项目人力资源管理
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1. 设备重复购置，公共资源利用率不高。 2. 面向项目的决策，面对技术状况考虑较少 3. 忙于应付客户眼前需求，缺乏长远战略目标； 4. 项目多就会造成混乱，适合中小公司，除非很高的管 理水平，难以适应跨地域的大型公司。
项 目 型 组 织
怎样归档你的文件？
项目报告
生产 项目
动画演示
Power Point
马洛斯需求理论
自我
自我实现的成就感
他人的尊敬
友爱，归属
自尊
安全，秩序
衣
社会需求
安 全 需住 求 食
性
生 理 需 求
欲望与道德无关，与道德有关的是达到欲望的手段；
马洛斯需求理论
马斯洛需求 满足需求的手段
生理需求 安全需求 社会需求 受人尊重 自我实现 按时发薪，劳动强度，工作环境 劳动保险，医疗保险，退休计划 集体活动，培训机会，参与决策 职务提升，级别提升，荣誉奖励 创业机会，利润分成，员工持股
15%
5% 10% 0% 100%
1
1 1 1
2
2 2 2
3
3 3 3 26
4
4 4 4
5
5 5 5
0.60
0.25 0.20 0.00 3.20
职位：电脑系统开发工程师，底线标准分数 = 3.00
岗位定义及职务说明
上下级 领导关系 岗位职责
流程参与 的程序
岗位 名称
能力及 经验要求
工作使命
关键业绩 指标（KPI）
项 目 组 织 架 构
项目 经理
子项目-A
子项目-1
子项目-2
子项目-3
子项目-B
子项目-C
每个项目组成员都一个子项目的负责人，同时也是别组的普通成员。
矩阵式组织架构
总 经 理
职能经理
职能经理
职能经理
项目经理
项目经理
项目经理
各种组织类型的优缺点
优点
职 能 型 组 织 矩 阵 型 组 织
1. 结构简单，直线管理，员工只向一个上司汇报 2. 职能明确，分工清晰，专业化程度高 3. 可为成员提供支持可提高职员专业能力 4. 沟通限于部门内和上下级之间，纵向信息传递快 5. 有明确职责权力，易于授权、执行、控制
激励能力
沟通能力
经理人能力测评
序号
A 1 2 3 B 4 5 6 C 7 8 9
经理人关键管理能力
行政能力（自我工作管理） 时间管理与工作排序 目标与标准设定 计划与安排工作 沟通能力（与人协调沟通） 倾听与组织信息 给予明确的信息 获取正确的信息 督导能力（建立工作团队） 训练教导与授权 评估下属的绩效 行为规范与智商
50 58 50 62 66
80
50 416
项目线性责任表
人员\任务
张三 李四
需求调查
制定计划
C A
技术开发
技术检验
A
C
王五
赵六 周七
S
S
S
S
A
P
A
P
P
刘八
杨九 批准=C 负责=A
P
P 参加=P
P
P
P P
评审=S
获得人才的五种途径
租赁 挖取 招聘 面 谈 面 唔 租赁 挖取 招聘 试 举荐 面 试
中国评分
64
欧美评分
78
东南亚评分
36
38
86
46
41
76
50
D
10 11 12 平均
认知能力（思考清晰慎密）
问题确认与解决 风险衡量与决断 清晰思考与分析问题
48
66
32
48
78
43
激励机制与绩效考评
• 马洛斯需求理论 • 期望值蓝板效应 • 激励机制四要素 • 绩效考评四模块 • 绩效考评的方法
组织架构三模式 • 垂直式组织架构 • 网络式组织架构 • 矩阵式组织架构 工作流程的分类 • 汇集型工作流程 • 接力型工作流程 • 互动型工作流程 • 聚焦型工作流程
怎样归档你的文件？
时间管理
课程 大纲 打印 课本 演示 课件 辅助 课件
成本管理
质量管理
