， 且渴望学习
D1 较 具 工 作 动 机 ， 面 对 新 工 作 时 的 兴 奋 （初生牛犊不怕虎）
6
组织究竟能活多久？
成立期
组织灭亡
7
从企业寿命看领导功过？
企业是一个生命体，有自己的生命周期 世界500强的寿命为 年，中国企业的寿命仅
仅年 大部分企业死于 岁左右 主要问题在于： 领导者应对企业的过早夭折负责
8
中层领导者欠缺什么？
十年磨一剑！ 中层领导者的12项武器：角色管理、
9
如何扩大影响力？
10
领导者的三种技能
组织中的每个人，不管他的地位和职能如何， 都需要一些关键的执行能力以保证效率。组织 对于不同层级的领导者在能力上的要求也有所 区别。
协助下属发现问题 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 明确指导下属并产生行动计划 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈
31
领导风格—教练型
领导行为方式是命令与支持并重 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下
属对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈
26
Directive Behavior Key Words
Structure Organize Teach Supervise
建立结构 组织 教 监督
27
支持性行为
对下属的努力表示支持 下属自动自发地达成目标 鼓励和赞美下属，提高自信心 扩展下属思维，鼓励冒险
28
Supportive Behavior Key Words
32
教练型领导如何做？
担心自信心过强，甚至言过其实 D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的
训练刚刚开始
22
D2阶段
动机和自信心呈降低趋势 学然后知不足 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣
比预期的低 幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）
23
D3阶段
下属已具备较强的工作能力，并在熟 悉的工作范围内有效完成任务
遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工 作之信心
呈现出变动的工作意愿
24
D4阶段
下属在工作能力上已能独挡一面， 有强烈的动机和自信独立完成工作
唯一需要知道的是工作目标 主管们总是抱怨英才难觅
25
指挥性行为
是一种单向沟通 明确告知下属工作过程及步骤 （What Why When Where Who How） 严格监督 领导是决定者，解决问题的人
——提升领导能力的五项技术
培训师：章义伍
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总体概述
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培训师介绍
章义伍，男，MBA.曾在麦当劳、联想电脑、普尔 斯马特中国企业担任中高层管理职务，现任愿望置业 有限公司执行副总裁，兼清华大学职业经理训练中心 教授会成员，英国剑桥大学授证的在华培训师导师, 中国人力资源开发网特聘专家。
霍根的企业调查结果表明：无论在哪里或在什 么时候进行调查，也无论什么职业，60%至75% 的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自于他 们的直接上司。
霍根提出，在美国不称职的经营管理者的基本 比率占到60%至75%，德国人估计过去10年里至 少50%的高级主管是失败的。
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员工心目中的领导
我们在对一家航空公司进行调查时发现：不称 职的管理者占到50%，报告显示。最普遍的两 类抱怨是： ——低层管理者不愿履行权威（20%），不愿 面对问题和冲突，缺乏自信； ——管理者甚至欺压下属（60%）例如：严密 监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。
2001年度被中国青年报《京萃周刊》评为十佳培 训师，2002年度被《中国经营报》评为十大企业培训 师，2003年度中国最具影响力的培训师之一。
3
课程目标
技巧一：诊断下属的发展层次 技巧二：弹性运用四种不同的领导方法 技巧三：如何培育下属 技巧四：激励下属的方法 技巧五：授权的步骤
4
员工心目中的领导
13
人员是资产还是负债？
60 50 40 30 20 10
0 第一类
第二类
第三类
14
权力的关键：依赖
如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替代 的，那么人们对于你的依赖将会增加
重要性。同一种资源在不同的企业其重要性是 不一样的
稀缺性/不可替代性
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权力的基础
强制性权力 奖赏性权力 法定性权力 专家性权力 参照性权力
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领导者，你的绩效从哪来？
= 领导者绩效
f
17
下属能完成任务吗？
任务或目标
18
人才识别的两个尺度
工作能力（知识、技能和经验） 工作意愿（动机和信心）
19
工作能力
个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备 的知识、技能和经验
能力反映了一个人的工作成熟度 能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支
领导技能可以分成三个层面，即技术技能、人 际关系技能和概念技能。这是任何层级的领导 者都必须具备的，只是程度上有所不同。
11
领导是一个影响的过程
领导是一个影响的过程。它是一种影 响他人或群体实现目标的能Purpose） 热情(Passion) 人才经营(People) 流程优化(Procedure) 自我定位(Place) 领导权力（Power）
Ask Listen Encourage Explain
问 听 鼓励 解释
29
领导风格—命令型
领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见) 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么
和怎样去完成各种任务。 决策由领导者自己决定 交流是单向(自上而下)的 监督 规则和纪律约束
30
命令型领导如何做？
持所发展出来的
20
工作意愿
个人或团队为达成某项特定目标或任务 而表现出来的信心、动机和专心度
信心：人们在无监督状况下能达到目标 的那种自我信念。
动机：一个人圆满达成目标所展现的兴 趣和热忱。
工作意愿反映了人的心理成熟度
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D1阶段
大多数人面临新工作时都表现得非常热心， 且渴望学习
D1 较 具 工 作 动 机 ， 面 对 新 工 作 时 的 兴 奋 （初生牛犊不怕虎）
6
组织究竟能活多久？
成立期
组织灭亡
7
从企业寿命看领导功过？
企业是一个生命体，有自己的生命周期 世界500强的寿命为 年，中国企业的寿命仅
仅年 大部分企业死于 岁左右 主要问题在于： 领导者应对企业的过早夭折负责
8
中层领导者欠缺什么？
十年磨一剑！ 中层领导者的12项武器：角色管理、