文件 按 文 夹-W 件
Word Power Point Power Point Excel
骨干 人才
内部培养，稳定聘用
人才的功能取向
建议者
• • • • • 乐于与团队分享信息 争取高目标，高绩效 愿意提出建设性意见 乐于为自己言行负责 有清晰敏锐的判断力
个性强
• • • • •
进攻者
开诚布公地揭露弊端 对团队目标提出质疑 深究原因并排忧解难 推动制定高难度标准 鼓励团队承担高风险
功能弱
参与过程
业绩指标
素质要求
人力资源的配置
人力资源平衡表
4人
A
3人
A
B
2人
B
C
B C C
1天
1人
C
2天 3天 4天 5天 6天
任务责任分配表
人员\任务 张三 李四 王五 赵六 周七 刘八 杨九 任务工时 58 20 28 32 42 20 8 12 40 32 8 104 10 86 76 任务A 10 30 24 2 20 任务B 任务C 任务D 40 4 24 6 40 6 任务E 人员工时
计划
任务/期限/预算/质量
控制
对照计划调整指标
方法
WBS/SWOT/甘特图
组织
分工/授权/责任
文化
价值/信念/传统
激励、领导、谈判 - 人 – 知识、决策、沟通
人力资源管理系统四大支柱
人 力 资 源 管 理 理 念
团
队
人力资源管理系统
组织架构 制度 管理机制 动力 管理程序 计划 管理技术 方法
组织架构与工作流程
举荐
培训
测 试
考 试
用
培训
人才评估的基本原则
标准是主观的 而不是客观的
用非凡之人不 如用凡人之长
质量重于数量 猎头宁缺勿滥
动态考察人才 赛马识别好马
人才无法储备 能力用进废退 考试难识真金 成败难论英雄
人才的阶段取向
成 就 境 遇
逢高减磅，探底建仓
成功 上升 攀登 起步 下坡 滑落 谷底
时间
人才的价值取向（1）
缺点
1. 过分注重职能专业难于建设项目管理队伍 2. 没有明确对外负责人客户找不到专门联络 3. 难于拓宽项目人员综合能力，只能适应内部项目 4. 跨部门沟通困难，纵向授权阻碍信息横向流通 5. 本位利益导致争资源，争功诿过，忙闲不均
1. 有利于与客户直接沟通， 2. 有利于培养独当一面的项目经理 3. 利于团队成员全面发展，既在职能部门积累技术 经验，同时在项目团队熟悉市场规则 4. 多项目分摊稀缺资源，提高资金和资源利用率 5. 有利于协调动员各职能部门的广泛支持 6. 信息流动性强，纵横跨部门贯穿整个组织
财务预算
项目 文件 夹-S 项目 文件 夹-K 项目 文件 夹-F
按 文 件 类 别 （ 内 容 ） 归 档
Word
Excel
科研 项目
Word
Power Point
Excel
服务 项目
Word
Power Point
Excel
文件夹-W
按 项 目
文件夹-P
形 式 （ ）
文件夹-E
归 档
团队的工作流程分类
护士图形 谨慎区 感性区
• • • •
感情丰富 情绪敏感 善于表达 喜欢交际
人才的结构取向
经理人才 领军将才 操作人才 参谋人才 技术人才 研究人才 执行人员 工作人员
职业经理人的素质
职业道德
诚实守信
能力素质
决策能力
知识结构
项目管理知识
实事求是
认真负责
组织能力
创新能力 协调能力
一般管理知识
行业专业知识
工作使命
• • •
• • • • • • • • • • •
主持年度产品战略、新产品开发和营销活动计划的制定和实施， 设置和认可所负责产品的销售目标和奖励制度； 确保所负责产品线的市场份额和利润的最大化
业务计划制订程序：驱动/制订 关键客户管理程序：提供输入 渠道策略管理程序：提供输入 促销程序定价程序：制订计划及执行 新产品的开发程序：驱动/执行/协调 财务指标：产品线销售额、毛利、营业利润的业务目标完成度 市场指标：产品线市场份额、客户/合作伙伴的满意度和保留率 行为指标：市场跟踪积极性、及时性；和销售研发部门合作的团队精神； 三年以上丰富的市场营销经验，高科技行业的丰富经验 战略思维能力，具有把握全局的意识， 曾有在销售，研发部门及产品公司工作的相关经验
1. 组织扁平化，责权关系明确， 2. 本位利益弱化，人力资源调动灵活 3. 团队合作较好，可发挥团队积极性创造性 4. 信息横向沟通灵敏，决策风险小，效率高。 5. 以客户需求为中心，市场导向性强
1. 结构复杂，管理和控制困难，容易产生纵横矛盾 2. 双重责任和汇报关系，难于平衡权力 3. 虽有激励机制，但仍会产生责任权力不协调问题 4. 多个项目同时争夺稀缺资源，会带来部门利益冲突 5. 对问题反映快，但涉及环节多，决策效率低 6. 双重报告增加管理成本，需较复杂的制度及程序方可 保证其运行
• • • • • 不在背后议论其他人 不赞成目标服从多数 保留意见但执行决定 协助其他人解决问题 提醒团队不偏离计划 • • • • • 参与解决问题和冲突 幽默轻松地活跃气氛 积极接受反馈的意见 乐于贡献资源和信息 具备较强的团队精神
功能强
协从者
个性弱
调和者
素质分析九宫格
高
以 往 的 工 作 业 绩 和 经 验
• 对后果和资源所 负的责任
• 对决策和执行赋 予的权利
要素加权岗位评分法
岗位所需素质
1）知识技能
2）判断决策
权重
30%
5%
候选人的评估分
1
1
加权得分
1.20
0.10
2
2
3
3
4
4
5
5
3）承担责任
4）排难解困
10%
25%
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
0.10
0.75
5）团队协作
6）人际关系 7）碶而不舍 8）身强力壮 合计
汇集型流程
接力型流程
互动型流程
聚焦型流程
岗位设定及人才评估
• 岗位的设定
• 职位的评估 • 职位说明书
• 人才获得渠道
• 人才评估原则 • 人才的阶段取向
• 人才的价值取向
• 人才的功能取向 • 人脑的四维模型
岗位的设定
职位关 联分析 职责 定义 设定薪 酬待遇
专用型人才
目标工 作分解
设定工 作目标
态度好
B
能力弱
A
能力强
C
态度： • 是否认同组织的共同目标 • 是否具有团队合作的精神
D
态度差
能力： • 知识，技能，经验，办事效率 • 判断力，表达能力，学习能力
人才的价值取向（2）
稀缺性 外部商聘，短期合作 内部选拔，锁定重用
独特 人才
价值低
组织 目标
核心 人才
价值高
辅助 人才
外部招工，临时雇佣 普遍性
客户
销售部门 市场企划 后勤外联部门 生产部门 一线部门
支持 系统
科研开发 行政部门 三 线
质量检验 财务部门 部 门
二线部门
人力资源部门
组织架构的三种模式
强
垂直式组织
弱 信息横向
信 息 纵 向 传 输 效 率
矩阵式组织
强
的 的 传输效率
矩阵式组织
网络式组织
弱
垂直式组织架构
信息
投资人
客户
网络式组织架构
项目管理知识体系
知识体系 风险管理 沟通管理 人力管理 采购管理 质量管理 成本管理 时间管理 范围管理 集成管理
项目管理
Fra Baidu bibliotek
启动
计划
实施
控制
收尾
阶段
管理学的学科定位
规律性
非规律性
数 物 化 学 理 学
……
医 管 学 理
……
历 文 艺 史 学 术
强调共性
中点
强调个性
管理体系构成要素
信息
指令/进度/成本/绩效
岗位定义及职位说明
职位名称 领导关系 岗位职责
产品经理 上级：行业产品营销主管或商用/家用产品营销主管 • • • • • 产品战略：负责所负责产品线战略的制定，包括产品组合的管理、产品定位和定价 产品开发：主持及推动新产品开发和推广，对内和对外的新产品市场沟通和新产品培训 业务目标：负责产品线的损益表，驱动财务和业务目标的实现 销售目标：根据销售部门的输入，制定产品线的 销售目标和销售奖励办法（预算） 营销活动：品牌管理部的输入和监督下制定和实施产品线具体的广告和促销方案
躺在业绩上吃 老本的功臣
最有价值人员 核心成员
业绩稳定人员 骨干人员
应该被淘汰
新员工
低
职业发展的潜力，学习能力
高
人才大脑四维模型
理性区 电脑程序员图形 • • • • 逻辑思维 量化分析 批判眼光 冷静漠然 • • • • 大胆想象 勇于冒险 打破成规 莽撞轻信 好奇区
• • • •
保守知足 防微杜渐 踏实可靠 循序渐进
职责 定义
设定薪 酬待遇
复合型人才
职位的评估
输入
• 工作所需知识 和技能 • 个人性格和能 力特征
过程
• 创造力，判断 力，控制力 • 主动性，积极 性，坚持性
输出
• 对团队业绩的最 终贡献 • 对团队工作发挥 的作用
• 个人经验和教 育背景
• 个人身体及健 康状况
• 团队协作，人 际交往技巧
• 能力付出及解 决问题难度
期望值：摸蓝板效应
蓝板效应原则：
• 任务指标比能力高一点；
• 奖励比心里预期高一点； • 处罚比忍受程度低一点；
期望值理论：
• 马斯洛需求：掌握员工的期望值
• 摸篮板效应：引导员工的期望值
激励机制四大要素
监督约束
（控制力）
奖惩激励
（推力）
人力资源
Word Power Point Power Point Excel
Word
Power Point
Power Point Excel
文件 夹-K 文件 夹-P
文件 夹-E
形 式 及 性 质 （ 专 业 ） 归 档
文件夹-T
文件夹-C
文件夹-Q
按 课 程 类 别 （ 项 目 ） 归 档
部门的功能定位
项 目 型 组 织
怎样归档你的文件？
项目报告
生产 项目
动画演示
Power Point
马洛斯需求理论
自我
自我实现的成就感
他人的尊敬
友爱，归属
自尊
安全，秩序
衣
社会需求
安 全 需住 求 食
性
生 理 需 求
欲望与道德无关，与道德有关的是达到欲望的手段；
马洛斯需求理论
马斯洛需求 满足需求的手段
生理需求 安全需求 社会需求 受人尊重 自我实现 按时发薪，劳动强度，工作环境 劳动保险，医疗保险，退休计划 集体活动，培训机会，参与决策 职务提升，级别提升，荣誉奖励 创业机会，利润分成，员工持股
15%
5% 10% 0% 100%
1
1 1 1
2
2 2 2
3
3 3 3 26
4
4 4 4
5
5 5 5
0.60
0.25 0.20 0.00 3.20
职位：电脑系统开发工程师，底线标准分数 = 3.00
岗位定义及职务说明
上下级 领导关系 岗位职责
流程参与 的程序
岗位 名称
能力及 经验要求
工作使命
关键业绩 指标（KPI）
项 目 组 织 架 构
项目 经理
子项目-A
子项目-1
子项目-2
子项目-3
子项目-B
子项目-C
每个项目组成员都一个子项目的负责人，同时也是别组的普通成员。
矩阵式组织架构
总 经 理
职能经理
职能经理
职能经理
项目经理
项目经理
项目经理
各种组织类型的优缺点
优点
职 能 型 组 织 矩 阵 型 组 织
1. 结构简单，直线管理，员工只向一个上司汇报 2. 职能明确，分工清晰，专业化程度高 3. 可为成员提供支持可提高职员专业能力 4. 沟通限于部门内和上下级之间，纵向信息传递快 5. 有明确职责权力，易于授权、执行、控制
激励能力
沟通能力
经理人能力测评
序号
A 1 2 3 B 4 5 6 C 7 8 9
经理人关键管理能力
行政能力（自我工作管理） 时间管理与工作排序 目标与标准设定 计划与安排工作 沟通能力（与人协调沟通） 倾听与组织信息 给予明确的信息 获取正确的信息 督导能力（建立工作团队） 训练教导与授权 评估下属的绩效 行为规范与智商
50 58 50 62 66
80
50 416
项目线性责任表
人员\任务
张三 李四
需求调查
制定计划
C A
技术开发
技术检验
A
C
王五
赵六 周七
S
S
S
S
A
P
A
P
P
刘八
杨九 批准=C 负责=A
P
P 参加=P
P
P
P P
评审=S
获得人才的五种途径
租赁 挖取 招聘 面 谈 面 唔 租赁 挖取 招聘 试 举荐 面 试
中国评分
64
欧美评分
78
东南亚评分
36
38
86
46
41
76
50
D
10 11 12 平均
认知能力（思考清晰慎密）
问题确认与解决 风险衡量与决断 清晰思考与分析问题
48
66
32
48
78
43
激励机制与绩效考评
• 马洛斯需求理论 • 期望值蓝板效应 • 激励机制四要素 • 绩效考评四模块 • 绩效考评的方法
组织架构三模式 • 垂直式组织架构 • 网络式组织架构 • 矩阵式组织架构 工作流程的分类 • 汇集型工作流程 • 接力型工作流程 • 互动型工作流程 • 聚焦型工作流程
怎样归档你的文件？
时间管理
课程 大纲 打印 课本 演示 课件 辅助 课件
成本管理
质量管理
文件 按 文 夹-W 件
Word Power Point Power Point Excel
骨干 人才
内部培养，稳定聘用
人才的功能取向
建议者
• • • • • 乐于与团队分享信息 争取高目标，高绩效 愿意提出建设性意见 乐于为自己言行负责 有清晰敏锐的判断力
个性强
• • • • •
进攻者
开诚布公地揭露弊端 对团队目标提出质疑 深究原因并排忧解难 推动制定高难度标准 鼓励团队承担高风险
功能弱
参与过程
业绩指标
素质要求
人力资源的配置
人力资源平衡表
4人
A
3人
A
B
2人
B
C
B C C
1天
1人
C
2天 3天 4天 5天 6天
任务责任分配表
人员\任务 张三 李四 王五 赵六 周七 刘八 杨九 任务工时 58 20 28 32 42 20 8 12 40 32 8 104 10 86 76 任务A 10 30 24 2 20 任务B 任务C 任务D 40 4 24 6 40 6 任务E 人员工时
计划
任务/期限/预算/质量
控制
对照计划调整指标
方法
WBS/SWOT/甘特图
组织
分工/授权/责任
文化
价值/信念/传统
激励、领导、谈判 - 人 – 知识、决策、沟通
人力资源管理系统四大支柱
人 力 资 源 管 理 理 念
团
队
人力资源管理系统
组织架构 制度 管理机制 动力 管理程序 计划 管理技术 方法
组织架构与工作流程
举荐
培训
测 试
考 试
用
培训
人才评估的基本原则
标准是主观的 而不是客观的
用非凡之人不 如用凡人之长
质量重于数量 猎头宁缺勿滥
动态考察人才 赛马识别好马
人才无法储备 能力用进废退 考试难识真金 成败难论英雄
人才的阶段取向
成 就 境 遇
逢高减磅，探底建仓
成功 上升 攀登 起步 下坡 滑落 谷底
时间
人才的价值取向（1）
缺点
1. 过分注重职能专业难于建设项目管理队伍 2. 没有明确对外负责人客户找不到专门联络 3. 难于拓宽项目人员综合能力，只能适应内部项目 4. 跨部门沟通困难，纵向授权阻碍信息横向流通 5. 本位利益导致争资源，争功诿过，忙闲不均
1. 有利于与客户直接沟通， 2. 有利于培养独当一面的项目经理 3. 利于团队成员全面发展，既在职能部门积累技术 经验，同时在项目团队熟悉市场规则 4. 多项目分摊稀缺资源，提高资金和资源利用率 5. 有利于协调动员各职能部门的广泛支持 6. 信息流动性强，纵横跨部门贯穿整个组织
财务预算
项目 文件 夹-S 项目 文件 夹-K 项目 文件 夹-F
按 文 件 类 别 （ 内 容 ） 归 档
Word
Excel
科研 项目
Word
Power Point
Excel
服务 项目
Word
Power Point
Excel
文件夹-W
按 项 目
文件夹-P
形 式 （ ）
文件夹-E
归 档
团队的工作流程分类
护士图形 谨慎区 感性区
• • • •
感情丰富 情绪敏感 善于表达 喜欢交际
人才的结构取向
经理人才 领军将才 操作人才 参谋人才 技术人才 研究人才 执行人员 工作人员
职业经理人的素质
职业道德
诚实守信
能力素质
决策能力
知识结构
项目管理知识
实事求是
认真负责
组织能力
创新能力 协调能力
一般管理知识
行业专业知识
工作使命
• • •
• • • • • • • • • • •
主持年度产品战略、新产品开发和营销活动计划的制定和实施， 设置和认可所负责产品的销售目标和奖励制度； 确保所负责产品线的市场份额和利润的最大化
业务计划制订程序：驱动/制订 关键客户管理程序：提供输入 渠道策略管理程序：提供输入 促销程序定价程序：制订计划及执行 新产品的开发程序：驱动/执行/协调 财务指标：产品线销售额、毛利、营业利润的业务目标完成度 市场指标：产品线市场份额、客户/合作伙伴的满意度和保留率 行为指标：市场跟踪积极性、及时性；和销售研发部门合作的团队精神； 三年以上丰富的市场营销经验，高科技行业的丰富经验 战略思维能力，具有把握全局的意识， 曾有在销售，研发部门及产品公司工作的相关经验
1. 组织扁平化，责权关系明确， 2. 本位利益弱化，人力资源调动灵活 3. 团队合作较好，可发挥团队积极性创造性 4. 信息横向沟通灵敏，决策风险小，效率高。 5. 以客户需求为中心，市场导向性强
1. 结构复杂，管理和控制困难，容易产生纵横矛盾 2. 双重责任和汇报关系，难于平衡权力 3. 虽有激励机制，但仍会产生责任权力不协调问题 4. 多个项目同时争夺稀缺资源，会带来部门利益冲突 5. 对问题反映快，但涉及环节多，决策效率低 6. 双重报告增加管理成本，需较复杂的制度及程序方可 保证其运行
• • • • • 不在背后议论其他人 不赞成目标服从多数 保留意见但执行决定 协助其他人解决问题 提醒团队不偏离计划 • • • • • 参与解决问题和冲突 幽默轻松地活跃气氛 积极接受反馈的意见 乐于贡献资源和信息 具备较强的团队精神
功能强
协从者
个性弱
调和者
素质分析九宫格
高
以 往 的 工 作 业 绩 和 经 验
• 对后果和资源所 负的责任
• 对决策和执行赋 予的权利
要素加权岗位评分法
岗位所需素质
1）知识技能
2）判断决策
权重
30%
5%
候选人的评估分
1
1
加权得分
1.20
0.10
2
2
3
3
4
4
5
5
3）承担责任
4）排难解困
10%
25%
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
0.10
0.75
5）团队协作
6）人际关系 7）碶而不舍 8）身强力壮 合计
汇集型流程
接力型流程
互动型流程
聚焦型流程
岗位设定及人才评估
• 岗位的设定
• 职位的评估 • 职位说明书
• 人才获得渠道
• 人才评估原则 • 人才的阶段取向
• 人才的价值取向
• 人才的功能取向 • 人脑的四维模型
岗位的设定
职位关 联分析 职责 定义 设定薪 酬待遇
专用型人才
目标工 作分解
设定工 作目标
态度好
B
能力弱
A
能力强
C
态度： • 是否认同组织的共同目标 • 是否具有团队合作的精神
D
态度差
能力： • 知识，技能，经验，办事效率 • 判断力，表达能力，学习能力
人才的价值取向（2）
稀缺性 外部商聘，短期合作 内部选拔，锁定重用
独特 人才
价值低
组织 目标
核心 人才
价值高
辅助 人才
外部招工，临时雇佣 普遍性
客户
销售部门 市场企划 后勤外联部门 生产部门 一线部门
支持 系统
科研开发 行政部门 三 线
质量检验 财务部门 部 门
二线部门
人力资源部门
组织架构的三种模式
强
垂直式组织
弱 信息横向
信 息 纵 向 传 输 效 率
矩阵式组织
强
的 的 传输效率
矩阵式组织
网络式组织
弱
垂直式组织架构
信息
投资人
客户
网络式组织架构
项目管理知识体系
知识体系 风险管理 沟通管理 人力管理 采购管理 质量管理 成本管理 时间管理 范围管理 集成管理
项目管理
Fra Baidu bibliotek
启动
计划
实施
控制
收尾
阶段
管理学的学科定位
规律性
非规律性
数 物 化 学 理 学
……
医 管 学 理
……
历 文 艺 史 学 术
强调共性
中点
强调个性
管理体系构成要素
信息
指令/进度/成本/绩效
岗位定义及职位说明
职位名称 领导关系 岗位职责
产品经理 上级：行业产品营销主管或商用/家用产品营销主管 • • • • • 产品战略：负责所负责产品线战略的制定，包括产品组合的管理、产品定位和定价 产品开发：主持及推动新产品开发和推广，对内和对外的新产品市场沟通和新产品培训 业务目标：负责产品线的损益表，驱动财务和业务目标的实现 销售目标：根据销售部门的输入，制定产品线的 销售目标和销售奖励办法（预算） 营销活动：品牌管理部的输入和监督下制定和实施产品线具体的广告和促销方案
躺在业绩上吃 老本的功臣
最有价值人员 核心成员
业绩稳定人员 骨干人员
应该被淘汰
新员工
低
职业发展的潜力，学习能力
高
人才大脑四维模型
理性区 电脑程序员图形 • • • • 逻辑思维 量化分析 批判眼光 冷静漠然 • • • • 大胆想象 勇于冒险 打破成规 莽撞轻信 好奇区
• • • •
保守知足 防微杜渐 踏实可靠 循序渐进
职责 定义
设定薪 酬待遇
复合型人才
职位的评估
输入
• 工作所需知识 和技能 • 个人性格和能 力特征
过程
• 创造力，判断 力，控制力 • 主动性，积极 性，坚持性
输出
• 对团队业绩的最 终贡献 • 对团队工作发挥 的作用
• 个人经验和教 育背景
• 个人身体及健 康状况
• 团队协作，人 际交往技巧
• 能力付出及解 决问题难度
期望值：摸蓝板效应
蓝板效应原则：
• 任务指标比能力高一点；
• 奖励比心里预期高一点； • 处罚比忍受程度低一点；
期望值理论：
• 马斯洛需求：掌握员工的期望值
• 摸篮板效应：引导员工的期望值
激励机制四大要素
监督约束
（控制力）
奖惩激励
（推力）
人力资源
Word Power Point Power Point Excel
Word
Power Point
Power Point Excel
文件 夹-K 文件 夹-P
文件 夹-E
形 式 及 性 质 （ 专 业 ） 归 档
文件夹-T
文件夹-C
文件夹-Q
按 课 程 类 别 （ 项 目 ） 归 档
部门的功能定位